课件：精益成本管理讲解
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2024版制造业精益成本控制培训PPT课件
值减少。
维护费用
为保持设备正常运转而发生的维 修、保养、更换零部件等费用。
提高设备利用率
通过合理安排生产计划、加强设 备维护保养等措施，提高设备利 用率，降低单位产品成本中的设
备折旧与维护费用。
能源消耗与环保支
能源பைடு நூலகம்耗
01
生产过程中消耗的电力、燃气、水等能源资源。
环保支出
02
为达到环保法规要求而发生的废水处理、废气治理、固废处置
定制化与柔性生产
随着消费者需求的日益多样化， 制造业需要向定制化、柔性化生 产转型。企业需要加强市场调研 和产品研发能力，快速响应市场 需求变化，提高生产灵活性和市 场竞争力。
THANKS
感谢观看
建立持续改进机制，对成本控制 效果进行跟踪和评估，不断优化
成本控制方案。
成果展示及效益评估
成本降低情况
展示精益成本控制实施后，企业成本降低的具体情况 和数据。
效益分析
分析精益成本控制对企业经营效益的提升作用，如利 润率提高、市场竞争力增强等。
员工意识提升
评估员工对精益成本控制理念的认识和接受程度，以 及员工参与成本控制的积极性。
成本控制促使企业更合理 地分配资源，提高资源利 用效率。
精益成本控制目标与原则
目标
实现成本最小化、效 益最大化，提升企业 整体运营水平。
原则一
顾客导向，以满足客 户需求为出发点，提 升产品价值。
原则二
消除浪费，识别并消 除生产过程中的各种 浪费现象。
原则三
持续改进，不断优化 生产流程和管理体系， 追求更高效率。
供应商选择及评价体系建设
供应商选择标准
包括质量、价格、交货期、服务等多方面因素，确保选择到合适的 供应商。
维护费用
为保持设备正常运转而发生的维 修、保养、更换零部件等费用。
提高设备利用率
通过合理安排生产计划、加强设 备维护保养等措施，提高设备利 用率，降低单位产品成本中的设
备折旧与维护费用。
能源消耗与环保支
能源பைடு நூலகம்耗
01
生产过程中消耗的电力、燃气、水等能源资源。
环保支出
02
为达到环保法规要求而发生的废水处理、废气治理、固废处置
定制化与柔性生产
随着消费者需求的日益多样化， 制造业需要向定制化、柔性化生 产转型。企业需要加强市场调研 和产品研发能力，快速响应市场 需求变化，提高生产灵活性和市 场竞争力。
THANKS
感谢观看
建立持续改进机制，对成本控制 效果进行跟踪和评估，不断优化
成本控制方案。
成果展示及效益评估
成本降低情况
展示精益成本控制实施后，企业成本降低的具体情况 和数据。
效益分析
分析精益成本控制对企业经营效益的提升作用，如利 润率提高、市场竞争力增强等。
员工意识提升
评估员工对精益成本控制理念的认识和接受程度，以 及员工参与成本控制的积极性。
成本控制促使企业更合理 地分配资源，提高资源利 用效率。
精益成本控制目标与原则
目标
实现成本最小化、效 益最大化，提升企业 整体运营水平。
原则一
顾客导向，以满足客 户需求为出发点，提 升产品价值。
原则二
消除浪费，识别并消 除生产过程中的各种 浪费现象。
原则三
持续改进，不断优化 生产流程和管理体系， 追求更高效率。
供应商选择及评价体系建设
供应商选择标准
包括质量、价格、交货期、服务等多方面因素，确保选择到合适的 供应商。
课件：精益成本管理
精益成本管理
以采购、生产、物流、销售、售后等作业构成的整体交付能力为核心竞争力 作业链与价值链是统一的 财务业务并联式一体化，是双向的 供应链全程管理 成本核算是全体员工的事 为了内部管理需要 核算料度最小 成本准确性较高 支持销售、产品、部门绩效等政策
精益成本管理的发展阶段
成本核算精益化的阻力
精益成本管理理论撬动了传统成本核算的地基，形成完全的颠覆。但在传统成本核算的基石上，建立了财务、 税务、财政、投资、证券、金融大厦，已形成完整体系。目前的企业实务中，精益成本管理与传统成本核算并存， 分别满足对内管理和对外披露的不同需要。
精益成本管理的发展阶段
实施作业成本法的预期收益
提供更为精确的产品成本 为定价策略提供相应的成本信息 加强对成本有效的管理和控制 坚持改善市场营销策略 产品盈利性的有效分析，提高产品的盈利性 确保可标识的成本动因 提供准确的业绩指标
实施作业成本法的主要问题
成本动因的标识，成本和成本动因间因果关系准确性的把握 实施作业成本法的成本 和现存会计系统的融合 向高层推销作业成本法思想中遇到的阻力 如何获得基层员工的支持
精益成本管理的发展阶段
初级阶段
资源
作业
成本对象
跳出了传统成本核算的框架，作业成本理论沿其自身逻辑向前发展。用成本对象取代产品， 打开了广阔的多维视野。将费用、成本看作指标，将产品看作维度，而且，产品只是客户、合同、 订单、部门、班组等众多维度中的其中一个。 取消了直接材料、直接人工、制造费用的概念。因为直接、间接的划分，是根据材料、人工、 制费与产品的关系，而不是材料、人工、制费与成本对象的关系。 淡化了作业层次的划分。因为作业层次的划分，是根据作业与产品的关系，而不是作业与成 本对象的关系。成本库的概念也随之淡化。 资源消耗归集到成本对象的，可直接追溯，不用分配。
《成本管理培训》PPT演示课件
方法：包括目标成本法、作业成本法、标 准成本法等。
成本控制的方法与工具
成本分析：识别和分析成本构成，确定关键成本因素
目标成本法：设定目标成本，并寻求降低成本的方法
价值工程分析：通过功能与成本的分析，提高产品或服务的价值
作业成本法：将间接成本分配到产品或服务中，以更准确地衡量成本
成本控制工具：使用ERP、MES等系统进行成本数据的收集、分析和监 控
持续改进：通过不断寻求降低成本的途径，提高企业的盈利能力
成本优化路径及案例分析
成本优化路径：通过降低采购成本、提高生产效率、优化产品设计等方式降低企业成本
案例分析：介绍成功的成本优化案例，如某企业通过改进生产流程降低成本、某企业通过 优化产品设计降低成本等
总结：强调成本优化对企业的重要性，提出未来成本优化的方向和建议
目的：帮助 企业实现成 本目标、提 高效率和效 益
组成部分： 成本预测、 决策、计划、 控制和考核 等环节
方法：采用 多种方法， 如量本利分 析、作业成 本法等
适用范围： 适用于各种 类型的企业 和组织
成本管理体系的构成
• 成本预测：对未来成本水平及其发展趋势的预测 • 成本决策：为实现一定的目标，在掌握充分信息和经验的基础上，对影响成本的各种因素进行科学的分
基于信息技术支持的成本管理升级与优化
升级与优化背 景
信息技术在成 本管理中的应
用
升级与优化的 实践案例
未来展望与挑 战
成本管理未来发展趋势及挑战
01
数字化和智能化：利用先进技术提高成本管 理效率和准确性
03
供应链协同：加强与供应商的合作，降低整 个供应链的成本
05
挑战：适应不断变化的市场环境，应对新的 成本压力和风险
成本控制的方法与工具
成本分析：识别和分析成本构成，确定关键成本因素
目标成本法：设定目标成本，并寻求降低成本的方法
价值工程分析：通过功能与成本的分析，提高产品或服务的价值
作业成本法：将间接成本分配到产品或服务中，以更准确地衡量成本
成本控制工具：使用ERP、MES等系统进行成本数据的收集、分析和监 控
持续改进：通过不断寻求降低成本的途径，提高企业的盈利能力
成本优化路径及案例分析
成本优化路径：通过降低采购成本、提高生产效率、优化产品设计等方式降低企业成本
案例分析：介绍成功的成本优化案例，如某企业通过改进生产流程降低成本、某企业通过 优化产品设计降低成本等
总结：强调成本优化对企业的重要性，提出未来成本优化的方向和建议
目的：帮助 企业实现成 本目标、提 高效率和效 益
组成部分： 成本预测、 决策、计划、 控制和考核 等环节
方法：采用 多种方法， 如量本利分 析、作业成 本法等
适用范围： 适用于各种 类型的企业 和组织
成本管理体系的构成
• 成本预测：对未来成本水平及其发展趋势的预测 • 成本决策：为实现一定的目标，在掌握充分信息和经验的基础上，对影响成本的各种因素进行科学的分
基于信息技术支持的成本管理升级与优化
升级与优化背 景
信息技术在成 本管理中的应
用
升级与优化的 实践案例
未来展望与挑 战
成本管理未来发展趋势及挑战
01
数字化和智能化：利用先进技术提高成本管 理效率和准确性
03
供应链协同：加强与供应商的合作，降低整 个供应链的成本
05
挑战：适应不断变化的市场环境，应对新的 成本压力和风险
精益(Lean)管理工具与方法课件
案例五：某食品企业的目标设定与指标管理
总结词
目标明确、指标量化、持续改进
详细描述
某食品企业通过设定明确的目标和可量化的 指标，对生产、销售和品质等环节进行精细 化管理。通过目标与指标的监控和调整，实 现持续改进和业绩提升。
感谢观看
THANKS
起源
精益管理起源于日本丰田汽车公 司的生产方式，强调通过消除浪 费、提高效率和品质来降低成本
。
传播和发展
随着日本经济的崛起，精益管理逐 渐传播到全球范围内，成为一种广 泛采用的管理理念和方法。
当前应用
如今，精益管理已经广泛应用于制 造业、服务业等多个领域，成为企 业追求卓越、提升竞争力的关键工 具。
精益管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益转型
总结词
全面转型、持续改进
详细描述
该汽车制造企业通过引入精益管理理念，对生产流程进行全面优化，减少浪费，提高生产效率。通过持续改进， 实现了产品质量、成本和交付期的全面提升。
案例二：某电子企业的快速换模应用
总结词
快速切换、减少等待
详细描述
某电子企业在生产过程中面临模具更换时间长的问题，通过应用快速换模技术，优化换模流程，减少 等待时间，提高了生产效率。
目标与指标的调整
根据实际情况调整目标与指标，确保其合理性和可行性。
实施改进措施
改进计划制定
根据目标与指标，制定详细的改进计划，包括具体的实施步骤、 责任人、时间表等。
跨部门协作
鼓励跨部门协作，共同参与改进措施的实施，以提高整体效率和效 果。
持续改进
在实施过程中不断调整和优化改进措施，确保其与实际情况相符合 。
持续改进与优化
反馈机制建立
工程项目精细化成本管理 ppt课件
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 合淮阜路基工程 ——桥梁桩基桩径变更（两种桩径变更为一种） ——素土加灰（+723353元） 刘颍路颍河大桥 ——上部结构的设计变更
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的失败案例 阜界路颍泉段 ——素土加灰（未批复） ——老路坑槽挖补（批复工程量差异） 地王路
（二）明确项目部各岗位职责
2、项目部各岗位的职责（需控制的事项） 财务负责人：按月汇总财务支出 项目总工/副经理：项目部及分包人完成 工程量的结算 核算员：根据完成工程量分析理论成本并 与财务实际支出对比 项目经理：掌握当期盈亏情况，组织进行 分析总结
（二）明确项目部各岗位职责
3、项目部管理人员绩效 项目部拟定奖惩办法：由项目经理通报各 专项负责人成本数据的统计上报情况，项 目部集体评议、量化评分，确定各人当期 的绩效工资系数 能及时、准确地统计分析相关数据，成本 控制工作突出的管理人员，可由项目部向 公司申请奖励，公司检查核实后对项目经 理、优秀管理人员进行奖励
（六）工程项目二次经营
2、二次经营的成功案例 蒙蚌高速公路涡河特大桥 ——梁板混凝土工程量（引桥：+82422元） ——过渡墩盖梁混凝土标号变更（+44662元） ——架立钢筋（下部：+81833元） ——其他：波纹管定位钢筋、锚具螺旋筋、桥 面钢筋网搭接量等 河滨路改造工程 ——签证单（与北京路对比）
（五）项目合同管理
6、补充合同 补充合同需明确原合同编号及签订日期、合同 修订原因、执行日期等
（六）工程项目二次经营
1、二次经营的概念 二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商 务经济行为，一般指项目的工程变更、调价、 索赔及结算审计等与项目的预期收入相关的工 作。 一次经营抓任务，二次经营抓效益
精益成本管理培训
实施定期盘点和循环盘点，确保库存数 加强呆滞库存管理，降低过期和报废风
据准确性
险
提高库存周转率，加快资金周转速度
优化库存结构，减少冗余和积压库存 加强销售预测和需求分析，提高库存周转率
实施供应链金融等创新举措，加快资金周转速度
06
精益成本管理持续改进方 向探讨
完善精益成本管理体系建设
制定全面的成本管理策略
通过作业成本法提高成本信息的准确性和透明度
03
精益采购与供应商管理
供应商选择与评估标准
交货能力
考察供应商的交货 准时率、交货周期 和应急处理能力。
技术能力
评估供应商的技术 实力、研发能力和 创新能力。
质量能力
评估供应商的产品 质量、过程控制和 质量保证体系。
价格水平
对比供应商的价格 竞争力，分析成本 构成和降价潜力。
精益思想的核心原则
精益思想强调价值流分析、流程优化、 持续改进和员工参与等核心原则，旨在 通过最小化的资源投入实现最大化的价 值输出。
精益成本管理定义与目标
精益成本管理的定义
精益成本管理是一种基于精益思想的成本管理方法，旨在通过消除浪费、优化 流程和持续改进来降低成本、提高效益。
精益成本管理的目标
实现可持续发展
精益成本管理注重资源节约和环境保护， 有助于企业实现可持续发展，树立良好的 企业形象。
02
精益成本管理原则与方法
消除浪费原则
识别并消除生产过程中的浪费现象 优化生产流程，减少不必要的环节和资源消耗 提高生产效率，降低单位产品成本
持续改进原则
01
不断寻求改进机会，提升成本 管理水平
间浪费，提高生产效率。
02
设备效率提升
精益生产培训-七大任务之-成本管理(ppt_28)-文档资料
7大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想的浪费
○ 全工程的PUSH型生产 ○ 100%注意设备的运转率
○ 无视TACT TIME ○超额完成生产计划
等待的浪费
= 因无视人的 运转率的浪费
○ 直线传送带生产 ○ 工程编成的不均衡
○ 自动设备的One Man One M/C ○ 无视TACT TIME
2.班组成本管理的内容？
改进质量 提高生产性（效率）以降低成本 降低库存 缩短生产线（合理布局与再编成） 减少故障停机时间 减少使用面积、缩小空间
缩短制造周期
3.班组长应具备的成本观？ 成本主义：售价=成本+利润（传统的经营观） 利润第一：利润=售价-成本（精益的成本观） “不只是丰田，任何一个制造厂家都只有降低成 本才能获得利润。单纯只在成本基础上加上利润而 得出产品的价格的『成本主义』对于当今的汽车行 业已不再适用”。 —— 大野耐一——
浪 费
由于够不到，倾上身。
浪费,浪费
附 随
拿到一个零部件A。
浪 费
上身恢复到原位置。。。 附 随 螺丝对准零部件A的位置
附 随
将零部件A拿到手的近处。 附加价值 拧螺丝 (1个)
附加价值
用零部件A找对零部件B的位置 附加价值 附 9 随 浪 费 6
附 随
左 右
手 ; 伸向螺丝箱。 手; 伸向螺丝刀。 附 随
造 15% 附加价值行动 活
无效率的 ‘工作’ 40%
动
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
‘工作’是给产品创造出附加价值的行为
‘移动’是不能给产品创造附加价值的行为
成本管理精细化.ppt
盘点调拨控制
月盘 半月盘
每10日盘
日盘
信息数据收集
完善系统配料表
现状：
1、天子星库存系统无法形成采 购环节的数据报表，需要采购部根 据上报的数据进行手工汇总，人为 增加工作量和分析难度。
2、天子星库存系统不稳定，导 致标准配料表取不到数据，报表间 逻辑关系不勾稽等等。
完善分析数据收集
1、完善手工数据 2、建立信息数据分析模版 A: 毛利影响因素分析表 B: 出品分析表
合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统 计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分 之二以上。在诺贝尔奖设立的前25 年，合作奖 占41%，而现在则跃居80%。
分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管 理者所提倡，如果我们能把容易的事情变得简单，把简 单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增效果 ，也就是简单化、专业化、标准化的一个关键，目前， 企业正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作 的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。
肥
牛
控制标准：各菜品实际出盘量较标准出盘量差异控制在正负0.01斤/份，本部门合 计一项超出控制标准，每超出一项给予执行经理考核30元，依此类推。
考核体系
肉类
损耗差异控制在正负5%：各店面横向对比，取中间值，盈亏比重差异控制在正 负8%之内；本部门合计二项超出控制标准，每超出一项给予执行经理考核30元 ，依此类推
成本管理精细化内容
事前控制
采购成本控制
事中控制
事后控制
加工工艺控制 损耗控制 出盘份量控制 盘点调拨控制
信息数据收集 考核体系
成本管理精细化推进
采购成本控制
统一：规则、外观、等 级、颜色、大小、包装 、产地、盛产季节、保 质期
精益生产培训成本管理(ppt 29页)
即使认为是必要的行动， 只要不能给制品创造附加价值，
即视为浪费。
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
附随
拿到一个零部件A。
浪费,附随
左手; 将螺丝装上螺母 右手; 螺母拧上螺丝
浪费
上身恢复到原位置。。。
附随
将螺丝刀拿向零部件A。
附随
将零部件A拿到手的近处。
附随
螺丝对准零部件A的位置
附加价值 附随
用零部件A找对零部件B的位置
左 手 ; 伸向螺丝箱。 右 手; 伸向螺丝刀。
附加价值 附随
拧螺丝 (1个)
动作有效化的原则
1. 人的动作
Lean Production
1) 两手同时、或做相反的动作 2) 尽可能减少身体的部分运动范围。 3) 不变换运动的方向或约束。 4) 避免不自然的姿势和身体重心上下移动的动作。 5) 定好顺序，使动作有节奏感。 6) 作业中应尽量避免分神。
A.BRAIN CONSULTING
附加价值 2
附随 9
浪费 6
A.BRAIN CONSULTING
现场分析方法
Lean Production
1. 现场观察 Point
Point 1
● 作业的目的是? - 组装 / 检查 /加工等 - 清扫/ 准备交替 /调整 等
● 哪个是附加价值动作? Point 2
- 先严密地判断数字少的附加价值动作。
在库的浪费
即视为浪费。
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
现场的潜在浪费因素在哪里、有多少、如何发生？ 是否不可避免？对这些必须有充分认识
什么，在哪儿、有多少、 如何，为什么发生？
A.BRAIN CONSULTING
Lean Production
附随
拿到一个零部件A。
浪费,附随
左手; 将螺丝装上螺母 右手; 螺母拧上螺丝
浪费
上身恢复到原位置。。。
附随
将螺丝刀拿向零部件A。
附随
将零部件A拿到手的近处。
附随
螺丝对准零部件A的位置
附加价值 附随
用零部件A找对零部件B的位置
左 手 ; 伸向螺丝箱。 右 手; 伸向螺丝刀。
附加价值 附随
拧螺丝 (1个)
动作有效化的原则
1. 人的动作
Lean Production
1) 两手同时、或做相反的动作 2) 尽可能减少身体的部分运动范围。 3) 不变换运动的方向或约束。 4) 避免不自然的姿势和身体重心上下移动的动作。 5) 定好顺序，使动作有节奏感。 6) 作业中应尽量避免分神。
A.BRAIN CONSULTING
附加价值 2
附随 9
浪费 6
A.BRAIN CONSULTING
现场分析方法
Lean Production
1. 现场观察 Point
Point 1
● 作业的目的是? - 组装 / 检查 /加工等 - 清扫/ 准备交替 /调整 等
● 哪个是附加价值动作? Point 2
- 先严密地判断数字少的附加价值动作。
在库的浪费
精益成本管理
精益成本管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要提高效率、降低成本，以保持竞争优势。
精益成本管理（Lean Cost Management）作为一种有效的管理方法，可以帮助企业实现这一目标。
本文将介绍精益成本管理的概念、原则和实施步骤，并分析其在企业中的应用和优势。
1. 精益成本管理的概念精益成本管理是一种全面的、系统化的方法，旨在通过消除浪费、提高效率和降低成本来增加企业的价值创造能力。
它是精益生产和精益管理的延伸，强调从供应链到内部流程的整体优化，以实现成本优势和竞争优势。
2. 精益成本管理的原则精益成本管理遵循以下原则：H2: 基于价值的成本管理精益成本管理强调根据产品或服务的价值来管理成本。
企业需要识别客户关注的关键价值点，并将资源和成本优先分配给这些价值点，以实现最大的价值创造。
H2: 流程优化与浪费消除精益成本管理关注流程优化和浪费消除。
通过对流程进行细致的分析和改进，企业可以简化操作、减少生产时间、降低库存等，从而降低成本。
H2: 成本透明度和可见性精益成本管理要求企业具有成本透明度和可见性。
通过建立有效的成本计算和绩效评估体系，企业可以清楚地了解各个环节和活动的成本，并及时采取措施进行优化。
H2: 持续改进和学习精益成本管理强调持续改进和学习。
企业需要建立学习型组织，鼓励员工提出改进建议，分享经验和知识，并不断寻求提高效率和降低成本的机会。
3. 精益成本管理的实施步骤精益成本管理的实施包括以下步骤：H2: 确定目标和战略企业需要明确成本管理的目标和战略。
目标可以是降低总体成本、提高产品利润率或实现成本领先地位等。
战略应考虑市场需求、竞争状况和企业自身实力等因素。
H2: 战略配套企业需要制定相应的战略配套措施。
这包括重新设计流程、优化资源配置、推行效能化措施等。
战略配套应根据具体情况灵活调整，并与整体业务战略相协调。
H2: 流程再造和改进企业需要对关键流程进行分析和改进。
通过消除重复工作、优化流程连接、减少非价值增加活动等，可以降低成本并提高作业效率。
精益生产专题讲座--成本
价格裁决 成本
（与企划裁决的关系）
“零研讨”
模具裁决的重要性
（与A （与 A研讨的关系）
品証部の検証、試験費用の分担（月ごと） 試験設備の償却费 +試験材料费用（累積）
= （当月試験設備の償却費 ＋ 月試験材料費） ÷当月累積生産台数
成本改善方法
Line直接管理者の人件费の分担（人ごと月は3000元で計算） 対象：サムリーダ、修理 ① + ②の分担費用 ①設備、金型、治具等故障排除、修理、メイテ等の工数费用 ②消耗部品の分担
基本功能 功 能
首要原因。
不能变更
铃
声
质量等级 新旧程度 屏幕参数 内存容量 网络类型 蓝牙功能 摄像头
以正常规定方式操作的条件下，产品或服务存在的
次要功能
所选择的方法。
可以变更
FM功能
为实施基本功能或用于支持基本功能所需要的功能和特征，
•基本功能是什么？ •次要功能是什么？
FM JAV A扩展 重力感应 外音设计 电池设计 数据接口 娱乐设计 高级功能
【1】成本产生的阶段 【2】成本构成
决定商品的 基本概念
2 3
决定基本概念
设置成本的关卡
1
工厂的成本制入
关卡③ 价格裁决 成本推敲③ 实绩成本管理 实绩 成本
6 5
成本推敲① 零研讨 零研讨 成本
关卡① 企划裁决 企划裁决 成本
成本推敲② A研讨 A研讨 成本
关卡② 模具裁决 进展 管理
模具裁决 成本
基本功能 产生火焰 反射影像 显示时间
基本功能
“产生火焰”？ 产生火焰 ？ 还是 还是“产生热量”？ 产生热量 ？
方案① 100元 200～500元 100,000元
精益生产成本管理PPT文档共30页
精益生产成本管理
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天
高
翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
6
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翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
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9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
文 家 。汉 族 ，东 晋 浔阳 柴桑 人 （今 江西 九江 ） 。曾 做过 几 年小 官， 后辞 官 回家 ，从 此 隐居 ，田 园生 活 是陶 渊明 诗 的主 要题 材， 相 关作 品有 《饮 酒 》 、 《 归 园 田 居 》 、 《 桃花 源 记 》 、 《 五 柳先 生 传 》 、 《 归 去来 兮 辞 》 等 。
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南
窗
以
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傲
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审
容
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之
易
安
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41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
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制造费用
作业
品
平衡计分卡的创始人罗伯特.卡普兰最先提出作业成本法，主要针对传统成本核算不分配 或不能正确分配的弊病。
将“作业”的概念引入到成本核算中，并根据作业层次将其划分为支持作业、产品作业、 批别作业和单位作业。作业层次划分后，随之产生成本库的概念。
制造费用不直接向产品进行分配，而通过作业进行分配。产品消耗作业，作业消耗资源。
成本核算精益化的阻力
精益成本管理理论撬动了传统成本核算的地基，形成完全的颠覆。但在传统成本核算的基石上，建立了财务、 税务、财政、投资、证券、金融大厦，已形成完整体系。目前的企业实务中，精益成本管理与传统成本核算并存， 分别满足对内管理和对外披露的不同需要。
成本核算精益化的动力
1、拉：需求拉动。
2、推：技术推动。技术进步淘汰的传统成本核算方法：
精益成本管理 以服务，即作业为纲 以采购、生产、物流、销售、售后等作业构成的整体交付能力为核心竞争力 作业链与价值链是统一的 财务业务并联式一体化，是双向的 供应链全程管理 成本核算是全体员工的事 为了内部管理需要 核算料度最小 成本准确性较高 支持销售、产品、部门绩效等政策
精益成本管理的发展阶段
毛利率法 原适用于商品批发企业。根据本期销售总额乘以上期实际（或本期计划）毛利率计算本期销售毛利，并据以计算发出存货和期末结存存货成本。
零售价法 原适用于商品零售企业。用成本占零售价的百分比计算出期末存货成本，然后倒挤出本期的销售成本。
售价金额核算法 原适用于商品零售企业。平时商品的购入、销售均按售价记账，售价与进价的差额通过“商品进销差价”科目核算。期末计算进销差价率和本期已 销商品应分摊的进销差价，并据以调整本期销售成本。
对象实质就是最明细维度，通常包含作业。
精益成本管理的发展阶段
传统成本管理 思想观念 以产品为纲 经营理念 以产品为核心竞争力 双链关系 作业链与价值链是脱离的 信息融合 财务业务串联式一体化，是单向的 参与深度 局限于供应链中的生产过程 参与广度 成本核算是财务部门的事 核算目的 为了对外报表披露需要 核算粒度 核算粒度大 核算精度 成本扭曲现象严重 决策支持 误导销售、产品、部门绩效等政策
目录
精益成本管理的需求背景 精益成本管理的发展阶段 精益成本管理的市场现状 精益成本管理的功能示例 精益成本管理的行业应用 精益成本管理的电网应用
1、电网精益成本管理的需求分析 2、电网精益成本管理的解决方案 精益成本管理的产品模式
精益成本管理的需求背景
传统成本核算案例分析
药品 白加黑 阿思匹林
100
10
3
1000
300
200
400
100
9
5
900
500
200
400
利润 100 -200
疑问：白加黑是赢利的，阿思匹林是亏损的。为何调整销售政策后，亏损更大？ 原因：费用没有正确分配。
药品 白加黑 阿思匹林
数量 销售单价 采购单价 销售收入 采购作业成本 物流作业成本 销售作业成本 利润
100
分配依据为成本动因。其中，制造费用向作业进行分配的依据是资源动因，作业向产品 进行分配的依据是作业动因。
精益成本管理的发展阶段
初级阶段
资源
作业
成本对象
跳出了传统成本核算的框架，作业成本理论沿其自身逻辑向前发展。用成本对象取代产品， 打开了广阔的多维视野。将费用、成本看作指标，将产品看作维度，而且，产品只是客户、合同、 订单、部门、班组等众多维度中的其中一个。
数量 销售单价 采购单价 销售收入 销售成本 毛利
100
10
3
1000
300
700
100
9
5
900
500
400
配送费用
400
业务招待费
800
疑问：白加黑和阿思匹林都是赢利的。为何销售越多，亏损越大？
原因：费用没有分配。
药品 白加黑 阿思匹林
数量 销售单价 采购单价 销售收入 销售成本 分摊配送费用 分摊业务招待费
品种法 适用于大量大批单步骤生产企业。也称简单法，以产品品种为产品成本计算对象，归集和分配生产费用，计算产品成本。品种法是分批法的特殊形 式。当产品只有一批时，分批法就是品种法。
精益成本管理的发展阶段
成熟阶段
资源
分配路径管理
成本对象
继成本对象取代产品后，又用成本对象取代作业。因为和产品一样，作业也只是客户、合 同、订单、部门、班组等众多维度中的其中一个。精益成本理论实质就是“分配”，直至不可 再分，即为最精益成本。
资源实质就是费用不同口径的归集。
分配实质就是不同口径归集的费用，按不同的成本动因，沿不同的分配路径，最终指向成 本对象的过程。
取消了直接材料、直接人工、制造费用的概念。因为直接、间接的划分，是根据材料、人工、 制费与产品的关系，而不是材料、人工、制费与成本对象的关系。
淡化了作业层次的划分。因为作业层次的划分，是根据作业与产品的关系，而不是作业与成 本对象的关系。成本库的概念也随之淡化。
资源消耗归集到成本对象的，可直接追溯，不用分配。
精益成本管理的发展阶段
发展阶段
资源
作业 分配路径管理
成本对象ห้องสมุดไป่ตู้
由于资源向作业的分配可能不是一步能完成的，引入了分配路径的概念。
由于作业向成本对象的分配可能不是一步能完成的，引入了分配路径的概念。
分配路径做为基础设置预先定义，分配依此定义一次完成。
资源动因、作业动因的概念逐渐淡化，直接使用成本动因或分配标准的概念。因为作业 动因的概念如果继续存在，那么其他与作业并列维度的动因，如班组动因、客户动因等概念 也没理由不产生。
10
3
1000
300
350
700 -350
100
9
5
900
500
50
100
250
真相：白加黑是亏损的，阿思匹林是赢利的。
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
精益成本管理的需求背景
目录
精益成本管理的需求背景 精益成本管理的发展阶段 精益成本管理的市场现状 精益成本管理的功能示例 精益成本管理的行业应用 精益成本管理的电网应用
1、电网精益成本管理的需求分析 2、电网精益成本管理的解决方案 精益成本管理的产品模式
精益成本管理的发展阶段
萌芽阶段
直接材料
产
资源
直接人工