《从技术走向管理》经典语句摘抄

从技术走向管理---李元芳履职记作者：王树文经典语句摘抄●人生因为经历而懂得，因为懂得而珍惜。

●在管理工作中，你一定要多学习、多思考、多检讨、多反思、多提炼、多归纳、多总结、多听听别人的意见和建议，这样会让你在管理方面‘折腾’少一点，成功多一点。

●凡是工作必有计划，凡是计划必有结果，凡是结果必有责任，凡是责任必有检查，凡是检查必有奖罚。

●技术人才当好管理者最重要的是应该是思维习惯和行为习惯的改变，要从技术人员的思维和行为习惯调整为管理人员的思维和行为习惯。

●技术人才当经理的优势和不足●着装与当好管理者有一定的关系。

着装整洁的管理者会给下属以专业、干练的印象，职位越高的领导者越注意自己的外在形象。

●作为职场人士，特别是管理人员，不能别人分派什么就着急去做什么，而应该先搞清楚要做到什么程度，也就是搞清楚做这件事情的目标。

明确目标之后，再从目标本身出发，配合适当的行动，这样找出的行动方案就会更加实用和高效，也往往更能得到原本想得到的工作结果。

因此，目标导向，也是用目标来导向行为，是从技术走向管理的人必须要养成的一个非常重要的习惯。

●技术人员往往是从单点或局部出发来考虑问题的，这样不容易照顾整体，一不小心就产生了“瞎子摸象”式的局面。

而管理人员一定要注意养成从全局思考问题的习惯，即全局思维。

●从技术走向管理，一定要让自己从习惯于关注“点”，转移到习惯于关注“面”，作为管理人员一定要眼观大局。

●时间管理四象限法●成功人士时间分配表●从技术走向管理的人，开始很容易犯的一个错误就是：欣赏与自己的性格、爱好、能力等相同或相似的同事，而对于与自己的性格、爱好、能力等不同的同事往往存有偏见。

●“十根手指有长短，荷花出水有高低”●教育下属，要做到用心而无痕，能帮助他，但不会伤害他。

●作为管理者，要善于发现下属的优点和长处，然后给予真诚的赞美和表扬。

●管理者一定要多去发现和利用下属的优点，包容他们的不足。

眼中容不下沙子的管理者，不可能成为优秀的管理者。

●“木桶原理”：一只木桶所能装的水不是由最长的那根木条决定的，而是由最短的那根木条决定的，因此，要想让木桶多装水，就必须补长短板。

●“新木桶原理”：如果我们没有去补木桶的短板，而是只把木桶稍微倾斜，就能达到目的装更多水的目的，这就是“新木桶原理”。

●我们想提升一个人或一个团队的交通，主要考虑的是如何提升短板，而要提升短板并不是一件容易的事，也很难立竿见影、一蹴而就，因此，我们可以用扬长避短的方式来达到提升个人短板，又扬长避短，效果就会更显著、更持久。

●宽容是一种伟大的力量●对待技术人员最要紧的两个字--尊重●换位思考让人豁然开朗●拔河是一项团队竞技，比的不是个人实力，而是团队实力。

●当今社会，孤独的英雄大都短命，我们不要做“独行侠”。

作为管理者，我们更应该注意“抱团打天下”，通过整合团队成员的力量共同实现团队的目标。

我们一定要学会整合资源，养成集思广益的思维方式和行为习惯。

●唯有参与，才有认同。

人总是会维护自己的劳动成果，而不会轻易否定自己的劳动成果。

●专家判断法是指组织内部或项目中让具有类似工作经验的人一起参与研讨。

专家判断这一工具有两个重要的特点：与会专家独立判断；最终结论与会专家要一致同意。

●头脑风暴法的特点是与会人员可以非常自由地各抒己见，任何人不能对发言者的观点进行正确与否的评判，也不能随意打断发言者的发言。

●身先士卒就是威，说到做到就是信。

●从技术转型为管理的人几乎都会出现这样一个毛病：虽然身在管理岗位，但学是习惯和喜欢做一些技术工作。

●作为管理者，一定是做自己应该做的事，而不是做自己喜欢做的事。

●蝴蝶效应：蝴蝶在热带轻轻扇动一下翅膀，在遥远的国家可能造成一场飓风，这就是著名的“蝴蝶效应”。

蝴蝶效应说明细微的事物如果遇到了合适的条件，会被放大到惊人的程度。

●自身优秀的管理者，如果不能把下属也培养成优秀的员工，那么即使管理者的能力再强，也只是孤掌难鸣。

如果者能培养出很多优秀的下属，相当于放大了自身的能力，从而引发了蝴蝶效应。

●一个团队，如果只有管理者一个人强大，即使大家同心协力，团队的工作业绩也不会十分突出；如果团队中的每一个人都很强大，再加上大家同心协力，那么团队的工作业绩一定是异常惊人的。

●影响企业发展壮大的最大内耗是企业员工之间的互相猜忌和怀疑，还有互不信任，互相提防。

●作为一个企业，营造员工互相信任的工作氛围是很重要的，领导和管理者之间要信任和被信任，管理者和员工之间要信任和被信任，只有对别人信任，自己做到诚信，企业才有希望。

因此，一个企业建立起诚信体系非常重要。

●应该如何建立团队成员之间的信任？就是要建立团队的共同价值观、共同利益和共同目标！如果我们建立了团队的共同价值观，那么团队全体成员就有了互相信任的基础和平台，然后，大家在团队共同价值观的指引下，围绕共同利益和共同目标同舟共济、一致行动，关注焦点就会转移到团队共同点这一高度上来，自然就容易建立彼此之间的信任了。

●团队是为共同价值而战，团伙是为各自利益而争。

●唯有参与，才有认同。

●监督和控制下属有哪些好处？监督和控制下属，不是指监督和控制下属这个人，而是指监督和控制下属的工作进程和工作质量。

监督下属的工作进程和工作质量至少有这样几个好处：第一，及时了解下属的水平，判断他们是否能胜任该项工作，如果发现下属的能力与工作要求之间存在差异，可以及时根据差异的大小给予培训和辅导，甚至是换其他人来做；第二，及时发现下属的实际工作在进度和质量上与原计划的差异，并根据需要采取适当的纠偏和纠正措施；第三，通过监督工作收集相关数据，为下一步的决策提供依据；第四，通过监督了解实际情况，避免瞎指挥。

●认同他人才更容易肯定自己，配合他人才能更好地成就自己。

●把管理者分成两种类型：一种是倾向向于通过人文关怀来实施管理的“关怀型”；一种是倾向于通过制度建设来实施管理的“创制型”。

大部分从技术走向管理的管理者倾向于“创制型”。

●好的管理应该‘既简单又有效’，‘简单但无效’和‘有效但复杂’的管理都不是好的管理。

●优秀的东西往往是简单的，而管理就是要把的问题简单化，把简单的问题流程化，把流程的问题再优化。

●在管理工作中，我们要注意原则性和灵活性相结合，该坚持的原则不能放松，可以变通的地方不能死板。

●管理者的成功是建立在团队和下属成功的基础之上的，团队和下属是否成功是衡量管理者是否成功的唯一标准。

●作为管理者，一定要改变之前自己做技术工作时的和认识，要努力让团队和下属成功，自己才能顺理成章地成功，否则就是缘木求鱼。

●作为管理者，应该“授人以渔”，也就是教会下属做事情的方法和技能，而不应该“授人以鱼”，代替下属完成一些本应该由他们去完成的工作。

只有“授人以渔”，下属的确能力才能得到锻炼和成长，团队的工作效率才会得到持续的提升。

●甄选人才需要把握六个基本标准：一是“以德为先”，二是“务实为本”，三是“良好的团队精神”，四是“较扎实的基础知识”，五是“认同企业文化”，六是“较好的发展潜力”。

●在管理者的眼中，“需求”虽然是一个词，但更是两个字：一个是“需”，一个是“求”。

其实在我们管理者的眼中，“需求”二字的真正内涵，应该是“我们只有满足他们所需，他人才会成就我们所求”。

●《拉杆箱中的大智慧》：作为管理者，其实就是团队这只拉杆箱中的那根拉杆，当下属需要我们帮助他、给他鼓励、给他表扬时，我们就应该是一根被拉出来的拉杆，出现在他们的面前；当下属希望并且他们也可以独立处理一些问题时，我们就应该缩在箱体内，不要站出来指手画脚或横加干涉，否则就是那根不请自出的拉杆，会令人讨厌的。

●中层管理者在履行自己的工作职责方面，“低头拉车”和“抬头看路”哪个更重要？“低头拉车”所代表的含义是指和团队成员一起做具体的工作；“抬头看路”所代表的含义是指给团队做分析和规划。

●培训师说：“有不少企业，发现其中相当一部分中层经理，只顾‘低头拉车’，很少‘抬头看路’，管理者和团队成员都疲于奔命，身上被撞得千疮百孔，但业绩平平，整个团队甚至被带到了万劫不复的境地，这就是我们熟知‘没有功劳，也有苦劳’。

也有一些中层经理，表面上看好像是在努力‘抬头看路’，其实是在那里夸夸其谈、信马由缰，因为他们的‘抬头看路’根本不是针对即将要进行的‘低头拉车’，他们自顾自地、高调地唱着规划之歌，但歌声始终在空中飘荡，根本无法落地，这就是我们熟知的‘世事我曾努力，成败不能找我’。

因此，作来中层管理者，我们既需要‘抬头看路’，也需要‘低头拉车’，但一定要先抬头把路看清楚，再低头奋力去拉车，千百万不要连路都没看清楚，就急不可耐地去拉车”。

●中层管理者“既要低头拉车，更要抬头看路”-----方向比速度更重要。

很多企业不是死在速度上，而死在方向上。

●在项目管理领域，有著名的“六拍现象”----领导在做项目决策时‘拍脑袋’；领导对项目经理‘拍肩膀’进行授权；领导对项目经理说一些不能兑现的溢美之词，项目经理激动地‘拍胸脯’下保证；随着项目令人失望进展出现，领导经常‘拍桌子’训斥项目经理；项目经理因此‘拍屁股’甩手不干或消极怠工；其结果是大家都‘拍大腿’后悔不已。

●人性的弱点----很容易发现自己的优点，不容易发现自己的缺点；很容易发现别人的缺点，不容易发现别人的优点。

●中层有效的管理方法：适当监督、重点激励和表扬，辅以必要的批评和惩罚。

●授权也是一种激励手段，但要做到合理和正确地授权。

●授权有两大好处：一是通过授权，可以让管理者不被一些琐事羁绊，进而把自己的精力放到更有价值的工作上去，从而提高自己的工作效率；二是通过授权，能够激励员工，进而提高员工的工作效率。

●管理人三个台阶：指挥、指导和发动。

‘指挥’就是‘命令’的意思，管理者用‘命令’方式来管理下属。

‘指导’就是‘教练’的意思，侧重培养员工的素质和能力。

‘发动’就是‘授权’的意思，通过有效授权和激励、启发员工，让他们自动自发地完成被授权的工作。

●一流的管理者‘发动’团队，二流的管理者‘指导’团队，三流的管理者‘指挥’团队。

●作为管理者，就应该做到‘外圆’而‘内方’。

所谓‘内方’，是指作为管理者应该正直、讲求原则；所谓‘外圆’，是指作为管理者应该圆通、有适当的灵活性。

作为管理者，如果不正直、不讲求原则，就根本不配当别人的上司；如果不圆通、没有适当的灵活性，就根本当不好管理者。

●一个人的习惯决定了一个人的未来和一生的幸福。

习惯既可以自己主动培养，也可以让别人帮助自己培养。

作为管理者，要想让团队创造高绩效，就应该培养团队成员所应该养成的有利于团队成员个人发展和团队成功的良好的思维和行为习惯。

●绩效考核主要包括以下几个方面：1．绩效考核动员，让被考核者理解绩效考核对自身的好处，让他们从心底里乐于接受考核；2．绩效考核办法的制定，围绕岗位职责和工作内容，和被考核者一起制定合理、科学的绩效考核办法；3．绩效考核办法的宣传，让被考核者充分了解绩效考核指标，清楚自己的行动方向；4．绩效考核的辅导，根据工作需要进行培养和辅导，让被考核者具备胜任绩效指标要求的能力；5．绩效考核的执行，工作结束后，不折不扣、公平、公正、公开地执行绩效考核办法；6．绩效考核的面谈，让被考核者知道自己的绩效考核结果，并向其解释考核结果，指出其成绩和改进之处；7．绩效考核总结，总结绩效考核办法和绩效考核过程中的经验和不足，作为下一绩效考核周期内绩效考核改进的依据。