IPD市场管理及产品规划流程

战略的层次——战略金字塔
领导层职责
公公司司战战略略
经营单位职责
相互影响 业业务务战战略略
部门主管职责
相互影响
部部门门//功功能能战战略略 ((RR&&DD、、制制造造、、市市场场、、财财务务、、人人力力资资源源等等))
备注： 对单产品线(非多元化)公司，MM部分输出就是公司战略的主要内容。
MM和Marketing Management(营销管理)
美国营销协会（American Marketing Association）对营销 和营销管理的定义：
营销是一项有组织的活动，它包括创造价值，将价 值沟通输送给顾客，以及维系管理公司与顾客间关系，从 而使得公司及其相关者受益的一些列过程。
营销管理，作为一种艺术和科学的结合，它需要选 择目标市场，通过创造、传递和传播优质的顾客价值，获 得、保持和发展顾客。
（执行角度）通过从业务流程的角度定义确保业务取得成功 需要执行的活动，制定可盈利、可执行的业务计划和驱动新 产品包的开发，此流程能够使公司或产品线的各项举措成功 地付诸实施。
备注：为了便于理解和操作，本课程将 MM翻译为市场管理及产品规划 。
本课程的理论、知识和操作框架主要来源
�“IBM－华为”IPD咨询项目 �美世咨询公司的盈利模型框架 �杰弗里.摩尔 Geoffey Moore：《跨越裂
�终端（手机） �终端（手机）设计能力 �系列终端（手机）产品规划 �终端（手机）设计/制造方案 �手机主板 �物流服务：手机零配件等
三维的产品/服务是什么
战战略略和和规规划划
结构 层面
组组织织和和团团队队
流程 层面 流流程程
项项目目管管理理
人力 资源 层面
人人力力资资源源
1. 三维职能化壁垒很强，缺乏团队文化，导致试图通 过组织调整来解决问题
2. 公司高层并且没有在管理原则和管理思想上达成共 识，是跨部门合作困难的重要原因
3. 三大业务单元业务范围不明确，目标不一致，相互 各自为政，且各自为战
MM流程为产品线、产品族、细分市场和产品包等 各层次的业务计划提供一致的分析方法
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产品1 产品2……
产品线（PL，Product Line）是根据某个市场、品牌或产品平台构建的一系列产品。 产品族（或产品系列PF，Product Family）是产品线中按一定规格划分的一类产品。
基础
8. 三维没有主动系统实施跟随战略
流程 层面 流流程程
项项目目管管理理
9. 三维没有在对市场进行全面分析的基础上进入新的产品领 域
� 没有果断对新业务进行足够投入，导致三维未能及时抓住
新产品导入阶段的机会窗利润
� 特别地，没有在对细分市场客户需求进行深入了解基础上
人力 资源 层面
人人力力资资源源
�产品线项目组合及路标规划 �产品线业务计划 �产品开发项目任务书
小结：MM结合公司战略、营销战略和产品战略
跨产品线投 资组合
公司战略
营销平台建 设和管理
市场管理及 产品规划 （MM）
营销战略 和实施
产品战略和 实施
产品平台、技 术战略和规划、 产品线规划和 产品开发
什么是产品（包）
概念：什么是产品（包）/服务/解决方案
安装 Installation
扩大产品 Augment product
包装
Packaging
实际产品
品牌
性能
运输
Brand
Features Core benefit
售后服务
Delivery name or service
After-sale
and credit
service
Actual product
概念 计划 开发 验证 发布 生命周期管理
生产制造 推广/广告 价格 促销 渠道 物流 沟通
企业在市场管理及产品规划中的典型问题
� 公司使命、愿景、目标不明确或没有在此基础上形成较为清晰的产 品战略和细分市场/产品线业务计划
� 市场分析与产品规划顺序颠倒，产品系列主要是在对市场 /竞争对 手的被动响应和试错中形成
市场管理及产品规划中的几大关系
� MM和公司战略、市场营销 � MM和产品战略 � 市场、细分市场、产品线、产品包 � MM和职能部门规划 � MM流程和产品开发流程 � MM流程和需求管理流程
愿景
描述愿景及使命
使命
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
要素三 可选
能力、手段、条件、 途径等
-创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力 -专业化/多元化
所在行业所从事的产品 或服务
要素一 必选
愿景
要素二 必选
行业地位
要素四 可选
-领先者 -追随者 -创新者
企业存在 的目的
-客户价值 -股东价值 -员工价值 -社区利益 -社会责任 -其他相关者利益
谷》、《龙卷风暴》和《公司进化论》 �迈克尔.科特和杰克.特劳特有关战略和定
位的理论框架 �Michel.Robert米歇尔.罗伯特《新战略性
思考》
关于流程和组织：龙旗总裁杜军红的观点
� “公司起步时很小，但要按照大公司的管理来进 行。包括完善的组织架构、完善的流程、完善的 企业文化和规章制度等等。这些都是在十几个人 时全部做完的。”
� 我二哥治病，是治病于病情初起之时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以 他的名气只及于本乡里。
� 而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时 。一般人都看到我在经脉上穿针管来放 血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为 我的医术高明，名气因此响遍全国。“
本课程用到的主要缩略语
缩略语 MM IPD IPMT ITMT IRB PDT TDT PMT SPAN FAN PLMO IO/SBP DCP TPM
进行产品开发，延迟了产品平台形成，无法进行模块化开 发 � 三维确定了行业前三的中短期目标，只有走平台化和通用
产品道路，才能进入主流供应商行列
汉捷咨询诊断报告-组织和团队
结论：三维职能化壁垒很强，整体上缺 乏团队合作文化，产品线和职能线不清 晰，导致产品管理相关工作缺乏跨部门 团队支撑。
战略 层面
IPD试运行项目培训
市场管理及产品规划（MM）概论
汉捷咨询诊断报告－产品战略和规划
结论：三维使命愿景和战略不清晰， 1. 三维使命、愿景和战略不清晰 没有有效实施市场导向，且缺乏规范 2. 三维已有部分战略思考，但没有转化为上下一致的行动
的方法形成公司和业务单元战略规划。 3. 没有恰当定义的“专业化”战略成就了今天的三维，但已经
概念：什么是MM?
� MM：Market Management（市场管理） � 市场管理是一套系统的方法，用于对广泛的机
会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、 能够带来最佳业务成果的战略与计划。 � 核心：细分市场组合；产品组合；能力支撑
概念：MM流程是什么？
（规划角度）市场管理流程运用严格、规范的方法对市场走 势及客户的需求进行分析，创建合理的市场细分规则，对要 投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从 而制定可执行的业务计划。
核心产品 Core
质量
设计
product
Quality level
Design •你买的不是手机，而是沟通渠道、娱乐、回忆、
品位、格调；
Fra Baidu bibliotek
保证 Warranty
•你买的不是煤炭，而是热量； •你买的不是眼镜，而是视觉； •您的客户客户买的不是……而是……
案例分析：龙旗给客户提供的“产品”是什么
参考答案
� “我们公司没有老板这种说法，我们只有团队分 工。”
� “某个项目的流程中忽然出了问题，一个牛人把 这个问题解决了，他成为整个团队的‘英雄’，大 家看到的都是解决问题的这个人的能力，却忽略 了流程本身的问题，管理的最高境界不是培养解 决问题的‘英雄’，而是流程从来不出问题，虽然 这会让创业的过程略显平淡。”
大哥－产品规划人员 二哥－产品开发人员 扁鹊－生产营销人员
� 魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人 ，都精于医术，到底哪一位最好呢？”
� 扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最 差。”
� 文王再问：“那么为什么你最出名呢？ ”
� 扁鹊答：
� “我大哥治病，是治病于病情发作之前 。由于一般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无法传出去，只有我们 家的人才知道。
产品线 规划
产品平台 规划
平台/技术战略 和规划流程
产品开发
技 术 /平 台 开 发
产 品 战 略 “金 字 塔 ”
产品战略
产品规划的内容
� 产品规划就是为了实现业务目标，依据公司产品战略， 根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的策 略措施和行动方案。 � 产品规划一般分产品线来进行，主要包括以下部分：
战略 层面
战战略略和和规规划划
成为三维未来高速发展的障碍 4. 三维产品线和产品系列规划不是基于对市场和客户需求的
分析，并忽视了服务对客户的价值
5. 三维没有建立有效的公司层面、业务单元层面和职能/功
能层面战略的整体运作框架
结构 层面
组组织织和和团团队队
6. 没有规范的工作方法支撑公司战略和产品规划的形成 7. 理念和工具缺乏导致战略和规划不是以市场和客户需求为
� 没有足够的组织资源支撑，缺乏跨部门团队支撑 � 产品规划和各个职能部门的规划割裂，没有转化为整个组织的一致
行动 � 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程，导致只有结果性
的计划（Plan），没有规划过程（Planning） � 没有平台和技术规划，无法平台化、系统化地开发产品 ……
魏文王和扁鹊的故事
从以上定义看出，MM关注重点是营销管理的前端。
产品战略及规划的框架
产品战略及规划一张路线图，指引产品开发的方向。
产品线选择和产品 线的业务模式设计
产品线业务计划、项 目组合和路标规划
明确方向和竞争定位
战略 愿景
产品线 产品平 战 略 台战略
产品线 规划
产品平台 规划
产品基本架构及共同 的核心技术要素选择
产品平台生命周期规 划和产品平台设计
产品开发
技 术 /平 台 开 发
产 品 战 略 “金 字 塔 ”
产品战略框架
市场管理流程
了解市场 环境
进行市场 细分
管理业务 计划和
评价绩效市场及客户 需求
进行产品 组合分析
整合及制定 产品线规划 制定细分市场
业务计划
公司战略
战略 愿景
产品线 产品平 战 略 台战略
9. 目前组织结构无法支撑产品管理体系的运作，无法 对市场做出快速响应，不利于公司长远发展
企业关注重点从目前生存到未来发展的转移规律
公司战略
“后天的生存” 选择价值
“明天的生存” 创造价值
市场管理及 产品规划
产品开发
“今天的生存” 沟通和交付价值
产品提供
需求管理 理解市场 市场细分 组合分析 制定业务计划 融合优化业务计划 业务管理
4. 业务单元内部职能重复建设，而公司级重要职能缺 失
5. 多种原因导致三维公司跨部门沟通困难，“部门墙” 深厚，无法支撑产品管理体系运作
6. 市场管理和产品规划（MM）工作没有相应的职能 和跨部门团队支撑
7. 虽然产品实现流程（PRP）流程规定了公司范围内 的跨部门产品开发团队，但没有被充分授权
8. 项目组不是跨部门的，仅是业务单元研发部下面的 一个实体组织，导致只有研发部/业务单元对产品开 发的成功负责
含义 Market Management，市场管理 Integrated Product Development，集成产品开发 Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队 Integrated Technology Management Team，集成技术管理团队 Investment Review Board，投资决策委员会 Product Development Team，产品开发团队 Technology Development Team，技术开发团队 Portfolio Management Team，组合管理团队 Strategic Positioning Analysis，战略定位分析 Financial Analysis，财务分析 Product Line Management Office，产品线管理办公室 Initial Offering/Solution Business Plan，初始的产品包/解决方案业务计划 Decision Check Point，决策评审点 Transformation Progress Metrics，变革进展指标