chapter7企业国际化战略(案例)汇编

网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取
得了良好的销售业绩。

此后，华为开始在觊觎已久的发达国家市场有所动作。在
西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为
起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、
法国、西班牙、英国等发达国家。2003年销售额为3000万美元。
要使海尔的各项工作都能达到国际标准。质量要达到国际标准；
财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致；营销观
念、营销网络应达到国际标准。“出口战略”是针对海尔的国
际化而言。但国际化的海尔就不同了，“海尔”已不再是青岛
的海尔，中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分，
还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔，等等。国际化的海
向来自欧洲的十二位海尔产品经销商颁发了“海尔产品经销证 书”。2001年6月，海尔集团收购意大利迈尼盖蒂公司所属的 一家冰箱厂，签字仪式在海尔集团总部举行，海尔在欧洲也由 此实现了设计、制造、营销的“三位一体”的本土化经营。正 是凭借着优异的质量，海尔在欧洲市场迅速打开了销路，市场 份额不断攀升。欧洲许多国家的家电经销商都主动要求经销海 尔的产品
就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为
最难攻克的堡垒，仅仅销售了少量电源等低端产品，主流产品
至今仍难以打入。


为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发
的国际化。1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，
目前已有700人的规模，迅速提升了自己的软件开发水平，
成为国际国内惟一一家达到CMM5级认证的企业。2000年之后，

对于中国企业而言，国际化已经不是陌生的话题了。从20
世纪80年代开始，我国就开始了国际化的尝试。1984年中信集
团开始探索直接投资方式的跨国经营，1986年来自百度文库6200万加元收
购了加拿大塞尔加纸浆厂50％的股份，以1亿多美元收购澳大
利亚波特兰铝厂10％的股份。其后，中信集团在全球范围内展
开了多次并购，成为中国第一家跨国公司。首钢集团的国际化
海尔产品质量和服务得到迅速提高，从而得以在国内早早地确立
自己的领先地位。

海尔进军国际市场，不仅仅是出口创汇，更重要的是出口创
牌，成为国际化的海尔，创出中国的世界名牌。海尔出口产品都
打自己的品牌，建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系，通过
质量保证体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可等使
各类产品保持了与国际同步。
华为又在美国、瑞典、俄罗斯建立了自己的研究所，通过这
些技术前沿的触角，将国际先进的人才、技术以各种形式引
入，为华为总部的产品开发提供支持与服务。

海尔集团已经成为世界第四大白色家电制造商、中国电子
信息百强企业之首，以科技、工业、贸易、金融作为四大支柱产
业，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新
牌建设、人力资源招聘方面投入巨大的资金，但效果非常不理想。

2005年5月1日，联想集团用12.5亿美元并购了IBM的PC业务，
得到了IBM用几十年打造的全球网络，得到了IBM在笔记本研发和
生产上的能力，得到了国际一流的品牌、管理团队和员工队伍。
借助IBM品牌的拉力，联想的国内业务实现了两倍于市场的增长
一本书。美国2006年进口的1.7万亿美元商品中，15％是中国
商品，离开了中国制造，世界将会变得非常昂贵与不便。

草根模式大多是通过代工出口或委托海外经销商经营进行
国际化的，这种国际化虽然没有品牌上的风光，但在众多学者
“沦为国际品牌的附庸”、“大部分利益被国外企业赚走”的
一片鄙夷声中，这些草根企业却通过大规模的制造，以低廉的
形象已经完全改变，成为优质、时尚、前卫的代表。可以预
言，在不久的将来，“草根企业”将会发生质的变化，也将
涌现出许多全球著名的优秀企业和优秀品牌。

华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包
围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港。

1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄
已在未来的竞争中抢占了先机。相比较而言，联想所处的IT行
业，目前仍不具备这一条件。因此，国际化模式的选择，与国
际产业结构大调整的趋势是高度相关的。
3.草根模式：制造能力的极大输出

与联想、海尔、中海油、TCL等大型企业令人瞩目的国际
化活动相比，大多数中国中小企业的国际化则在悄无声息地进
行，在不经意中蔓延到了全球的任何一个角落。走在国外的许
但没有名牌，因此海尔决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，
生产世界一流的冰箱，创出行业的中国名牌。

自1990年以来，海尔采取“先难后易”的出口战略，即先进
入国外最讲究、最挑剔的市场，占领制高点，然后以高屋建瓴之
势进入其他国家市场。海尔是先将产品卖到德国，然后是东南亚、
中东等发展中国家。正是通过将产品置于世界上最挑剔的市场，
牌在国内市场的能级，可促进国内业务的发展，可谓一举两得。
但这种模式过程较为漫长，需要长时间地探索国际化市场的运
作规律和营销手段。

从海尔所从事的传统行业来看，选择这一模式是恰当的。
在全球制造业向中国转移的大潮下，中国制造业必然会培育出
一个国际性的著名品牌。海尔模式具备了天时、地利与人和优
势，尽管各界对海尔的国际化多有诟病，但从长远来看，海尔
2.海尔模式：民族品牌世界化

海尔的模式是通过在国际市场上的运作，打造海尔这个品
牌。当然海尔不排斥以并购的方式进入国际市场，但并购后仍
坚持主打海尔品牌，是海尔模式的特征，这种模式类似于日、
韩企业的国际化模式。海尔模式的优点是稳扎稳打，立足长远
来规划企业的国际化战略，同时其品牌国际化有助于提升其品
材料等技术领域处于世界领先水平。拥有240多家法人单位，在
全球30多个国家建立了本土的设计中心、制造基地和贸易公司。

海尔冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、
家居集成等16个主导产品被评为中国名牌，其中冰箱、洗衣机被
国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月309日，海尔被
英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。海尔的9
带交换机为核心产品的“商业网”产品。与国际同类产品相比，
华为除价格优势外，可以比较灵活地提供新的电信业务生成环
境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。
这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品
质量、服务等方面近乎“苛刻”的要求，也促使华为的产品和
服务更加接近国际标准。

随后，华为开始考虑重点开拓市场规模相对较大的俄罗斯
尔是三位一体的海尔，即设计中心、营销中心、制造中心三位
一体，最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智
功能的本土化的海尔。

海尔的目标是要建成由世界各地本土化的海尔组成国际化
的海尔。到目前为止，已经初步形成了除中国以外的亚洲海尔、
美国海尔、欧洲海尔和中东海尔等本土化的海尔。
（1）美国海尔。海尔是在1995年开始向美国出口冰箱的。 起初是以OEM的方式，然后开始打自己的品牌。1999年4月28日， 美国海尔贸易有限责任公司的揭牌仪式在联合国大厦举行； 1999年4月30日，美国海尔生产中心在美国南卡罗来纳州首府 哥伦比亚市附近的汉姆顿举行奠基仪式。一年多以后，第一台 带有“美国制造”标签的海尔冰箱下线；2002年3月4日，海尔 在美国纽约中心百老汇购买原格林尼治银行大厦这座标志性建 筑作为北美的总部，此举标志着海尔已经在美国树立起本土化 的名牌形象。
冰箱工厂周围还留有足够的地皮，供未来进一步建厂以生产其
他产品。在曼哈顿的总部大楼第四层近4000平方英尺的展厅里，
已开始展示和推销海尔洗衣机、冷柜、大容量电冰箱、纯平电 视和其他海尔产品。
二、“海尔的国际化”与“国际化的海尔”

海尔的国际化是海尔的一个基础，只有先做到了海尔的国
际化才能去做国际化的海尔。在做海尔的国际化的时候，就是
种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在市场市场占有率居
行业前三位。
一、“先难后易”与“先易后难”

海尔1984年起步时管理混乱，无优势产品，职工人心涣散，
要摆脱这种局面，必须高起点切入，给企业注入生存的希望。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者
当众砸毁，树立名牌观念。当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起，
多日用品市场上，看到最多的就是“Made in China”。美国
路易斯安那州巴顿鲁治的经济新闻记者邦加妮决定和家人一起
在接下来的一年中不使用“中国制造”。一年后，邦加妮得出
了这样一个结论：“美国人完全无法摆脱‘中国制造’，要想
找到不是中国制造的产品简直难如登天”。为此，邦加妮还汇
集这些生活经验，出版了名为《没有“中国制造”的一年》的
导入案例：中国企业的国际化
案例1：华为的国际化 案例2：海尔的国际化战略 案例3：福特汽车公司的全球战略 案例4：索尼公司的国际化战略 案例5：日韩企业国际化的启示

当国际化浪潮席卷全球，许多学者还在喊“狼来了”的时候，
有先知先觉的企业家们已经开始筹划跨出国门，让别人尝尝“狼
来了”的滋味。中国制造，已经成为全球商界的一道风景。
（2）欧洲海尔。海尔1990年向欧洲出口了第一批冰箱，目 标选择了当时全世界冰箱水平最高的德国。1993年，德国权威 质量检验机构“商品检验基金会”对进入德国市场的冰箱进行 抽检，在TEST公布的检测结果中，海尔冰箱在冷冻能力、温度 回升、储藏温度、耗电量、门体密封性五项指标上获得8个 “＋”号，是被抽检的几个品牌汇总获得“＋”号最多的冰箱。

从国际化先行者的实践看，中国企业国际化的模式大体上

可分为三种模式：联想模式、海尔模式和草根模式。
1.联想模式：管理内核国际化

联想模式基本上走的是欧美企业国际化的道路，即借助其他
企业的品牌、管理、文化或其他资源，发展企业的国际化业务。
在国际化的初期，联想尝试过自我发展的方式，然而，尽管在品

海尔在产品战略和投资方式上是“先易后难”。先出口、再
联合研发，最后设立研发中心、贸易公司和生产基地。海尔产品
种类共有96个系列15100种产品，在进入各国市场时都是先选择
竞争力最强的产品。进入德国、美国、印尼等国选择的是冰箱；
进入伊朗、突尼斯、巴基斯坦等国选择的是洗衣机。在拳头产品
站住脚跟后，其他产品再跟进，实行多元化发展。海尔在美国的
探索始于1980年的产品和技术出口；1988年首钢通过其在美国
注册的独资企业—宾州首钢机械设备公司，出资340万美元收
购了美国麦斯塔工程公司70％的股份；1992年首钢集团联合长
江实业有限公司，拆资2000余万美元收购上市的香港东荣钢铁
股份公司，首钢获51％的股份；同年11月，首钢集团以1.2亿
美元收购秘鲁铁矿公司。
企业，但由于南美地区经济环境的持续恶化以及北美电信巨头 长期形成的稳定市场地位，一直到2003年，华为在南美地区的 销售额还不到1亿美元。

2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、
新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东等区域市场。特别
是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能
和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为就在当地建立了
合资公司（贝托－华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公
司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，
华为在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的
销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前
列。南美市场的开拓并不顺利，1997年就在巴西建立了合资
速度，其国际业务也保持了稳定，实现了扭亏为盈。更为重要的
是，联想因此成为拥有国际化文化的公司，成为具有国际化管理
内核的公司，并使公司迅速成为一个具有产业影响力的全球化企业。

这种通过并购的方式进入国际市场的好处是见效快，可迅速
切入国际市场。但并购的风险也不容小视，文化的冲突、利益的
协调、管理的协同、过高的并购成本，都可能使国际化并购失败。
成本向全世界提供优质产品，在为全人类作出贡献的同时，企 业也不断发展壮大。

更为重要的是，在与国外知名企业合作的过程中，中
国企业的技术水准、生产工艺、管理水平和国际化视野都得
到了同步的提高，也提升了企业国内业务的经营水平。西安
航空发动机集团公司在为GE代工生产飞机发动机盘环件的过
程中，技术工艺水平得到了大幅度的提高。其总工程师感慨
地说，“若不是跟GE合作，我们根本想象不到原来飞机发动
机零部件竟然是这样生产的。”

这种模式最适合中小企业的国际化，当企业缺乏足够
的资本实力，并对国际市场缺乏了解时，草根模式就成为一
种通过合作学习了解国际市场运作规律、掌握国际化经营能
力的一个良好途径。实际上，在20世纪50年代的时候，日本
产品也是仿冒、低价、质次的代名词，但今天，日本产品的