房地产开发项目全过程成本精细化管理
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行业门槛提高了
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
市场
舆论
房地产企业
社会
资本
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
资本竞争
管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段3： 管理与品牌时代
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
局，成本控制弱势序末企位业的将企业失都去将市被淘场汰份出额局，。成本控制弱势企业将失去市
在外来资本和场份一额些。资特别本是雄在厚工业的企外业行中，企目业前（这种大趋型势企已经业慢集延团到高和上市 公技司术）、的 产不品断越涌来入越投和入上，同在、市特质外高公别化来成司资本）是，本的的在房和房不当地一地断些产涌前产资开入房开本发，地发雄企政厚业策产成的。越调本外来加居行越企规压高业范、不（，政下大技型术策，企、越品业产来牌集品团越越力规持范续 提升的房地产市场来越环同境质中化，，房企地业产开间发距成不本居断高缩不小下，，品新牌的力持竞续争提格升的局已现
阶段2： 资本质量时代
阶段1： 资源时代
拿地就赚钱
客户盯质量 公司靠资本
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
4
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈 宏观经济调控
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化
为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
目
盈
目标成本的实施管理
利
目 标
项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择
销售管理销售管理 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 三 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 四 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：
大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。
房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
4
房地产开发资本运转流程
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
4
聚焦
PPAARRTT..11 前言
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 严重的情况下，我越来们在越房当严地今重房的产地情企产况业行下业，的中企生，业存竞的争生能十存力分能、激力烈、盈，盈利产利能品能同力力质、、化发发倾展向能展能力 与企业的成本控制力，息与息企相业的关成，本不控制注的重相成关性本越控来制越高的，企成业本控都制将能被力排淘汰出
房地产开发成本全过程精细化管理
Cost control in real estate project
马楠
中国房地产业协会专家委员会 委员 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员
2011.6 海尔地产
内部资料，机密
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境
新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管
三大误区
管什么
怎么管
Fra Baidu bibliotek认识偏差 行为偏差
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
• 长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。
内部资料，机密
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 当前房地产开发企业成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理中三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
端倪。
房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现
端倪。
房地产企业竞争
成本成控制本力控的制竞力争的。竞争
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的
竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系 聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总 目标
销售及物业管理
竣工结算
招标 签约
施工
规划设计 立项
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用
管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展
营销策划
产品设计
投资策划 项目策划 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1 成本测算2 目标成本 合同清单
项
全成本管理工作
形势—— 消费者观望
行业内强强联合 国际资金涌入
机遇风险并存
4
市场
舆论
房地产企业
社会
资本
4
房地产新政与地产宏观大势
资源竞争
资本竞争
管理竞争
向管理要效益
法制日趋健全 消费者日趋成熟 企业规模发展
管理 规范化
4
成本领先战略是现阶段房地产企业重要的竞争手段
利 润
阶段3： 管理与品牌时代
房地产开发成本管理中的几个问题
4
二、房地产开发成本管理中的几个问题
1、缺乏全面规范的目标成本管理体系： 成本控制就是项目实施过程的支 出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系； 2、成本控制忽视重点： 只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成 本”的控制； 3、成本控制的忽视前期阶段： 通常只关注项目施工阶段过程的 “事中” 成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段 “事前”成本控制的足够重视； 4、成本控制手段不当： 把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要 手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目 的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。
局，成本控制弱势序末企位业的将企业失都去将市被淘场汰份出额局，。成本控制弱势企业将失去市
在外来资本和场份一额些。资特别本是雄在厚工业的企外业行中，企目业前（这种大趋型势企已经业慢集延团到高和上市 公技司术）、的 产不品断越涌来入越投和入上，同在、市特质外高公别化来成司资本）是，本的的在房和房不当地一地断些产涌前产资开入房开本发，地发雄企政厚业策产成的。越调本外来加居行越企规压高业范、不（，政下大技型术策，企、越品业产来牌集品团越越力规持范续 提升的房地产市场来越环同境质中化，，房企地业产开间发距成不本居断高缩不小下，，品新牌的力持竞续争提格升的局已现
阶段2： 资本质量时代
阶段1： 资源时代
拿地就赚钱
客户盯质量 公司靠资本
关注 品牌与形象 理念与价值观 管理规范化
成 本 领 先 战 略
时间 (年)
4
4
企业利润趋薄 行业竞争激烈 宏观经济调控
再看看我们的运营。。。。
总而言之: 房地产企业的竞争由资源竞争转化
为管理的竞争，进而成为成本管理的 竞争
目
盈
目标成本的实施管理
利
目 标
项目结算 项目销售 变更签证 施工管理 招标管理 供应商选择
销售管理销售管理 销售管理 设计管理 项目管理
采购招标
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念 二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 三 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 四 房地产开发项目全过程成本精细化管理措施
内部资料，机密
一、房地产开发成本管理现状
目前我们绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：
大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部 门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都 归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是 很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。
房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计 甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少， 许多开发商都难以回答清楚。房地产开发的成本管理包括置 地、设计、施工、市场、销售、物业、融资（资本运营）等 多个环节，从投入到首期产品计算利润，单个项目的开发周 期一般需持续两三年的时间，导致成本核算难度增强；另 外，投资地域的扩大和开发面积的剧增，令成本的构成更加 多样化。更使房地产开发成本控制难度越来越大。
4
房地产开发资本运转流程
资本
土地
资本增值能力
项目
项目开发能力
4
房地产企业的核心竞争力 —— 企业运营能力
聚
焦
体
现
成本管理能力
4
聚焦
PPAARRTT..11 前言
当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越 严重的情况下，我越来们在越房当严地今重房的产地情企产况业行下业，的中企生，业存竞的争生能十存力分能、激力烈、盈，盈利产利能品能同力力质、、化发发倾展向能展能力 与企业的成本控制力，息与息企相业的关成，本不控制注的重相成关性本越控来制越高的，企成业本控都制将能被力排淘汰出
房地产开发成本全过程精细化管理
Cost control in real estate project
马楠
中国房地产业协会专家委员会 委员 中国房地产及住宅研究会专家 中国建设工程造价管理协会专家委员会委员
2011.6 海尔地产
内部资料，机密
环顾一下我们的行业与环境
房地产企业 面生存环境
新政——土地、金融、预售、自有资金、开发 ……..
目前房地产开发成本控制的几个误区
5
三、房地产企业在成本管理方面容易存在三大误区
谁来管
三大误区
管什么
怎么管
Fra Baidu bibliotek认识偏差 行为偏差
6
误区一：企业内部成本控制管理主体确立失误（谁来管）
• 长期以来，企业一直把成本管理作为少 数管理人员的专利，认为成本、效益都 应由企业领导和财务部门负责，而把各 部门的员工只看作生产者。
内部资料，机密
房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
一 房地产成本管理的误区及现代成本管理的新理念
一 当前房地产开发企业成本管理现状 二 房地产开发成本管理中的几个问题 三 房地产企业在成本管理中三大误区 四 房地产成本全过程精细化管理新理念
端倪。
房地产市场环境中，企业间距不断缩小，新的竞争格局已现
端倪。
房地产企业竞争
成本成控制本力控的制竞力争的。竞争
3
一句话: 房地产企业的竞争由资源竞争转化为管理的竞争，进而成为成本管理的
竞争。
房地产项目全成本精细化管理
核心 体系 聚焦
责任成本管理
4
房地产成本作业过程与成本形成
成本是一系列经营活动的叠加
盈利总 目标
销售及物业管理
竣工结算
招标 签约
施工
规划设计 立项
土地成本（政府费用 设计费 招标费用 建安费用）销售费用
管理费用
4
房地产企业成本控制链
项目发展
营销策划
产品设计
投资策划 项目策划 概念设计 方案设计 初步设计 施工图设计
投资估算表
成本测算1 成本测算2 目标成本 合同清单
项
全成本管理工作