精益成本管理看板
精益生产(3-看板管理)
精益生产(Lean Production)
6、看板运行实例
P41-44:一汽桥车公司总装车间看板运行流程。
P42图3-17：总装车间使用的一种领取看板。
看板回收操作人员工作流程：P42图3-18。 物流配货操作人员工作流程：P43图3-19。
物流发件操作人员工作流程：P43图3-20。
⑤启动拉动看板（JIT）
⑥监察和维护 ⑦持续改善（CI）
精益生产(Lean Production)
二、工序内看板和工序间领取看板
1、工序内(生产)看板定义
●4、实施看板管理规则
2、工序间(领取)看板定义
3、双看板工作系统
●5、看板数量的计算
●6、看板运行案例
精益生产(Lean Production)
②补充多少存货——订购量（Reorder quantity）； B为订货点库存量； D 为平均日需求量；L为采购提前期； S③维持多少存货 存量基准（; Inventory level）。 为安全系数； 为安全库存量；—— N为看板的数量 C为 盛放物料容器的容量。
L为工序内生产看板摘下至要求生产的物料送达到存放处 所需要的时间，简称为生产过程时间，一般包括看板回 收时间、物料加工时间、物料搬运时间和等待时间等。
看板的作用与功能
生产以及搬送的作业指令 防止过量生产和搬送 进行“目视管理”的工具 改善的工具
精益生产 看板管理
N=4个/小时*1小时*(1+0.5)/4个=1.5(取整为2）
精益生产(Lean Production)
6、看板运行实例
P41-44:一汽桥车公司总装车间看板运行流程。 P42图3-17：总装车间使用的一种领取看板。 看板回收操作人员工作流程：P42图3-18。 物流配货操作人员工作流程：P43图3-19。 物流发件操作人员工作流程：P43图3-20。 生产线操作人员工作流程：P43图3-21。
练习：在图3-24所示的外协领取看板中，看板循环为 “1-8-3”，假设使用量为200个/日，安全在库为4h，1天 工作时间为16h，每箱盛装零件的数量为20个，要求计 算外协领取看板数量。
看板循环为“1-8-3”，意味着这种零件一天需要发送8次， 搬运间隔为3。
在采用外协领取看板方式中，订货周期和搬运间隔通常 都写在外协订货看板上。
共用看板 两个工序之间的距离非常近，在一名操作员操作两个工序的情 况下，领取看板也可以作为生产指示看板使用，称为共用看板， 也称单看板系统。
标签
输送线上贴有标明需要运送的零件、数量和时间的卡片，具有 指示作业人员往悬挂架上悬挂存放地的各种零部件，指使在装 配线上组装这些零部件。
精益生产(Lean Production)
期，是给协作厂发出二次领取看板的时间间隔；P为供
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型
成本看板管理思想建立的标准成本管理模型新益为6S咨询公司概述：传统的生产管理，是一种从前往后的，与生产工序顺序相符合的管理方式。由于传统生产管理方式会导致各种在产品的积压以及人工浪费，给企业带来成本的大量增加降低企业的效益，使企业的整体竞争能力下降。因此，为了防止在生产过程中出现过量运输和过量生产，以最终市场产品需求为导向的，与生产工序顺序方向相反的生产管理方式，准时制生产(Just in time)应运而生。
准时制生产的突出表现之处在于看板管理方式在企业，尤其是汽车企业生产中的广泛应用。由于在看板管理方式中，每一道生产工序所需的直接材料、直接人工和制造费用都是由下一个生产工序的运行拉动的。以最终需求的产品为目标带动生产的进行和以看板作为生产指令和生产信息的传递方式是看板管理方式的主要思路。所以，建立任何形式的看板管理体系必须要以这种思路为基础展开。看板管理的采油厂标准成本管理体系主要是引入成本管理体系中以看板作为生产工序间信息和生产指令的传递方式，以看板为表现形式，传递标准成本信息。
1、标准成本管理体系本身也存在着很多缺点
成本动因单一和制造费用的分配模糊，不能够准确的界定引起制造费用增加的影响因素，在最后进行成本差异分析和绩效考评时也不能够准确的分配到主要责任人，不利于事后生产体系和管理体系的改进。
2、看板管理体系的涵义以及实施规则和步骤
由于看板是实施生产信号传递的工具，所以，看板既可以是电子看板，也可以是纸质看板。而且看板是和原材料或者中间产品绑定在一起的，每一种看板上都有具体的原材料或者中间产品需求数量，这样，在实施看板管理时可以在看板上加入这些原材料或者中间产品的成本信息，这些原材料或中间产品的价格都可以按照标准成本管理方式中的估算方法，估算出来，这样一来，每一个生产工序的生产不仅可以由下一个生产工序来带动，生产工序的成本消耗亦可以由下一个生产工序来带动，因此，在生产过程中，可以明确每一道工序所产生的标准成本大小，以及由哪种直接材料、直接人工以及制造费用所引起的。
精益生产之看板管理
一、看板及看板管理的定义
看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.
二、精益生产之看板管理
精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施
１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求
提供看板量ﻫ程序标准化
2）供货方
准时维护数据ﻫﻫ
供货能力必须不低于需求方的需求
产品质量可控
运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案
3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
精益生产之看板管理
通过数据对比和分析，发现生产过程中的问题和瓶颈，确定需 要改进的环节。
持续改进与优化策略
问题跟踪
对发现的问题进行跟踪和管理，确保问题得到及 时解决和改进。
激励与考核
将绩效指标与员工激励和考核相结合，鼓励员工 积极参与改进活动。
定期评估
定期对生产线上的绩效指标进行评估，识别改进 点并进行优化。
持续改进
看板管理是一个持续改进的过程 ，需要根据生产实际情况不断进 行调整和优化，以实现最佳的生 产管理效果。
THANKS
谢谢您的观看
看板系统包括电子看板、纸质看板、可视化看板等多种形式 。
看板管理起源与发展
1
看板管理起源于20世纪50年代的日本丰田汽车 公司，是丰田生产方式（TPS）的核心之一。
2
最初用于生产现场的物料控制和生产进度管理 ，逐渐发展成为一种高效的生产管理方式。
3
看板管理的应用范围不断扩大，已广泛应用于 制造业、服务业等领域。
03
沟通机制
建立有效的沟通机制，定期召开员工 会议，让员工反馈实施过程中遇到的 问题，及时进行调整和改进。
系统集成与优化
系统集成
将看板管理系统与其他生产管理 系统进行集成，实现数据的共享 和交互，提高生产管理的效率和 精度。
数据分析和优化
通过数据分析，发现生产过程中 的瓶颈和问题，并进行优化和改 进，提高生产效率和产品质量。
JIT看板管理及精益生产模式
JIT看板管理及精益生产模式
JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效
率为目标的生产管理方法。它通过使用看板进行信息传递和控制流程，使生产过程更加高效，并在生产过程中实现精益化管理。
JIT看板管理是“Just-in-Time”（及时生产）的缩写，它强调在
必要时及时生产产品，以避免过度生产和库存积压。看板是一种可视化工具，用于传达信息和控制物料的流动。通过设置看板，例如生产看板和配送看板，可以实现按需生产和物料供应的精确控制。当一个看板被触发时，它表示有一个特定数量的产品或物料需要生产或补充。
JIT看板管理的核心理念是“拉动式生产”，即根据最终客户需
求来组织生产。相比之下，传统的生产管理方式是“推动式生产”，即根据计划和预测进行生产。通过使用JIT看板管理，
可以减少生产过程中的浪费，例如过度生产、过度运输和库存积压，从而提高生产效率。
JIT看板管理与精益生产模式密切相关。精益生产是一种基于“精益思维”的生产管理方法。精益思维强调实现最大价值和最小浪费。在精益生产模式中，通过消除无价值的活动和浪费，提高生产效率和质量。JIT看板管理以及其他精益工具和方法，例如价值流图和5S，都是精益生产模式的重要组成部分。
使用JIT看板管理及精益生产模式的好处是显而易见的。它可
以帮助企业减少库存和运营成本，提高效率和客户满意度。通
过实时反馈和可视化管理，问题可以更快地被发现和解决。此外，JIT看板管理还可以促进团队合作和沟通，以快速响应和适应市场需求。
总的来说，JIT看板管理及精益生产模式是一种强调高效生产和精益化管理的生产管理方法。它通过使用看板和其他精益工具，实现按需生产和物料供应的精确控制。通过减少浪费和提高效率，企业可以实现更高的生产质量和利润。因此，JIT看板管理及精益生产模式已成为许多企业追求卓越和竞争优势的重要工具。JIT看板管理及精益生产模式是一种以减少浪费和提高生产效率为目标的生产管理方法。它通过使用看板进行信息传递和控制流程，使生产过程更加高效，并在生产过程中实现精益化管理。
精益宣传看板(共10张精选PPT)
不良品
生产过剩
动作浪费
搬运
库存
等待
过度加工
Time and Impact
时间与影响
传统生产：依靠预测
信息处理
供应链
原材料 加工 在制品 成品
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
顾客
精益生产：依靠速度
7
交付周期
顾客
▌精益生产的好处
• 消除浪费降低成本 • 缩短生产周期时间
• 减少在制品和库存
• 提高生产效率
• 改善工作环境
• 减轻员工劳动强度 • 提升现场管理水平
• 。。。。。
▌精益生产的改善工具/技术
➢ 减轻员工劳动强度
➢ 提升现场管理水平 ➢ ……
▌精益生产的改善工具/技术
▌观念比较
改 精益生产的小成本生产方式 善 无 止 境
▌精益生产 7 大浪费
精益生产是以最小成本满足客户需求！
▌解 决问 题五
步法
自働化：丰田公司不是单纯的自动化，
精 而是强调“带
人字旁的自动化”。
益 常
JIT：准时化生产是希望现场能够达成这
精益生产之看板管理
置场
⑤存放
7
引取看板的运转
②去前工程取用 ③更换看板
①使用时将 看板取下
前工程
後工程
置场
⑤存放 ④搬运
8
其他看板的运转
信号看板
在冲压、铸造、锻造等生产准备、作业切换困难的工序，有时不能按照 后工序取用顺序进行生产对应，这时，用最小批量对应。信号看板就是指 示何时、必须生产多少量的看板
运转：
批
材料订货看板
【一条生产线持有多少物品？】
明确在库的目的
本工序的要因
后工序的要因
•适合自己生产线能力的量 •生产量产的能力大小(节拍) •生产周期的因素 •人为因素（管理者的意识）
取用变动 的因素
一次取用的量
②生产周期缩短 ・取换时间缩短、工序消减 ③提高生产线的可靠性 ・可动率向上、不良率低减
①物流改善 ・平准化的多次取用
到前工序完成品置场取零件 3、由于要取下附在完成品置场零件上的看板，需要有装被取下看板
的盒子
看板运转的Baidu Nhomakorabea盒子
<通过看板进行目视管理,异常管理的重要道具>
运转： 1、后工序:到前工序领取零件,但置场里没有(发生欠品)
--将取用看板装进完成品置场设置的红盒子里 2、前工序:装在红盒子里的看板的零件的生产准备
每日用量（个）X(a/b)X 【 (C+1)+安全值】 =
精益生产之看板管理模式
精益生产之看板管理模式
1. 简介
精益生产是一种以减少浪费为目标的生产管理方法，它通过优化流程和提高效
率来实现生产的快速响应和高质量交付。看板管理模式是精益生产中的一种重要工具，它通过可视化和限制库存量的方式来控制生产过程，以实现节约成本和提高生产效率的目标。
2. 看板管理模式的原理与方法
2.1 原理
看板管理模式的核心原理是基于两个基本假设： 1. 生产过程中的问题和瓶颈往
往可以通过可视化来发现和解决。 2. 限制库存能够促使问题和瓶颈浮现，并迫使
团队进行问题解决和持续改进。
2.2 方法
看板管理模式主要包括以下几个步骤：
2.2.1 确定看板类型
根据实际情况，确定适用于生产过程的看板类型。常见的看板类型包括生产计
划看板、库存看板、待处理事项看板等。
2.2.2 设计看板板式
根据生产过程的要求，设计看板的板式。板式应包括必要的信息，如物料名称、数量、位置、状态等，并能够清晰地展示生产过程。
2.2.3 设置看板规则
根据实际情况，设定看板的规则。规则应包括看板的数量限制、补充标准等内容，以确保看板管理模式的实施。
2.2.4 实施看板管理
根据看板规则，将看板布置在适当的位置，并监控看板的使用情况。及时补充
看板并解决问题，避免库存的过量积压和瓶颈的产生。
3. 看板管理模式的优点
精益生产中的看板管理模式具有以下优点：
3.1 提高流程可视化
通过看板管理模式，生产过程中的问题和瓶颈能够直观地展示在看板上，使团队成员能够及时发现和解决问题，提高流程的可视化程度。
3.2 限制库存
通过限制库存量，看板管理模式迫使团队在问题发生时及时解决，避免过量积压的库存带来的成本浪费。
精益成本管理
精益成本管理
精益成本管理不仅强调降低成本与费用，而是从投入与产出的对比关系中寻求总体效益最优，进彳亍全过程的战略成本管理，这是一项持久的任务,需要持续性的改善。精益生产模式下的成本管理融合了目标成本、作业成本、价值链成本、全面质量管理等一系列先进的成本管理方法。
从制定目标成本出发，在产品的设计环节，运用销售减法公式推算出产品的目标成本;运用作业成本法对产品成本进行核算，分析不同作业的成本动因，区分增值与非增值的作业；并运用价值工程分析法，改进不增值作业，从而找到产品功能与制造成本之间的最佳平衡点，对产品生产过程的成本进行有效的控制与核算；最后在产品生产活动中，实施成本改善，降低产品成本。
Time
O1成本规划
产品设计环节对产品性能、材料采购、工艺流程和产品成本产生重大的影响，对企业竟争成败也起到了关键性的作用。据统计，产品的设计成本在产品成本中所占比重大约在60%-80%之间。
但是在传统成本管理工作中，重心则偏向于对产品生产过程中出现的资源浪费现象的控制上，而忽视了产品设计环节的成本耗费所占的比重，致使产品在投产后不久就要进行设计改进，造成了多余的浪费。因此，精益成本管理的重心则主要是放在产品研发设计阶段，以合理的规划来最大限度地缩减成本。
精益成本管理要求成本的规划要贯穿于产品开发设计的整个过程。大致可遵循以下几个步骤：
1产品设计不仅是作业设计，还必须使产品具有满足市场需求的特性和功能。因此，应根据市场需求组织产品的开发生产，以控制资金占用成本，设计更具弹性的生产能力，同时设定成本目标，目标成本的计算采用销售减法公式（即售价■利润=成本）来确定,以此为基础有效地管理控制开发、设计活动的成本。
生产车间常见的七种类型管理看板
生产车间常见的七种类型管理看板
6S管理咨询公司语看板是精益工具里较为高端的一个工具，这里的看板KANBAN不是指工作场地的显示和记录状况的白板，看板在这里是一种触发信号，而且尤其是指拉动方式里的触发信号。较为复杂，却意义重大。看板作为拉动的实施工具，作为准时生产JIT的实现方式，起的是个触发的作用。
5S管理
看板管理作为精益生产的核心手段之一，无疑对提高工作效率及降低生产成本方面发挥了重要的作用。
看板管理模块主要有：
A.生产看板：生产看板是将计划部门的排程计划以生产指示的形式分发到各个车间，明确各车间的生产任务及生产进度等。
电子看板：将生产看板的生产任务以电子牌（电子看板）形式显示到各个生产线下，加工人员根据电子看板内容明确加工任务，从而使得各个生产人员职责更加清晰，避免生产人员凭感觉判断先做什么任务，后做什么任务，实现车间生产现场管理透明化。
C.生产异常看板：当车间生产现场发生异常状况，如缺料，未按计划开工或完工时，通过电子看板或PC机屏幕显示生产异常，协助车间生产管理人员及时处理，确保生产稳定进行。
物料管理看板：物料管理模块通过精确计算每种物料（原材料、半成品及成品）的出入库时间、数量变化，清楚记录每种物料的过去与未来的库存变化，了解每个物品的库存是否过剩？是否够用？从而更好控制和管理物料，有效消减库存并防止缺货。
E.设备管理：设备是车间生产加工的基础和必要保证，也是车间生产管理的重点。设备故障将直接影响车间的生产能力，进而影响企业的接单能力。华商永续精益生产管理咨询培训导师认为，设备管理可满足车间对设备的日常所有管理，提高设备的使用寿命，减少设备故障，从而提高车间生产管理水平。
精益生产目视化管理看板
第十讲精益生产目视化管理看板精益生产目视管理看板：
电子看板1：
安东系统.jpg：
电子看板2：
安东系统1.jpg：
电子看板3：
安东系统2.jpg：电子看板4：
安东系统3.jpg：
电子看板5：
安东系统4.jpg：
电子看板6：
安东系统5.jpg：
精益改善看板案例
精益改善看板案例
一、背景介绍
精益改善看板是精益生产的一个关键工具，它被广泛应用于制造业和服务业的各个领域。通过看板，企业可以直观地了解生产流程、库存情况、工作进度等信息，从而有针对
性地进行改善和优化。本文将以某制造企业为例，介绍精益改善看板的应用及其效果。
二、案例描述
该制造企业是一家零部件生产厂家，主要为汽车行业提供零部件配件。在之前的生产
过程中，企业一直存在着生产计划不合理、库存高企、生产效率低下等问题，因此决定引
入精益改善看板进行改善。
该企业对生产流程进行了分析，确定了生产的主要流程和关键环节，然后根据这些信
息设计了精益改善看板。在看板上，包括了生产计划、订单情况、库存储备、缺料情况、
设备故障等信息，直观地展现了整个生产过程的情况。为了确保看板的有效性，企业还对
生产人员进行了培训，让他们了解看板的使用方法和意义。
三、精益改善看板的应用效果
1. 生产计划更加合理
通过精益改善看板，生产计划得到了更加合理的安排。生产部门可以根据看板上的订
单情况和库存情况，合理安排生产计划，避免了之前的临时加班和临时加工现象，大大提
高了生产效率。
2. 库存降低
看板上直观地展现了库存情况和缺料情况，使得企业可以及时调整生产进度和采购计划，避免了库存积压和因缺料影响生产进度的情况。库存水平得到了有效的控制和降低。
3. 生产效率提升
精益改善看板的应用，使得生产部门之间的沟通更为顺畅，生产进度更为透明，从而
提高了生产效率。看板上的设备故障信息也使得企业可以及时维修设备，减少了因设备故
障带来的生产损失。
4. 质量管理更加有效
精益生产——看板管理的原理(什么是看板管理)
什么是看板管理?
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
1. 看板管理的概念
看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。
电子看板管理
如图1所示，一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。
2. 看板与MRP的关系
随着信息技术的飞速发展，当前的看板方式呈现出逐渐被电脑所取代的趋势。现在最为流行的MRP系统就是将JIT生产之间的看板用电脑来代替，每一道工序之间都进行联网，指令的下达、工序之间的信息沟通都通过电脑来完成。
目前国内有很多企业都在推行MRP，但真正获得成功的却很少，其中的主要原因就是企业在没有实行JIT的情况下就直接推行MRP。实际上，MRP只不过是一种将众多复杂的手工操作电脑化的软件，虽然能够大大提高生产效率，但是并不能处理JIT所提出的一些观念和方法。因
此，MRP仅仅是一个工具，必须建立在推行JIT的基础之上。如果企业没有推行JIT就去直接使用MRP，那只会浪费时间和金钱。
看板的机能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
精益生产与看板管理
精益生产与看板管理
1. 简介
精益生产是一种基于持续改进和减少浪费的管理方法，旨在提高生产效率和质量。看板管理是精益生产方法中的一种重要工具，用于可视化和管理生产过程中的信息流和物流。本文将介绍精益生产和看板管理的基本概念、原理和应用。
2. 精益生产的基本概念
精益生产是由日本的丰田汽车公司引入的管理方法，其核心理念是通过持续改
进来提高生产效率和质量，同时减少浪费。精益生产的关键是追求价值流的流畅度，从而最大程度地减少各种形式的浪费，包括等待、过程中的缺陷、运输的时间和距离等。
精益生产的五大原则包括价值、价值流、流程、拉动和完美。价值是指客户愿
意为之支付的产品或服务；价值流是指从原材料到最终产品交付给客户的整个过程；流程是指将价值流中的活动转化为所需产品的一系列步骤；拉动是指按需生产，根据客户需求拉动整个生产流程；完美是指不断追求改进，不断追求更高的效率和质量。
3. 看板管理的基本原理
看板管理是精益生产方法中的一种重要工具，用于可视化和管理生产过程中的
信息流和物流。看板是一种视觉化的工具，通常使用卡片或贴纸来表示产品或任务的状态、进度和需求。
看板管理的核心原理是以拉动的方式控制生产和供应链，通过反映实际需求和
进度，及时调整生产计划和资源分配。看板管理通过可视化和实时监控，帮助团队识别和解决问题，提高生产效率和质量。
4. 看板管理的应用步骤
看板管理的应用可以分为以下几个步骤：
步骤一：制定看板
首先需要确定看板的种类和内容。可以根据生产过程中的需求和问题来制定不
同类型的看板，例如生产看板、任务看板、材料看板等。看板的内容可以根据实际情况决定，可以包括任务名称、负责人、进度、需求等信息。
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精益成本管理看板
摘要：
由于对传统管理方式的过度依赖，企业成本管理暴露出严重问题，为了克服传统成本管理方式的缺陷，将看板管理与标准成本管理的相关理念相结合构建一种新型管理体系标准成本看板管理，这种新的管理方式既具有理论上的创新性又具有实际上的可应用性。
Abstract: Currently, the world economic crisis make energy supply bee more and more tough、 Due to the over-reliance on traditional management system, many domestic oil production enterprises have exposed serious management problems、 In order to overe the defects of traditional cost management mode, this paper constructs a new management system that is the standard cost management methods bined with the Kanban management theory、 At the same time, the plete new management system should have theoretically innovative and also can be applied into practice、
关键词：
看板管理；标准成本；成本看板管理
Key words: Kanban management；standard cost；Kanban cost management
中图分类号：TU723 文献标识码：A 文章编号：1006-431124-0127-02
0 引言
看板管理最早可追溯到1983年，日本筑波大学教授Monden 提出了在丰田生产模式下实施看板生产，并且指出了在看板生产中确定看板数量的重要性[1]。成本看板管理是运用看板这个载体，把成本指标进行纵横分解，按照量化、细化、透明化、形象化的原则，科学系统地展示各个成本发生点的动态情况，根据所反映出的成本管理问题，深入研究成本控制方案，指导下步工作，做到强化成本的过程控制，实现生产与成本控制的有机结合。
成本看板管理可以用于企业的生产和管理环节，可以明确责任归属，只要是能引起企业成本耗费的地方都可以使用成本看板管理[2]。因而成本看板管理可以提高企业长期竞争力，改变企业粗放式管理并且成为企业实现全面成本管理的必经之路。
采用成本看板思想建立的标准成本管理模型，一方面可以发挥看板管理的作用，以看板为信号传递方式，按照市场需求方式进行生产，消除各生产链中得中间产品存储，降低成本，提高效益。另一方面，标准成本看板的实施可以将每一个看板的成本事先确定，然后及时追踪各个看板的实际成本耗费，将引起成本增
加的动因归结到每一个看板所代表的生产工序，更直接的有利于分析影响成本的因素，而且数据计算量少，成本也低。因此，以成本看板思想建立起来的标准成本管理体系更能适应企业的发展和管理需要。
1 构建基于看板管理的标准成本管理体系
将看板管理引入到标准成本管理中，以看板作为生产工序间的信息和生产指令的传递方式，以看板为表现形式，传递标准成本信息。构建标准成本看板管理体系必须遵循效益优先、全面管理结合重点管理、定额成本历史延续性、以“算”促“管”、技术与标准成本看板管理体系相结合、全体员工各自目标与整体目标一致、及深入细化原则。基于看板管理的标准成本管理体系的具体包括业务标准化操作的看板管理，标准成本的看板管理和绩效考核的看板管理。
成本预算看板管理成本预算管理是一个复杂的过程，需要把单位内各个部门和所有员工都纳入进来形成合力，才能发挥出预算管理的作用。而且，成本预算管理过程控制必须涵盖从各项看板成本的测算到最终监督各个单位部门实施预算成本的情况的整个过程。成本预算管理是企业进行标准成本管理的重要表现，它既是标准成本管理的基础又是标准成本管理的起点。成本预算活动的好与坏直接关系到标准成本管理在具体生产流程中的效果，所以说，成本预算管理是企业成本管理的关键环节。要合理编制成本预算，实施动态预算管理。
以实际生产为导向建立起来的成本预算看板更能反映生产的实际需要，可操作性强，每一个员工都能够参与进来，避免管理体系形式化，真真切切地提高企业的生产能力和市场竞争力。成本预算看板的目的在于使工作人员对于要做的业务流程和操作工序一目了然，每一个业务流程和操作工序能够花费多少成本，都要让员工心里有数，操作起来简便易行，便于控制。
标准成本看板管理标准成本管理操作流程大致包括三个部分，制定标准成本、执行标准成本、标准成本差异核算与分析。其中制定标准成本和标准成本差异核算与分析是标准成本管理中最关键的两个环节，对应这两个部分，应该分别构建标准成本看板和标准成本差异看板。具体标准成本的制定可以分为制定标准成本基准、分析影响因素、计算确定级差系数和得出标准成本四个步骤。标准成本计算出来之后，基于看板的管理思想，将标准成本看板划分为要素项目标准成本看板和职能标准成本看板。要素项目标准看板应展示在生产作业区周围，而职能标准成本看板只展示在职能部门中。标准成本看板包含要素项目标准成本看板和职能标准成本看板两部分，所以在标准成本管理操作流程的标准成本差异分析阶段也应该包含要素项目标准成本差异看板和职能标准成本差异看板两部分。
按照企业各标准操作流程的成本组成项目，分别以该组成项目为基础，以电子看板的形式将各个标准操作流程所涵盖的要素标准成本竖立在该操作流程周围，对员工工作起到督促和警示作
用。在生产作业区，把各个要素项目的标准成本和实际成本的差异情形以看板这种较为直观的方式展示出来，可以起到告诉员工过去一段时期工作情况的作用。从责任制度上赋予工程管理人员技术责任和成本责任[3]。如果某要素项目的标准成本小于实际成本，说明该要素项目的相关责任人没有很好地贯彻标准成本管理理念，没有按照标准操作流程操作生产，这样就可以很直接地把责任落到个人。