2018注册会计师-公司战略与风险管理-知识点汇总

2018注册会计师-公司战略与风险管理-知识点汇总

公司战略和风险管理

政治风险：

所有权风险、经营风险、转移风险；

价值链概念：

企业创造价值的过程可以分解为一系列互不相同又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”，三种常见的价值链驱动因素：市场差异化、质量保证、链条组织；

宏观环境分析——PSET：政治、法律因素、经济因素、社会文化因素、技术因素；

产业环境分析——产品生命周期：导入期、成长期、成熟期、衰退期；

产业环境分析——产业5种竞争力：潜在竞争者、替代品、购买者、供应商、现有竞争者；

局限性：模型静态、不适用于非盈利机构、考虑并不周全，是一种理想假；

内部环境分析——资源与能力，

资源：有形资源、无形资源、人力资源；

能力：研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力、组织管理能力；

内部环境分析——价值链：

战略变革的模式：

变革的范围

渐变性革命性

管理层对变革的态度积极主动协调计划消极被动接受迫使

公司的使命:

公司目的、公司宗旨（旨在阐述公司长期的战略意向，说明公司主要从事的经营业务范围）、经营哲学；

公司战略的层次：

总体战略（发展战略、稳定战略、收缩战略）、业务单位战略（成本领先战略、差异化战略、集中化战略）、职能战略（市场营销战略、生产运营战略、研究与发展战略、人力资源、财务战略、信息战略）；

总体战略类型：

发展战略：一体化战略、密集型战略、多元化战略；

发展战略的主要途径：外部发展（并购）、内部发展（新建）、战略联盟（合资

企业、相互持股投资、功能性协议）；战略变革的具体措施：市场渗透战略、市场开

发战略、相关多元化战略、一体化战

略；

稳定战略；

收缩战略（紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略）；

业务单元战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略；

成本领先战略适用于：市场中存在大量价格敏感客户、产品难以实现差异化、购买

者不太关注品牌、消费者的转换成本

低；

差异化战略所需资源：强大的研发能力、较强的产品设计能力、创造性、很强的市

场营销能力、企业在质量和技术领先方

面享有声誉、能够获得销售商的有力支

持；

基本竞争战略的综合分析——战略钟；

蓝海战略制定的原则（降低的风险因素）：重建市场边界（搜寻的风险）、注重全局而

非数字（规划的风险）、超越现有需求（规

模的风险）、遵循合理的战略顺序（商业模

式的风险）；

职能战略：营销、研发、生产、采购、人力资源、财务、信息；

市场营销战略：确定目标市场、设计市场营销组合（4P：产品、促销、分销、价格）、

实施；

产品开发的原因：企业已经具有较强品牌实力和较高的市场占有率，并保持原有的

市场份额、市场存在增长潜力、顾客需

求在不断变化、竞争对手在创新；

风险：产业缺乏新产品的构思、细分市

场容量小，无法保证投资回报、产品开

发失败率高、开发成本太高、竞争者对

新产品进行模仿和改良，使企业不再具

有优势；

财务战略主要决定：筹资来源、资本结构、股利分配；

制定财务战略时，限制股东价值最大化

的因素：企业内部约束、政府的影

响、法律法规约束、经济约束（通

货膨胀、利率、汇率）；

筹资来源（融资方式）：内部融资、股权融资、债券融资、资产销售租赁；

股利政策:固定股利政策、固定股权支付率政策、零股利政策、剩余股利政策；

企业不同发展阶段的财务战略；

财务风险与经营风险搭配：一高一低，同时符合权益人和债权人的期望、

双高搭配，符合投资人要求，不能满足债权人、

双低搭配，符合债权人要求，不能满足投资人；

影响创造价值的因素：投资资本回报率、资本成本、增长率；

影响价值创造的因素：投资回报率、资本成本、增长率、可持续增长率；

销售增长率大于可持续增长率时，企业出现现金短缺；

投资资本回报率大于资本成本时，企业创造价值；

财务战略矩阵：

（第一象限）增值型现金短缺

（第二象限）增值型现金剩余

（第三象限）减损型现金短缺

（第四象限）减损型现金剩余

通过提高税后经营利润率的途径提高可持续增长率的具体方法：降低营运资金、剥离部分资产、改变供货渠道；

？国际化经营战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略、跨国战略；

钻石模型的四个决定因素：企业战略企业机构和同业竞争、生产要素、相关与支持型产业、需求状况；

国际市场进入模式：出口、股权投资、非股权形式（特许经营、许可经营、合约制

造、管理合约、服务外包、订单农业及

其他类型的合约关系）；

维持利润战略只能是一种渡过困境的临时战略，对企业持久竞争会产生不利影响；

根据投资组合计划, 在产品、市场细分、战略业务单元、运用的战略:建设、持有、收获、

剥夺；

对投资的需求最大的是引入期；

横向分工结构的基本类型：

1、创业型组织结构（企业成立初期或小型企业，严重依赖最高领导者的个人能力）

2、职能型组织结构（按照职能对企业组织结构进行分工，适用于单一业务的企业）：

优点：实现规模经济、有利于培养职能

方面的专家、效率提高、有利于

董事会监控各部门；

缺点：不利于协调各部门、产品盈亏难

以确定、部门易发生冲突、减慢

反应速度；

3、事业部制组织结构（适用于企业存在多个产品线）

区域事业部制组织结构：

优点：企业与客户直接联系，便于

企业快速决策、成本费用削

减、有利于应对各地区的变

化；

缺点：管理成本重复、难以处理跨

区域的大客户；

产品\品牌事业部制组织结构：

优点：不同品牌间的合作易于协调、经营不善的品牌易于出售；