造钟,还是报时_《基业长青》_感想

造钟，还是报时？

【作者】：苏大达

【导师】：邹亚生老师

【作者基本信息】：对外经济贸易大学，信息管理与信息系统，2009级本科学生

【摘要】

本篇主要是谈及阅读管理类书籍经典《基业长青》后的感受，并结合自己在学生团队中的经历来讲述一个企业或一个组织如何能够长盛不衰，变得高瞻远瞩。

【关键词】

基业长青造钟而不是报时高瞻远瞩SEA团队

【正文】

在推荐书目中，我首先选读的是《基业长青》，因为我觉得看一本外语翻译过来的书，翻译的好坏很重要，如果翻译的不好，那么读起来会很费劲也不容易读到原书的精髓。而就书名而言，我觉得《基业长青》是翻译的最好的，甚至比英文名“build to last”还要好。后来发现果然选了一本好书，从中受到的启发是很多的。

看完《基业长青》，给我感触最深的“造钟，而不是报时”这一句话。整本书的围绕的主题就是：一个公司如何才能高瞻远瞩或者说是一个高瞻远瞩的公司是怎么样建立与维续的，一个公司如何才能基业长青。而这一句话，无疑对此做了很深刻的总结，形象且生动，具有警示的意义。

同时，在看这本书的时候，我结合到自己所处的学生团队（外语自觉研究中心SEA团队，教务处下属团队，模拟企业化运营的学习型组织，负责校听力中心与学生英语同辈教学）的经历，产生了很多共鸣。明白了为什么我的团队为何会有“让每个学生都能说流利的英语”（而不简单的只是维护好听力中心或者dyned[这是贸大目前引进的英语学习系统]英语学习软件）的愿景，会有learning&sharing的核心价值观，会有那么多严格的制度，会有一个团队的年鉴，会把团队的周期性工作流程化做成文档，会把项目工作资料的策划、问题、总结都存档，会有浓重的人文关怀气息，重视沟通与信息共享，关注新成员的成长，等等等。通过基业长青，我都有了更加深刻的理解。

那么，何为造钟，又何为报时？

拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是"报时"；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是"造钟"。引申开来具体的讲，一个公司或企业，它的产品，它的管理层人员，从长远来看，都不可能是一成不变的，人总会在岁月变迁中老去而更换，它的产品总会随着市场与时代的变更而调整，一个会“报时”的公司可能可以在一个时代里一批管理人员的带领里将一种产品做得很好很出色，但是它并不能长久，而一个会“造钟”的公司则不同，无论市场，人员，时代如何变化，它总可以做出调整来适应，从而立于不败之地，经久不衰。所以，建立一个基业，就应该像造钟一样，不能只想到当前怎么报准时间，还要想着如何把钟做得更完美，试想一下，当钟造好了，还怕报时不准吗？

所以，在这里我想用摘抄自书里话做个小结：

请记住：所有的产品、服务和伟大的构想，不论多么高瞻远瞩，终究会过时。但是，一家高瞻远瞩公司却不见得会过时，只要公司在现有的产品生命周期之后有能力继续改变和演进，公司就不会过时。

既然造钟如此重要，那么，如何造好一个钟呢？

我用自己的话总结出书里所述的，有这么几点：愿景，核心价值与教派文化，以人为本，永不满足。

第一点，愿景与核心理念，也可以说是目标与核心价值的结合。

书里在“利润之上的追求”这一部分讲了这样的观点。为什么公司的目示不能说只是追求利润，难道不是吗？追求利润最大化这确实是大部分公司的目的，没有利润它如何生存，这很现实不是？

我一开始以为写成愿景的东西只是一种外在形象空喊的口号而已，即使是追求利润最大化也总不能写成公司愿景招摇过市的吧。后来从这里得到它真正的意义所在。记得在一个dyned公司讲师沙尔玛做关于愿景这一讲座的时候谈到，一个公司，如果它的目标它的核心价值仅仅就是追求利润的话，那么，它的管理层人员就会只追求当前的利润，反正他们也只在这样一个公司做上几任，自己能得到越多的利益越好，就算有什么意外的话大不子就走人。如果是这样的话，企业如何能基业长青。另外，愿景不能太具体，就像我们SEA团队的愿景——让每个学生都能说流利的英语。而不是“维护好听力中心”或者是“利用好dyned英语学习系统”，因为当前听力中心和dyned，只是我们的一个门户或者说是载体而已，如果我们只能够做好这个，而当某一天我们换了软件或者载体，不再是这两个了，那么团队将何去何从？

第二点，核心价值与教派文化。

企业的核心价值与企业文化是什么，引用百度百科的解释，核心价值观通常是指企业

必需拥有的终极信念，是企业哲学中其起主导性的重要组成部分。简单来说，就是指在

经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。做一个比喻的话，就像是企业的灵魂与血液一样。它在企业的工作与决策中起一个指导和原则的作用与角色，也可以算是企业在招聘与用人的一个标准，在平时也是企业员工用之来激励自己发展的方向与目标。所以它是具有不可改变性与不可发展性的。

一个高瞻远瞩的企业，它之所以能够在更新换代中长盛不衰，即使换了管理人员，换了企业的名字，换了企业的产品，它还是那个企业没变，就是因为它始终在传承着的核心价值与文化。只有如此，企业的处事原则，工作方式，员工素质才可以传承不变，从而让企业经久不衰。

SEA团队建立于2000年，逐渐形成了“learning&sharing”的核心价值观，又有详细的六点团队文化，从而来指导着每一位成员来塑造自己的素质，也成为团队工作中的指导与标准。团队始终主动学习新的技术和管理知识，在团队中开展分享讲座，读书交流会，注意信息的分享，反馈与沟通，守住学习型组织扁平化结构的原则。只要每一届的人都有具备了这样的素质与核心理念，团队就能始终保持一股向上的强大气场，，从而才能够不断努力把工作完成得更出色，经久不衰。

第三点，人才培养与“与人为本”的教派。

一个企业，它的大脑其实就是它的管理团队，在SEA例会上团队负责人问过“SEA为什么会存在”，回答是因为我们在造钟，不是在报时。我们不是为了设计什么项目或“产品”，而是在“设计”这个团队，这个环境。一切的目标都是在打造一个高瞻远瞩的团队，为每一个成员提供一个良好的自我发展的稳定的环境。一个不管经历多少代不同的负责人都能够长盛不衰的优秀团队。SEA的贡献不是“听力中心”，而是一个具有高度适应能力的组织。这个组织拥有由根深蒂固的核心价值构成的"精神传统"。可以在一代又一代的团队成员之间流传。

我想，这就是为什么一个企业，一个教派，一个组织，为什么会重视下一代人的培养，以及人文主义，以人为本的思想了。团队里会开展各种各样的培训与讲座，会让成员或者员工再深造，会在工作中由老成员去指导，其意义便在于此。一个管理团队，它的人员会有改变，不同人员的管理风格可能会不同，但是他们对于团队的核心价值的认同是不会变的。

第四点，永不满足。这是一种刺激进步动力，也是一种创新的意识。

首先一个企业要想长盛不衰，就要学会适应时代变化，就像沃尔顿所说的：“你不能只是继续做以前行得通的事情，因为你四周的每样事情都在变化。想要成功，你必须站在变化的前面。”学会变化与革新，这就是创新。另外一点就是要追求进步追求完美，同样的工作或者类似的工作，就要学会在下一次做得更出色，不同的工作，也可以以前车为鉴，从经验教训中得到避免走弯路的启示。所以企业才会有做年鉴的必要，做制度的必要。这两样东西，是用来将工作流程化，规范化，经验化的，有了它们的存在，企业才会将工作的效率提高，在同样的工作中做得更出色更专业。另外就是危机意识，如果企业满足于当前状态，就容易停滞不前。在这一点上，波音就是一个很好的榜样。波音采用一种我们称之为"敌人观点"的规划程序，为自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何应对？这就是一个很值得学习的做法。