价值创造型财务管理体系建设

2、推进计划
（一）筹划及准备阶段（2011年12月—2012年5月）
（二）导入实施阶段（2012年6月-2013年12月）
（三）全面推广阶段（2012年6月-2014年6月）
（四）总结及评估验收阶段（2013年1月-2014年6月）
表2-1 价值创造体系企业开展情况
序号
1 3 4 5 6 7 8 9
24
（d）效果预测 通过推进价值链成本管理，能够有效缓解成本上升压力， 实现成本的价值服务功能，有利于构建全员全过程的成本管 控模式，将成本改善能力转化为企业的核心竞争力。
（5）标准成本
（a）概述：标准成本是指在效率良好的生产条件下，利用现有规模 和设备能达到的单位产品的最低成本，是一种比目标成本更加精细 的成本管理方法。 区别：标准成本更接近于理论成本，目标成本更注重为达到一 定经营目标而对标准成本的控制。
（a） 概述：价值链成本管理是多维度控制体系，以战略为导向 实施全生命周期的成本管理。注重在产品研发阶段就对成本进行 事先控制，并在供、产、销等环节对成本进行持续改进。而且， 全价值链管理还可以将范围延伸到具有战略联盟的供应商和客户。
（b）背景与应用：巩固企业成本管理成果，充分体现各个成本环 节的价值最大化。将成本理念渗透到企业的全价值链上，逐步形 成全员全过程的成本管理模式。
3、财务管理的职能与角色
（1）不同主体财务管理的职能
层次 1 2 3 4
主体 股东 董事会 总经理 财务部
财务管理职能 关注股东回报、资本的扩张 重大项目的财务决策、保证股东利益 确保产品盈利能力、成本管理 经营过程监控，保护资产安全
（2）不同阶段的企业目标与财务管理水平
计划经济时代 （1957年-1992年）
（C）推进主要内容
整合与总结
总结质量成本管理、 面向成本的设计、精 益生产和精益管理、 班组成本管理等已有 的成本工程成果，并 将成果总结到价值链 成本管理中
价值分析
成本规划
对产生成本耗费的各个 作业环节进行价值分析， 有效改进不增值作业或 成本与价值不匹配作业， 发挥成本竞争优势
对整个作业链的各个环 节进行优化，最终达到 事前规划成本，提升企 业核心竞争力的目的
税后净营业利润=净利润+（财务费用+研发支出）*（1-25%）
资本占用=资本成本*资本回报率 资本成本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
注：无息流动负债指不对企业产生利息的债务，包括：应付账款、应付票据、预收账款、应缴税 费、应付利息、其他应付款
说明：EVA在集团对公司经营业绩评价中是权重最重的一项，历年分 值都高达二十五分以上。但从上面的公式可以看出，在企业净利润 一定的情况下，股东投入资本越小EVA值越大；企业占用的无息流动 负债（包含应付账款及票据）越多，EVA值越大。
（b）背景与应用：多数企业在进行全面预算和经营预测时成本都出 现较大偏差，问题在于对单位产品耗费标准的度量不准确造成。 制定标准成本能够更好的对各个生产环节进行价值分析，为全面 预算、经营预测提供准确、可靠的数据基础。
（C）推进主要内容
指导企业制定各个成本项目的耗费标准 建立标准成本执行差异分析机制
（C）推进主要内容
完善以业务活动为平台的全面预算体系 建立起预算执行结果分析机制
推进主 要内容
建立预算执行结果反馈改善机制
建立全面预算管理信息系统
全面预算与其它管理工具的整合
（d）效果预测
Ⅰ 控制：控制经营业务活动过程，确保战略目标的实现 Ⅱ 价值：价值识别与服务，实现流程与组织的再造 Ⅲ 文化：打造具有特色的全面预算管理文化
（a） 概述：根据现有的经济条件和历史资料，运用专门 的方法，对生产经营活动的未来发展趋势和状况做出可科 学的预计和测算过程。
（b） 背景与应用：部分企业在进行经营预测时数据处理随 意、工具运用单一，未形成日常管理机制。通过推行经营预 测工具，是企业预测逐渐向标准化、常态化、规范化发展。
（C）推进主要内容
30
（d）效果预测
效果预测
层层分解EVA驱 动因素，完善 EVA提升路径， 帮助企业找到 问题点和关键 点，持续改进， 全面提升EVA
形成以EVA为牵 引的全面预算、 经营控制和业绩 评价体系，持续 改进，不断提升 集团价值创造能 力
（7）内部报告
（a） 概述：内部报告是根据公司生产经营需要而编制的内部 财务报告，其种类、数量、结构都根据公司经营管理层的需求 而设计，用于提升财务信息对管理决策支持的有效性。目前， 集团公司要求把盈利结构表和EVA驱动路径表作为内部报告的 一部分。
价值创造型财务管理体系
总会计师：王家兴
二〇一二年十月
目 录
一、价值创造财务管理体系概述
二、价值创造体系及应用工具简介
三、建安公司价值创造体系实施方案
四、工作的保障体系、机制和要求
一、价值创造财务管理体系概述
1、什么是价值
从哲学上讲，价值表达的是一种人与物之间需求与满足的对应 关系。换而言之，对主体有用的东西就是价值。
价值 控制
控制经营业务活 动过程
文化
价值识别与服务
具有特色
（2）投资决策
（a） 概述：投资决策管理工具能够提高投资效益，规避 投资风险，规范投资决策过程。 （b） 背景与应用：集团部分企业投资收益预计与实际偏差 较大，通过推行投资决策的推行，合理预测投资收益与成本， 以标准化、规范化的投资决策过程避免投资风险，确保投资 收益。
推进主 要内容
建立完善标准成本考核体系和规范 指导成员单位建立完善成本分析报告体系
以标准成本为基础进行作业价值分析
（d）效果预测
效果预测
通过制定 成本标准并分 析差异，促进 制造业务过程 的标准化和精 细化
通过推行标 准成本法逐步实 现个作业过程的 价值分析，有利 于向作业成本法 过度
（6）EVA提升
客户盈利能力管理
EVA驱动体系 内部报告 平衡记分卡
价值链成本管理
二、价值创造型财务管理体系简介
1、分类
鉴于各单位管理水平和经营状况差异较大，集团公司 将管理工具分为必须推行和鼓励推行两种，必须推行的工 具有：全面预算管理、经营预测、EVA驱动体系、内部管 理报告、投资决策、价值链成本管理、标准成本法；鼓励 推行的工具有：部分有条件的企业鼓励推行客户盈利能力 管理、平衡记分卡和作业基础管理。
收益—成本=价值
这里的收益和成本都是广义的，这也是价值与利润的最大区别。 广义的收益不仅仅指金钱和财富，广义的成本也不仅仅指为达到目 标所耗用的资金。广义的收入和成本包括了诸多的内容，包括：金 钱、时间、精力、质量、声誉、社会地位等。
2、价值的分类
价值的分类方式有很多，主要分类有以下几种：
①价值的表现方式不同：显性价值和隐形价值 ②价值的作用方式不同：直接价值和间接价值 ③价值的时间范围不同：眼前价值和长远价值 ④价值的作用空间不同：局部价值和整体价值 ⑤价值的社会领域不同：经济类价值、政治类价值和文化类价值
6、体系架构
集团公司选取了十大管理工具构建了价值创造型财务管理体系，十 大管理工具分别是：全面预算管理、投资决策、EVA驱动体系、内部报告、 经营预测、价值链成本管理、标准成本、客户盈利能力管理、平衡记分 卡和作业基础管理。
价值创造财务管理体系
基础平台
控制工具
评价工具
输出工具
经营预测
投资决策 全面预算管理 标准成本 作业基础管理
注：SRRV指以集团公司发展战略为牵引，以优化配置财务资源为核心，以有效管理 财务风险为重点，以持续创造企业价值为目标的财务管理模式。 S-服务战略（Service) R-资源配置(Resource) R-风险管理 (Risk) V-价值创造(Value)
5、工作目标及内容 计划用三年半的时间，逐步推行先进的管理会计工具的应 用，逐步建立以市场为导向，以产品为核心，以价值创造为出发 点的财务管理体系。健全和完善以管理信息系统和内部控制系统 为主要内容的基础与保障能力，持续提升企业的价值创造和财务 管控能力，以此帮助企业管理者提供决策依据。
社会主义市场经济初期 （1992年-至今）
社会主义市场经济中后期 （未来）
企业经营目标
以完成国家生产计划为 目标
追求公司利润最大化
以价值最大化为目标
财务管理水平
以提升盈利能力为目的， 简单的记账、算账，主 以价值创造为核心，形成全 注重事中控制，局部导入 要是事后反映 过程的财务管理模式 部分先进的管理会计工具
（b）效果预测 通过准确、科学的内部管理报告，帮助企业领导深入分 析数据，找到经营管理中问题点，促进改进和提高，为企业 经营决策层提供管理和决策支持信息。
三、建安公司价值财务体系实施方案
1、概述
公司已于2012年3月成立了价值创造型财务管理体系建设工作相关 组织机构，下设领导小组、推进办公室、各专职小组，为价值创造型 财务管理体系建设提供组织保障，以提升公司的价值创造能力和财务 管控能力，强化财务信息在管理决策中的支持作用。 2、组织架构
（C）推进主要内容
补充完善投资评价模型 规范和固化投资决策和责任追究流程
推进主 要内容
完善投资决策数据支撑系统
建立投资决策标准化的后评价流程
（d）效果预测
Ⅰ 数据：数据来源清晰、可追溯，数据分析过程规范
Ⅱ 流程：决策流程标准、固定，责任清晰 Ⅲ 结果：投资收益预期与实际相接近，风险可控
（3）经营预测
（3）财务管理在价值创造中的角色
财务管理在企业价值创造中承担直接创造价值、间接创造价值 以及保护价值不受损失等方面的角色。
成本管理、价格管理、争取税收减免、 争取各项政府补助 参与经营预测、投资决策、经营过程控 制和监督 风险管理、内控管理、绩效考核
直接创造价值 财务管理在 价值创造中 间接创造价值 的角色 保护价值不受损失
导入实施
2013年6月30日
全面推广
2014年6月30日
3、主要工具介绍
（1）全面预算管理 （a） 概述：全面预算管理是为数不多的能把组织所有关键问题融入一个 体系的管理控制工具之一，贯穿企业供、产、销、投资等各个环节，能 够使企业按照既定的战略目标向前推进。 （b） 背景与应用：集团已推行全面预算管理较长时间，具有深化全面 预算管理的基础。全面预算管理服务于业务过程的控制，可以有效的牵 引“211战略”落地。
标准化
• 推行标准化的 经营预测计算 规程
常态化
• 建立经营预测 工具的常态使 用机制
规范化
• 规范、科学的 运用各种经营 预测工具
（d）效果预测
发挥经营预测对重大经营决策的指导作用，增强企业对未 来趋势的预判，能够为企业合理配置资源提供决策依据，有效 防范各种风险，提高公司效益。
（4）价值链成本管理
4、价值创造推行背景及意义
现阶段，财务管理在整个集团、每个企业中总体仍处于被动局面，与企 业的发展要求相比不相适应。甚至有些企业内部管理基础薄弱，财务本职工 作缺位，对先进的管理工具运用不深入、不广泛，未能帮助企业高层提供决 策依据。
为确保集团公司“211战略” 的顺利实现，持续提升企业价值创造能力 和核心竞争力，切实落实“七个调整”，进一步深化“SRRV”财务管控模式， 集团公司决定于2012年在全集团范围内构建价值创造型财务管理体系，以帮 助企业完善基础管理、提高产品盈利能力。
（a） 概述：EVA（Economic Value Added)既经济增加值，指企业税后净利润 减去全部资本占用后的剩余收入。避免出现企业虽有利润，但利润小于 股东投入的资本成本的情况。提醒企业管理者在进行生产经营时，必须 要为企业所占用的全部股东资本付费。
（b）公式：EVA=税后净营业利润-资本占用
（C）推进主要内容
驱动因素 完善应用 完善EVA业绩考核体系， 编制EVA驱动路径预算 表，运用于全面预算管 理，推行EVA在投资决 策中的运用，推行EVA 在战略规划中的运用 整合
开展EVA驱动因素研究 ，编制EVA驱动路径表 和分析报告模板，组织 填报，寻找EVA提升路 径，持续改进
构建EVA与全面预算管理、 经营控制、平衡计分卡、 业绩考核相结合运用的 价值创造管理体系
分类
企业名单
工具运用
来自百度文库
时间进度
A类试点企业 （必须推行）
整车企业：重庆长安 发动机：东安动力 零部件企业：青山变速器 商贸企业：西南公司、万有汽车
导入实施
2012年12月31日
全面推广
2013年12月31日
B类推广企业 （鼓励推行）
整车企业：哈飞汽车、昌河汽车 太原重汽 零部件企业：湖南天雁、建安车桥 江滨活塞、宁江山川 华川电装、宁江昭和