知识管理问题的重要性

知识管理问题的重要性

有些企业跑在前面信息化的发展，已经由数据管理到信息管理，且现在又迈入知识管理的境界。

这代表着企业对信息化功能不断的演进，就好像我们由小学、中学到了大学一般。早期信息化，只是买一套计算机设备，提供数据的储存与处理罢了。所以，那时的计算机部门，又称为数据处理中心或计算机室。

然而，随着信息化重点的改变，开始进入交易自动化、决策支持、绩效控管等功能时，主管不再只要原始资料，而是要经过处理的信息，亦即踏上信息管理的境界了。

在信息管理的时代，所需管理的数据，乃来自于企业的交易过程，以及环境中有关信息与系统的搜集。因此，此时所管理的，仅属于企业规则的部分。

随着信息化的进展，我们发现有许多企业能更有效地运用信息系统，而迅速处理一些传统系统无法处理的员工知识。因此，创造了傲视同业的竞争优势。

员工知识的撷取是深刻自动化的基础要能达到这个境界，对CIO而言，变成了一项艰巨的挑战。为什么呢？因为员工的知识能力蕴含于感觉之中，并在作业中表现出来，而且这些知识是不明确的。员工知道许多工作上的知识，但其中只有一小部分是以规则很清楚的记录与订出。

而对于员工而言，他往往沈浸在其经验世界，满足于他自我的知识能力，或有意的保护自己的工作生存权，而很少试图将此种知识转化为可清晰表达的规则。

员工的经验造就了他的知识，在工作环境中，他们可以感觉到环境的变化与可能发生的事，他们利用他们这方面的知识，将环境可能发生的结果联系起来，并知道如何使工作达到最佳的结果。

当系统分析师试图分析交易流程的规则时，借着观察与面谈，将所了解的企业规则作成模型。由于每个人的经验不同，他们的知识互异，因此分析师无法了解其差异，仅将共同部分作成系统模型，这样的自动化系统当然会失败。这些失败属于知识撷取的问题。

知识的创新为企业生存发展的关键

另一方面，许多企业成功的完成自动化系统，但这也带来了一些新的问题。新的员工由于一切依着自动化的规定去做事，他们不会像过去无自动化时的老员工那样去理解、观察和感受。而自动化的计算机系统又无法感觉环境中正在发生的事情，并且员工也不知环境中正在发生

的事对他有什么影响，他们只知道遵守计算机告诉他的一切事项。

自动化下的员工有了更多的责任，却减少了对环境的感知与适应的能力。这也是为什么我们看到，有许多属于天下或财星500大的企业，这些企业已经建立了稳固的收入基础、顾客基础和声誉，以致有些人认为，按照常理，它们是无法击败的。但几年以后，在几乎仅仅一个高阶主管的任期内，这些企业中有许多已经不复存在。

今天，全球化的竞争压力与环境变化日益激烈。在大约十年左右的时间内，今天的那些大企业中有一半可能会不复存在。这是为什么呢，主要是缺少了知识的创新。要能达到知识创新的境界，成为对CIO 另一项艰巨的挑战。

知识与知识管理的重要性

既然上述的知识撷取与创新两问题，乃因于企业对知识管理的不良所造成，则“知识”与“知识管理”对企业有何重要性呢？

其实，知识是企业因应环境变化，不断改进与创新之力，并为提升企业竞争优势的来源。

而知识管理又有何重要呢？其实，企业为预测市场、技术、产品中的各种变化，需要积极从外部收集知识，累积于内部而进行广泛的分享与储存，以提供从事开发新技术和新产品的人员利用。然后，再以新的产品、服务、或各种有系统的方式，响应于外部环境，而促使企业提升竞争优势。而这种转化的过程——从外部到内部，然后再以新的产品、服务、或各种有系统的方式回到外部——即是知识管理。而正是这种双重的知识管理与创新的活动，为企业的竞争力，不断添薪助火。知识的两种类型

依日本学者野中与足内的说法，知识可分为两大类型：一种是外显的知识，它能够以正式的语言清晰表达，包括语法说明、数学表达、规范、手册等等，这种类型的知识，于个人之间正式而容易地传递。而另一种更加重要的知识类型，则是内隐的知识，它难以用正式的语言表达；它植根于个人经验之中、涉及诸如个人信念、洞察力与价值系统之类无形的个人知识。但是，这类知识为企业竞争力重要的来源，却一直被企业所忽视管理。

内隐的知识可以划分成为两个方面。第一个是技术方面，包括在技术知识方面获得的那种难以说清的一些能力与技艺。例如，一个高级顾问师在多年经验所发展出对企业洞察的专业能力。但是，他往往不易说清他所掌握东西背后的逻辑原理。另一方面，内隐的知识还包括一些心理模式、信念、和观念，而且又如此地根深蒂固，以致易认为它们是理所当然，而不易与他人沟通。

简单而言，外显知识能够很方便地由计算机处理，以电子方式传输、或储存于数据库中。但是，内隐知识的主观与直觉性质，却很难以任何有系统或逻辑的方式处理或传输。然而，在全球竞争的今天，基于内隐知识的重要性愈来愈明显，企业必须想办法进行管理，使其转化为任何人都能了解的语言或数字，使内隐知识可于组织内传播与分享。

知识的管理

无论外显或内隐的知识，对企业而言都是十分重要的资产。因此，企业必须有效地进行管理。然而，如何进行管理呢？

因为员工虽然拥有大量实践性的信息，但是他们却难以将这些信息转化成为有用的知识。还有，来自市场的某些信号，也是模糊不清而有不同解释，又如何将其具体化？再者，员工可能过分拘固执于自己的狭隘视域，而看不到更广阔的因果关系。

除此之外，即使员工的确形成有意义的思想或见解，他们仍然难于把这种信息的重要性传达给其它人员。再加上人们会主动地解释新知识，使其适自己的情况和观点。因此，在一种环境有意义的知识，传达到另一个环境就可能改变，甚至失去意义。结果，新知识在组织中扩散时，就不断出现混乱。

所以，CIO的主要职责，就是把这种混乱引向有目的的知识管理。例如，如何透过信息化，帮助高阶经理和中层管理者向员工提供企业经营的概念架构，以帮助员工使自己的经验成为有意义的知识，并蕴含于自动化系统中。

另外，CIO必须思考，如何透过信息系统，帮助高阶管理者联系那些貌似无关的活动或业务，使之成为整体的共同特征，从而提供一种方向感。

其次，如何帮助企业的中层管理者，在高层的策略方向与第一线员工的实际做法间协调，建立中间程度的业务和产品概念。对于第一线员工，如何撷取其知识成为企业规则，并将之建立于企业模式之中，使信息系统在知识管理的过程中发挥关键作用，支持与追踪由内隐知识成为外显知识的转化，以及由外显知识到内隐知识的启发过程，并将新的知识纳入新的产品和技术之中。

另外，管理者需要“忘却”对于知识的老观念，这种老观念就是需要透过各种手册、书籍、或讲授而获得、传授、与训练的旧思考模式。反而需要更加注意较不正式、不有系统的来源，要开始着重于透过利用比喻、图画、或经验而获得的主观性洞察力、直觉、和预感。如此一来，才可使管理者能充分成功企业当前应做的事情。

当然，组织知识管理是一个永无止境的反复过程。但是，这个永