企业竞争模拟战略战术研究

企业竞争模拟战略战术研究

【引言】历时半年的中国治理大赛早已结束，我们学校专门遗憾地无缘总决赛，这是出乎我们所有人想象的，每位参赛队员为此到底付出多少没人明白。往常总认为我们确信会有队伍进全国八强，因为我们有实力，而现在，大概没什么可讲得了，一心想弄出点东西来以供大伙儿分享。往常我们或许更多地是想着自己队伍能拼到最后，而现实是我们全被淘汰，我们的学校被淘汰。假如还有机会的话，我想讲的是，我们校队谁出线并不重要，重要的是我们必须有队伍出线，为了学校的荣誉，为了向他们证明。【摘要】以下是我个人、我们团队在这几个月马拉松式企业竞争模拟中的得到的一些感悟，认识以及同兄弟公司交流中得到的一些模拟公司运营经验及战略战术，其中许多是引自FINO、INO、NEXT、UFO、Lord、Xmuapex、N-SHOP等实战及理论高手的研究成果，同时推广他们正确可取的战略战术思想，在此并无侵权之意，竞赛只是一个交流的平台。以下将从模拟公司的整体战略规划，产品、生产、市场、财务、评分标准等全方位阐述“企业竞争模拟”中的诸多问题。旨在交流思想，希望大伙儿批判指正。

企业整体战略篇（要紧参考FINO）

能够成功晋级全国总决赛的队伍至少具备两种能力：制定成熟的公司战略；完成战略的执行能力。

成熟的公司战略：由于模拟有一个期数限制，各家公司都只需要在规定的期限内完成目的即可。目的即是通过对竞赛规则的理解和把握最后实现达到那七项指标（本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率）加权综合评分最高即可。但是由于各个公司自身的能力和经验不同，可能会制订出完全不同的公司战略。公司战略可分宏观和微观两部分。

宏观上从期限上来看，假如模拟有8期的话，我们认为能够把第1、2期作为第一时期，第3、4、5期作为第二时期，剩下的6、7、8期作为第三时期。我之因此如此划分，是因为在这三个时期我们的进展重心完全不同。在所有人都明白要扩大产能、舍命发债的时候，我们如何去决定时期性的任务：第一时期的首次发债有多少要用来买机器？第二时期的产能扩张能够达到什

么速度？第三时期如何调整指标以适应规则的要求？这些差不

多上要考虑的问题。宏观战略思想能够在完成整个竞赛的过程之后才通过观看一个公司的进展轨迹获得的，也许在前期和中期没有什么差不的公司到后期会有完全不同表现，这确实是战略的差不。

微观上，从公司内部操纵的角度，生产什么样的产品、如何向市场投放、财务安排、人员招聘，差不多上微观战略的组成部分。这部分要考虑到的问题不像宏观战略一样会贯穿整个竞赛，但每期的决策至少会阻碍前后三期指标。举一个最简单的例子，

每期雇多少人大概是一个专门简单的问题，但接下来会阻碍下期的人数，然后是下期的生产安排，再是下期的供货量发生变化、最后体现在价格上。众所周知，那个竞赛最难的部分之一确实是对市场的预测，假如由于人数的变动导致产品结构发生较大的变化，无疑会增加预测的难度，这会增加企业运营的风险。那个风险能不能够被操纵？这就取决于各家公司的能力了。

各家公司的战略一旦确定，各期都只会对那个总体的战略做出微调，其中微观的调整大于宏观。至于讲各家的战略孰优孰劣，没有一个定论，最后的胜者也不一定在战略上遥遥领先，这还将取决于各家对战略的执行情况以及依照市场进展状况对确定的

战略进行及时修正的能力。也许A公司的战略不如B公司完美，但A公司能够完全的执行而B公司不能，那么最后获胜的也有可能是A。一般我们认为四个产品均衡投放是最佳的选择，但复赛我们赛区中，FINO四种产品均衡投放，而weiwei就坚持只做ABD，elite就大量投放BC，最后三家的分数是伯仲难分（他们分不是我们赛区一二三名，赛后weiwei公司对自己的战略选择表示后悔），谁又敢讲自己的战略是最好的呢？总之，战略这种东西，只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，依照自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。

完成战略的执行能力：战略已定，剩下的确实是执行战略的能力。各个公司的禀赋不一样，战略也不一样，但落实到执行层面，就有指标来评判了。有的公司擅长扩张，扩张的速度居于前

列，但利润上不去，差的确实是赢利能力；有的公司精打细算，成本领先，利润专门高，但规模太小，差的确实是现金流的规划。扩张本身没有错，但假如没有能够带来预期的利润，规模再大也只是粗放型的企业，往往容易被集约型的公司打败。由粗放扩张到集约生产，比的确实是细节。这些细节确实是执行能力。

同样这与每位队员的知识背景也是有一定联系的。会计系的同学对成本是最敏感的；金融学的同学可能对企业经营风险及投融资更有感受；学营销的同学，可能就更容易把握市场；理工科背景的同学，那么数据分析往往做得好一点。总之，各有各的长处，如何发挥各自的长处，并将其转化为执行能力，进而为整个战略服务，这是各家有心的公司都应该掌握的。

产品篇

一产品战略选择

模拟开始的第一件事是制定公司进展战略，而制定公司战略首先要做的确实是选择生产什么产品。通过许多次模拟、演练，我们发觉，在校内赛中四产品战略从未拿过第一，而实际上平常练习四产品战略的队伍是我们中较有实力的，大概两产品战略还略显优势，或许这与我们的模拟级不水平有关。事实上到全国预赛时，任何使用二产品战略的公司只要遇到一个有实力的对手他们就会垮，在全国复赛中是没人用二产品战略的。多产品均衡进展实际上能够有效地规避许多风险，因为这ABCD四种产品差不多上同源的联产品。

全国复赛中7个赛区，出线的有14个，2个是三产品

战略的，比例是1/7。7个赛区的前5名中，共有6个是三产品

战略的，比例是6/35。因此这也并不能讲四产品战略就一定比

三产品战略优，三产品战略和四产品战略究竟孰优孰劣，大概难有定论。不同的情景，不同的对手，不同的策略，都会阻碍到战略的力量。

若我们打算实施三产品战略，到底该如何选择呢？往常我们总是想依照已提供的初始数据去分析出每种产品的盈利能力，然后选择盈利能力较强的产品，许多次实践后发觉那不太可行，因为那仅仅是初始数据，真正的公司运营并没开始。各产品的盈利能力实际上是你模拟后做出来的，C产品是一直以来都不如何被看好的产品，但我们曾试过把它作为主打产品来做（各方面投入最多），结果是我们以更高的价格卖了更多的产品。往往人们坚信在开始就应该有个产品优与劣，并做出自己推断，而结果往往证明他是正确的，而事实上不知他们有没考虑过它的赚钞票是因为自己以为它赚钞票而重点进展才导致最终它盈利能力较强（有人讲投资，不是投向实质上最好的，而是投给大伙儿都认为最好的，即投资预期）

因此我们也认为各产品的盈利能力实有个顺序的，但那要到模拟结束后分析往常各期的历史数据才明白，我就曾做过那件事，在校内赛时，由于模拟情景就那几种，因此我抽空（五一假期）把往常的各种情景都分析过，最后拿第一的公司专门大程度上得