论归核化战略基本途径对我国企业重组的启示_以万科集团的归核化战略为例
归核化战略实施路径与影响研究——以振华科技为例
归核化战略实施路径与影响研究——以振华科技为例
李志英
【期刊名称】《老字号品牌营销》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】随着企业多元化的发展,企业规模也在不断扩大,顺应时代变革、消费习惯与消费认知的改变而进行的多元化发展是很有必要的,能够帮助企业分散经营风险,增强企业综合竞争能力,充分利用企业资源,增加收益,帮助企业转型以谋求更长远的发展。
但是盲目的多元化战略是危险的,资源的分散意味着经营风险的增加;新业务往往需要大量的资金支持,增加企业财务风险等。
在多元化战略被人们熟知的今天,过度多元化而导致企业经营困难的例子不在少数。
企业在出现过度多元化时,如何对自身进行调整?这就出现了一个新的定义—归核化。
归核化能够帮助企业剥离非核心业务,提升企业资源的使用效率,避免资金链断裂而导致的财务风险。
【总页数】3页(P121-123)
【作者】李志英
【作者单位】西安培华学院
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.实施技术标准化战略推进企业产品升级和行业科技进步——以常熟华东汽车有限公司标准化战略实施措施为例
2.多元化战略转向归核化战略实施的影响机制分析
3.
科技支撑乡村振兴战略实施的路径研究——以无锡市为例4.公司治理对归核化战略决策及其实施效率的影响研究5.湘电股份实施归核化战略的路径及绩效评价
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万科核心经营战略的选择
万科归核战略的选择归核战略即从多元化经营向核心经营转变的企业重组战略。
具体而言就是在业务上的多元化向专业化回归，建立和提升自己主营业务的核心竞争力。
下面我就从万科这个明星企业来分析归核战略问题。
万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。
至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。
当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津等9个城市排名首位。
万科企业股份有限公司万科2010年和2011年连续成为房地产业务年度销售过千亿的唯一公司。
虽然现在的万科是房地产的老大，但是不是谁都可以通过埋头苦干成为第一的，其中的努力和战略的选择也是值得探究的。
探究万科从1984年走到现在的坎坷之路，有10年“加法”的多元化成功典范，也有10年“减法”的核心经营。
万科的多元化——10年“加法”1984年王石创办了万科的前身—现代科教仪器展销中心，经营办公设备和、视频器材的进出口销售业务。
经过几年的打拼在全国都有点小名气。
1988年万科改革成为股份有限公司并上市，同年万科以2000万投标买地进军房地产，和美国一些外商开始合作涉足工业加工。
在1989年，由于环境的变化，万科放弃最初的摄像器材销售业务。
并在次年向连锁零售、电影制片和激光影碟等新领域投资扩张，逐渐形成商贸、工业、房地产和文化传播四大支柱产业。
随着时间的推进，在1993年万科业务包括进出口、零售、房地产等13大类。
一时成为中国众多多元化企业的先驱。
万科在84年到93年十年间做的加法，能获得成功的战略原因：改革开放的初期中国市场属于卖方市场。
生产什么就能销售什么；消费水平低，可以轻松的进去一个行业；改革开放不久，外国好技术等还没进入中国，竞争不大。
在这个处处是机会的中国，万科凭借资金、胆略、对市场的快速反应，选择的多元化战略获得了很好的成功。
我国种业企业归核化战略及其实施途径
我国种业企业归核化战略及其实施途径作者：吴鼎文侯军岐来源：《现代企业》2021年第12期中国在2001年加入WTO后，种子市场对外开放不断扩大，我国种业企业进入快速发展期，涌现了一批行业领导企业，如隆平高科、丰乐种业、荃银高科等。
伴随着在种子市场上份额不断扩大，很多种业企业选择多元化发展战略，比较典型的是隆平高科和丰乐种业，隆平高科主营业务收入除了来源于种业以外，房地产业务也占相当一部分;丰乐种业除了发展种业，还关注农化行业。
这些种业企业尝试进入不同行业进行多元化发展，其中既有相关多元化，也有非相关多元化，但都没有达到预期效果。
其中部分企业多元化战略逐渐演变为过度多元化，不但没有增强企业自身的核心竞争力，反而使企业背负资金链断裂的风险。
因此，种业企业在发展过程中有必要实施归核化战略来提高企业内部资源的使用效率。
一、归核化战略及种业归核化战略特点1.归核化战略起源与发展。
20世纪80年代初，美国企业由于受到来自日本和欧洲企业的冲击，采取了剥离无关业务的行动，理论界一开始将其称之为“反多元化”，直到1990年来自英国伦敦商学院的学者Markides在其博士论文中将这一行为归纳为“归核化”。
“归核化”这一概念提出后很长一段时间，众多学者将其简单视为企业收缩战略，但是企业归核化战略并不是单纯的反多元化，而是对过度多元化的修正，实施后企业仍将保持多业务经营状态。
我国学者祁顺生认为，在业务发展的选择方面，企业归核化战略不是单指“回归主业”这一主要的表现形式，还包括了对企业主业进行重构的内容。
归核化战略强调核心能力的培育、维护和发展，认为核心竞争力是企业竞争优势的来源，重点在核心行业价值链上建立优势。
通过向核心业务的回归以及集中企业优势资源来提高企业整体竞争力是归核化战略实施的目标，归核化后，企业内无关或者低度相关的业务逐渐转化为中度或者高度相关。
2.归核化战略运行机理。
①核心能力理论。
企业实施归核化战略的关键是确定自身的核心能力，核心能力理论认为核心能力是企业在资源积累的过程中培育的领先行业内其他竞争对手的一种特有的能力，能够使企业生产的产品或者提供的服务在行业内处于优势地位的能力。
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示
浅谈企业并购重组中文化整合及其启示一、引言随着全球经济的发展和竞争的加剧，企业并购重组在现代商业领域中扮演着越来越重要的角色。
并购重组旨在通过整合资源、优化运作，实现经济规模效益和战略目标。
然而，在并购重组过程中，文化整合往往成为一个重要的挑战，因为不同企业之间存在不同的价值观、信念和行为模式。
本文将探讨企业并购重组中的文化整合问题，并分析其启示和建议。
二、企业并购重组中的文化整合问题企业并购重组意味着不同企业之间的合并和整合，这涉及到并购双方的组织文化、价值观、团队合作等方面的差异。
文化整合是实现并购重组成功的关键因素之一，它涉及到以下几个方面的问题：1. 理念和价值观的融合不同企业往往有不同的理念和价值观，这反映在企业文化中。
在并购重组中，如何融合双方的理念和价值观，形成共同的文化，是一个首要任务。
双方应开展对话和沟通，理解和尊重彼此的差异，并以合适的方式整合双方的理念和价值观。
2. 组织结构和管理风格的协调并购重组通常会带来组织结构的调整和管理层的变动。
不同企业的管理风格和工作方式可能存在差异，如何协调双方的组织结构和管理风格，确保顺利的运转，是一个重要的挑战。
在整合过程中，应重视沟通和培训，建立开放和透明的管理文化，以促进双方的协作和合作。
3. 员工文化冲突和团队整合在并购重组中，各方员工的文化冲突是一个常见的问题。
不同企业的员工可能有不同的习惯、价值观和行为模式。
如何促进员工之间的融合和共同成长，是一个重要的任务。
此外，也需要注意团队的整合，鼓励跨部门和跨地域的合作，促进信息共享和团队合作。
三、并购重组中文化整合的启示和建议从实践中可以得出一些启示和建议，有助于企业在并购重组过程中更好地进行文化整合：1. 强调领导力和沟通领导力在文化整合中起到了至关重要的作用。
领导者应该具备开放和包容的态度，倾听员工的声音，建立清晰的愿景，并提供明确的方向。
此外，沟通在文化整合中也至关重要。
领导者应该积极开展沟通，建立多个渠道，与员工进行对话，解决问题，传达重组的信息。
企业合并与重组战略分析
企业合并与重组战略分析随着市场经济的发展，企业之间的竞争日益激烈，为了掌控市场份额和获得更多的资源，企业间的合并与重组逐渐成为了发展战略之一。
本文将分析企业合并与重组的意义、目的、策略及风险，并探讨企业如何制定合并与重组的战略。
一、企业合并与重组的意义及目的企业合并与重组是企业为实现战略目标而采取的一种手段，同时也是企业实现自我生存、发展和自我增值的重要途径。
它能够带来诸多的利益和优势：1.扩大企业规模，提高市场份额。
在企业合并与重组过程中，企业规模可以得到扩大，市场份额可以得到提高，从而在市场竞争中获得更多优势。
2.整合资源，实现优势互补。
企业合并与重组可以整合各自的资源和优势，形成优势互补，更好地满足市场需求。
3.提高企业管理水平。
在企业合并与重组过程中，不同企业之间的管理模式、理念和技术可以互相借鉴和学习，从而提高企业的管理水平和效率。
4.提高利润率和降低成本。
企业合并与重组可以实现规模效应、经济效益和技术进步，从而提高利润率和降低成本。
二、企业合并与重组的策略企业合并与重组的策略有多种，常见的包括：1.横向合并与重组。
横向合并与重组是指同一行业内的企业将力量合并，以扩大规模、降低成本、提高市场竞争力和增加盈利能力。
比如，中国联通与中国网通的合并。
2.纵向合并与重组。
纵向合并与重组是指同一产业内的不同环节上的企业之间合并或重组，以形成一种上下游关系。
比如，钢铁厂和煤矿之间的合并与重组。
3.多角化合并与重组。
多角化合并与重组是指企业在不同行业之间进行合并与重组，以实现跨越不同的产业板块，进一步提高其经济实力和市场竞争力。
比如，亿利资源集团的多角化战略。
4.跨国合并与重组。
跨国合并与重组是指企业在不同国家之间进行合并或重组，以实现跨国经营和扩大海外市场。
比如，思科和摩托罗拉之间的合并与重组。
三、企业合并与重组的风险1.文化冲突。
在企业合并与重组过程中，不同的企业文化和价值观会发生冲突，影响企业整合的顺利进行。
浅议归核化及其相关理论
浅议 归核化 及其相关理论
中 国矿 业 大 学 林 中清 田甜
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【 要 】 球 市场 经 济 下 ， 摘 全 归核 化 战略 日益受 到 重 视 。 何 理 解 归核 化 成 为 实施 归 核化 战略 的 重 点 ， 文 就 归核 化 战略 涵 义 如 本
及 其 相 关 理 论 进行 了简要 分 析 ． 为我 国企 业 实施 归核 化 战 略 提 供 了一 定 的 理 论 指 导 。
［ 键 词】归核 化 战略 关
核 心 业 务 多元 化
一
、
归 核化 理论 的兴 起
近 年 来 ．随 着 实 践 中许 多 大 规 模 多 元 化 经 营 的 企 业 纷 纷 陷 入 困 境． 以及 核 心 能 力 理 论 的 兴 起 ， 越来 越 多 的 企 业 在 进 行 扩 张 性 并 购 同 时 开 始趋 向 实施 以核 心 能 力 为 中 心 的 适 度 多 元 化 发 展 战 略 ， 行 资 产 进 剥 离 与 分拆 ． 正 是 归 核 化 理 论 发 展 的 一 个 起 点 。最 早 实 施 归 核 化 战 这 略 的 应该 算 是美 国通 用 电 气 公 司 。通 用 电气 （ Ｅ） 司 于 １８ 年 提 出 Ｇ 公 ９１ “ 一 数 二 ”原 则 ．将 ６ 数 Ｏ多 个 行 业 领 域 逐 渐 缩 小 为 ｌ 核 心 业 务 领 ３个 域 。 奔驰 公 司于 ９ Ｏ年 代 退 出 飞机 、 通 业 务 ；９ ５年美 国 电报 电话 公 交 １９ 司宣布“ 一分 为 三” 使 归 核 化 达 到一 个 高 峰 。 ，
产 出 售、 资
业务 更 新
＼＼
／
陵心 业 务 内的 开拓 、探 索 的 权衡
企业合并与重组的战略与实践
企业合并与重组的战略与实践随着市场和经济的不断变化，企业的战略选择也随之改变。
在这种情况下，企业合并与重组成为了重要的选择之一。
企业合并与重组被定义为一种战略性的协同组合，它将两个或多个独立企业合并或重组为一个新的企业，以实现战略性的盈利目标。
本文将探讨企业合并与重组的战略与实践。
企业合并与重组的原因企业合并与重组的原因有很多。
首先，它可以增加企业的规模。
通过合并或重组，公司可以增加自己的规模、资源和市场份额。
其次，它可以提高企业的成本效益。
通过共享资源并减少重复投资，企业可以降低成本，并提高效率。
此外，公司可以通过合并或重组来追求市场扩张，获取新的技术或产品，并丰富公司自身的技能和专业特长以提高竞争力。
企业合并与重组是一项非常复杂且昂贵的任务。
在考虑这样的行动时，企业必须充分评估各种战略和实践。
以下是企业合并与重组的战略和实践：1.确定目标企业合并与重组应始于企业的战略。
企业必须明确其希望达到的目标，以便确定合适的合并或重组方案。
企业的目标可以是增加市场份额、降低成本、增加收入或改进产品质量等。
2.评估市场企业必须确定市场的需求和竞争环境。
此外，企业应了解合作伙伴的竞争水平、财务状况和组织文化。
通过对市场的深入分析和研究，企业可以确保业务之间的整合，并确定最好的合并或重组方案。
3.合并流程管理成功的企业合并或重组依赖于强有力的管理流程和清晰的管理框架。
企业必须制定特定的计划来实施合并或重组，并确定实施计划的时间表、恢复计划和风险管理计划等。
4.组织文化融合企业合并或重组通常会导致组织文化的差异。
因此，在企业合并或重组后，企业应该通过沟通和协调来尝试合并两种组织文化。
一个成功的文化融合计划有可能提高员工的士气、减少员工流失率。
5.合并后整合企业合并或重组过程中，不同的业务和流程需要进行整合。
合并后，公司必须评估整个业务流程，以确保其在新组合实体中的顺畅运作，从而实现统一的标准与良好的全局管理。
企业合并与重组的优势和挑战尽管企业合并与重组具有巨大的优势，但企业也面临一些挑战。
基于战略的合并报表分析研究——以万科集团为例
经济论坛基于战略的合并报表分析研究——以万科集团为例李静思（对外经济贸易大学信息学院，北京100029）摘要：准确界定合并范围是一个完整合并报表编制的前提，实施战略性的报表分析是企业立足于市场竞争中的关键。
本文以万科集团为例，对企业合并报表中存在的问题针对性地提出意见和建议，同时对合并报表中包含的财务质量信息进行战略性分析。
关键词：合并范围，财务分析，经营战略，万科集团1引言经济全球化的趋势使集团公司成为经济实体中的重要力量，企业之间的并购问题也已成为公司战略中重要的一部分。
在激烈的市场竞争中，为了提升自身的综合竞争力，企业在合并报表的编制上应更加真实客观，也应对集团整体的经营状况和财务指标准确的反应。
从目前对合并报表的研究来看，学术界对于合并报表编制的方法探讨较多，但对合并范围的确立及其使用价值的研究仍不足。
本文从合并报表范围问题入手，浅谈其中存在的问题和应对措施，再基于万科2016年的财务报表对母公司及集团整体的经营战略进行分析。
2合并报表编制中的合并范围问题第一，多层控股下的合并范围确定。
尽管我国的会计准则规定合并范围的确立建立在表决权的大小上，但是没有对间接的持股比例做出统一且清晰的规定，因此在不同的量化模型下，合并报表的范围是不相同的。
第二，合并范围的变动。
母公司合并报表的范围会因企业间的持股比例变动发生变化，如果没有对合并范围的变动做出快速的响应和调整，那么企业财务报表数据的真实性与可比性就会受到影响。
第三，报表编制基础问题。
我国企业会计准则明确规定，合并报表的基础和前提是个别报表的编制，对于纳入合并范围的子公司，尤其是后期加入的子公司的下一级别公司，应首先确定合并范围。
对于万科这样规模较大的集团，其子公司非常多，对报表编制的约束力较难控制。
3合并范围问题的对策首先，要对控股的实际情况实施把控。
对合并报表范围进行计算，需要对孙公司的净资产份额进行划分和确定以判断是否拥有实质的控股权。
浅谈企业并购与反并购--以万科为例
一、敌意并购与反并购理论
并购简单来说就是并购公司意图取得目标公司的 控 制 权 或 对 其 实 施 重 大 影 响 ，并 购 行 动 可 能 是 善 意 的 或 是 敌 意 的 。 此 次 万 科 股 权 之 争 ，万 科 管 理 层 不 接 受 宝能系的并购方案，将其视为敌意并购，并采取了一系 列手段抵制宝能系的并购意图。
三、宝能系并购可能性及动因分析 1.宝能并购可能性
万科公司作为房地产企业的龙头，其内在价值以 及 未 来 创 造 价 值 的 能 力 相 当 可 观 。近 年 来 万 科 的 财 务 状况良好，总资产处于高速增长水平，同时其每股收益 一直呈现上升趋势，由 2008 年的 0.37 元逐年增长至 2016 年的 1.9 元。在正常经营情况下，每股收益增长 幅 度 如 此 明 显 ，股 票 的 价 格 理 应 上 涨 。 事 实 却 是 在 这 段时间内，其股票价格一直在每股 10 元左右波动，没 有 明 显 的 递 增 态 势 。而 最 终 股 票 价 格 上 涨 的 原 因 是 由 宝能系引发的股权争夺战。截止到 2017 年 6 月，其股 价基本于每股 21 元左右波动。按照价值低估假说，由 于 万 科 公 司 的 价 值 持 续 被 低 估 ，股 东 利 益 最 大 化 的 目 标未能实现，公司股东与管理层之间离心，令管理层失 去了股东的支持。同时股价长期处于被低估的状态， 使 得 股 东 失 去 了 长 期 持 有 股 票 的 信 心 ，降 低 了 宝 能 系 收购公司股票的难度。
2.并购动因 公司拥有着稳定的市场，处在稳定的竞争环境中， 要 想 实 现 公 司 的 进 一 步 扩 张 发 展 ，并 购 是 一 项 重 要 的 手 段 。公 司 能 够 通 过 并 购 现 有 的 公 司 ，迅 速 扩 张 市 场 ， 弥 补 自 身 缺 陷 ，降 低 竞 争 风 险 ，实 现 公 司 价 值 增 值 。宝 能系并购动因主要体现在以下几个方面。 （1）战略扩张，抢占市场。宝能系旗下涉及多个板 块的业务，其中便包括房地产这一核心业务，但其地位 与 万 科 相 去 甚 远 。 万 科 作 为 老 牌 的 地 产 公 司 ，其 品 牌 效 应 、社 会 关 系 及 拥 有 的 资 源 丰 富 且 巨 大 。 宝 能 此 举 若是成功，不仅可以借鉴万科的发展体系，利用万科的
企业归核化战略的市场价值效应和启示——基于中国上市公司的实证分析
、
文献 回顾 与研 究假设
（ 一） 归核化 战 略的 内涵
马凯次认 为归 核化是使过度 多元化 的企业重新 回到最佳多元 化 限制 ， 以改进公 司效率 的过程 。康美特 和
嘉瑞 （ Ｃ ｏ ｍ ｍ ｅ ｎ ｔ ＆Ｊ ａ ｒ ｒ ｅ ｌ ｌ ， １ ９ ９ ５ ） 将归核 化定 义为多 元化水 平 的降低 。卡普 兰 和威斯 巴琪 （ Ｋ ａ ｐ ｌ ａ ｎ＆ Ｗｅ ｉ ｓ ｂ ａ ｃ ｈ ，
基 于 中 国上 市 公 司 的实 证分 析
付
彦 徐二 明 彭 诚
内容提要 ： 本 文以 ２ ０ ０ ９ －２ ０ １ ３年 中国上 市公 司剥离事件为样本 ， 着重 区分 了剥离样本 中实施 ９ ３ － 核化与 非归核
化 战略的企 业 ， 对 归核 化的市场价值效应 及其 与前期 多元化水 平 的关系进行 了实证 研 究。结 果表 明： 归核化 战略 整体上 能持 续提升企业市场价值 ； 剥离样本 中实施 归核化 比非 归核化 战略更 能提升 企业 市场 价值 ； 但 归核化 战略 的市场价值效应 与前期 多元化 水平 呈 ｕ型曲线关系。
（ Ｂ ｅ ｒ ｇ ｅ ｒ ＆Ｏ ｆ ｅ ｋ ， ２ ０ ０ ９ ） 比较 了美 国 １ ９ ８ ５ －１ ９ ９ ３年 １ ０ ７对发生 了和没发生大型归核化事件 的企业 ， 发现归核化 战略 能提升企业市场价值 。国 内学者 崔 世娟 、 孙利 和蓝 海林 （ ２ ０ ０ ９ ） 着 重从 企业绩 效角 度探讨 了归 核化 战 略的影 响 。祁顺 生 发 现 万 科 公 司 在 回归 到 房 地 产 主 营业 务 后 经 营 绩 效 和 市 场 绩 效 都 有 较 大 改 善 。席 思 国
业 市场价值的提升是否与前期 的多元化水平有关 呢？因此 ， 有必 要对此 做进一步研究 。 米歇尔和史 蒂 夫 （ Ｍｉ ｃ ｈ ｅ ｌ ｌ ｅ＆ Ｓ ｔ ｅ ｖ ｅ ， ２ ０ ０ ３ ） 认 为多 元 化 水平 会 正 向影 响企 业 归 核 化行 为 引。而 在崔 世 娟
3.3跨国公司归核化战略和外包战略
跨国公司归核化战略的理论探究与启示20世纪60、70年代，跨国公司开始多元化经营的热潮。
但80年代以来，人们开始反思多元化经营，出现了“反多元化”的呼声，跨国公司纷纷从多元化战略转向归核化战略，兴起了回归主业的潮流。
究竟是什么原因促使跨国公司进行战略转变呢？本文首先从案例进行分析，然后试图从理论的视角即核心能力理论、资源基础论和交易成本理论来回答这一问题，并分析跨国公司归核化战略对我国企业的启示。
一、跨国公司推行归核化战略的典型案例“归核化”是翻译自英语单词refocusing，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。
英国学者马凯兹（C.C.Markides）首次将该词用在经济领域。
1990 年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。
归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。
即通过资产剥离（Divestiture）、分立（Spin-offs）以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。
当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。
这里只举几例：1．百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。
到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。
1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。
公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮料、快餐和餐馆三大主营业务。
百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。
百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。
同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。
关于国有企业重组整合问题的研究与思考
关于国有企业重组整合问题的研究与思考党的十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》，对优化国有经济的布局提出了新的要求：国有资本投资运营要服务于国家战略目标，更多投向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，重点提供公共服务、发展重要前瞻性战略性产业、保护生态环境、支持科技进步、保障国家安全。
区国资国企经过十年的改革发展，国有经济发展质量和效益大幅提升，在经济社会发展中起到了引领和带动作用。
看到成绩的同时，我们清醒的认识到，依然存在制约国有经济持续健康发展的问题亟待解决。
通过学习中央、北京市关于国资国企改革的精神，研究央企、市企重组整合的趋势和经验做法，思考区国企重组整合的问题，提出一些粗浅的想法。
一、认识国有企业重组整合的发展趋势1、国有企业重组整合的发展历程随着国有企业改革重组的不断深化，国有企业改革的主旋律主要是国企、央企从一般竞争性行业退出，同时加快国有大型企业的兼并重组。
在此基础上越来越多不涉及国家安全和国民经济命脉的国企通过重组踏上新的征途，翻开了新的篇章。
但是，重组是一项相当复杂的系统工程，国企兼并重组也经过了一个逐渐理性的探索过程，大致可以分为以下五个阶段。
第一阶段：1978-1992 十一届三中全会∙放权让利、转换经营机制∙经营责任制、承包、租赁等∙资产重组的主要方式是与外商合资，出售和破产∙1985年之后进行过股份制试点等探索，开始涉及国有产权的重组第二阶段：1992-1995 十四届三中全会∙建立现代企业制度∙对国有企业的改组多属企业内部和少数企业之间的重组，试图通过制度建设搞好每个国有企业∙1993年出台《公司法》第三阶段：1995-2003 十五大∙着眼于从整体搞好国有经济，调整国有经济布局结构∙对国有企业进行战略性重组，抓大放小∙国有企业的大规模、深层次的重组展开∙主辅分离资产重组∙推动石油石化、电信、电力、煤炭、电子等行业国有大企业重组上市∙对国有企业进行债务重组：2000年底，国务院批准580家债转股企业∙银行成立四大资产管理公司，对银行债务重组∙中央企业对516家分属各企业的房产公司进行重组第四阶段：2003-2013 十六大∙建立新型国有资产管理体制∙十六届三中全会提出：使股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代产权制度∙为国有企业兼并重组创造了良好的制度和政策环境，使国有企业兼并重组向纵深发展∙大力推进企业内母子公司重组∙大力推进企业突出主业的兼并重组∙大力推动旨在做大做强的重组第五个阶段：2013年至今十八届三中全会∙积极发展混合所有制经济∙以管资本为主加强国有资产监管∙组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司∙准确界定不同国有企业功能∙健全协调运转、有效制衡的公司法人治理结构2、国有企业重组整合的政策发展国务院国资委多次强调加强内部资源整合，提高资源配置效率。
浅议归核化及其相关理论
浅议归核化及其相关理论内容摘要：全球市场经济下，归核化战略日益受到重视。
如何理解归核化成为实施归核化战略的重点，本文就归核化战略涵义及其相关理论进行了简要分析，为我国企业实施归核化战略提供了一定的理论指导。
关键词：归核化战略；核心业务；多元化一归核化理论的兴起近年来，随着实践中许多大规模多元化经营的企业纷纷陷入困境，以及核心能力理论的兴起，越来越多的企业在进行扩张性并购同时开始趋向实施以核心能力为中心的适度多元化发展战略，进行资产剥离与分拆，这正是归核化理论发展的一个起点。
最早实施归核化战略的应该算是美国通用电气公司。
通用电气（GE）公司于1981年提出“数一数二”原则，将60多个行业领域逐渐缩小为13个核心业务领域。
奔驰公司于90年代退出飞机、交通业务；1995年美国电报电话公司宣布“一分为三”，使归核化达到一个高峰。
在我国，归核化浪潮主要是从国企大规模进行并购改制开始的。
2004年至2006年，根据国务院关于国有大中型企业主辅分离辅业改制的工作安排，国资委明确要求153家央企集中力量办好主业，将央企的主业外资产通过拍卖、改制和无偿划转三种方式剥离。
目前正在如火如荼进行的山西煤企重大重组，正是归核化战略的一种体现，山西煤改实现的是行业产业集中度的增加，通过兼并联合，把小资本集中成大资本，小企业集中为大企业，可以有效地实现煤炭产业的升级，促进煤炭工业可持续发展。
由此也可以看出我国学术界对归核化战略的认同，尽管在我国对归核化的研究是薄弱环节，但是随着是实践的发展，这一理论正在被越来越多的学者和企业管理者青睐。
二归核化战略的内涵归核化（Refocusing）一词由英国学者马凯兹（C.C.Markides）于1990年在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用。
主要用来描述美国企业20 世纪80 年代以来降低多元化水平的企业战略或动态过程。
Markides 把归核化定义为：公司决定降低它的活动范围来集中于它的核心业务。
归核化理论及其对我国企业多元化经营的启示
● 企 业研 究
《 经济师）０ ６ ２ ０ 年第 ｌ 期 ０
１ 没有建立或 形成 自己的核 心竞争 力或 ． 优势业务。我 国好 多企业快速 成长是 靠机 会 拉动的， 乘改革 开放 的春风 和趁 改革 开放 带 来 的发 展 机 会 快 速 地 发 展 起 来 了 ， 其 本 身 但 并没有什 么核心优 势和 核心 竞 争力 ， 没有 自 己的知 识 产 权 和 技 术 。 这 些 企 业 一旦 遇 到 强 手便 会 纷 纷 倒 下 。 随 着 我 国市 场 经 济 发 展 的
出 了此 理 论 的 缺 失 。
关 键 词 ： 核 化 理 论 多 元 化 经 营 归
业
企
中图分类号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ：０ ４—４ １ ２ ０ ）０—２ ２～ １０ ９ ４（０ ６ １ ２
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然后找 出不 良业 务。 再根 据 不 同情 况采 取 不 同 的 方 式把 不 良业 务 剥 离 出去 。 为什 么说 归 核 化 理 论 最 适 合 我 国 当前 实 际呢 ？从 当前 我 国 企 业 经 营 情 况 来 看 。 于 由 ２ ０多年 的 改 革 开放 给 我 国企 业 带 来 了大 量 的 市场机 会 ， 我 国企 业 开 展 多 元 化 经 营 提 供 为 了客观上 的有 利条件 和 可能 ； 又加上 上世 纪 ８ ０年代我们 ５进 了波特的战略 思想。波特的 Ｉ 竞 争 战略 思想 和 理 论 对 我 国 企 业 经 营 者 影 响 很 大 。 它认 为 企 业如 果 进 入 了有 吸 引 力 的 行 业即有较 高赢利 潜力 的行 业， 又实施 了某 种 具有竞争优 势 的战略 ， 企业就 可以获得 高于 行业平均水平 的利 润率。在这 一理论的影 响 下 ， 国一 些 企 业 纷 纷 实 行 多 元 化 经 营 。 为 我
企业合并与重组的战略分析
企业合并与重组的战略分析自改革开放以来，中国企业的合并与重组成为了一种趋势，随着市场的发展和国家政策的不断支持，企业的合并与重组成为了重要的手段，以提高企业竞争力和市场地位，从而实现企业的快速发展。
本文将从企业合并与重组的战略分析出发，探讨其背后的原因和影响。
一、企业合并与重组的原因1.提高企业核心竞争力企业合并与重组可以通过整合资源，实现规模经济，提升企业的核心竞争力，提高市场占有率。
比如，2016年，中国三大铁路货运公司南京铁路局、上海铁路局、杭州铁路局合并，形成了华东铁路局，以提高区域铁路物流的效率和竞争力，更好地满足客户的需求。
2.应对市场变化随着市场环境的变化和竞争的加剧，企业需要通过合并与重组来应对市场变化。
比如，2015年，中国两家机床企业合并，以应对全球市场的变化和竞争。
通过合并，这两家企业可以共同研发和推广新产品，提高生产效率，降低成本，从而在全球市场上竞争更加激烈的环境中，保持其市场地位和盈利能力。
3.推进产业升级企业合并与重组可以进一步推进产业升级，实现产业的转型和升级。
比如，2016年，中国电信集团旗下的北电和南电合并，以推进电力产业的改革和升级。
通过合并，这两家企业可以共享资源，加强技术创新和研发，推进电力行业的节能减排和智能化，更好地适应市场和政策的要求。
二、企业合并与重组的战略模式1.垂直合并与重组垂直合并与重组是指两个或多个在同一产业链上不同位置的企业之间的合并与重组。
这种模式可以通过整合产业链上下游的生产和流通环节，实现资源配置的优化和成本的降低，提高整个产业链的效率和利润。
比如，2018年，中国石油天然气集团公司与中国华电集团公司签署战略合作协议，合作领域包括天然气供应、清洁能源发电和新能源技术等。
通过垂直合并与重组，两家企业可以共同挖掘能源的潜在价值和市场潜力，提高产业链的效率和竞争力。
2.横向合并与重组横向合并与重组是指两个或多个在同一产业上相同位置的企业之间的合并与重组。
从万科股权之争看公司反收购策略
在寻找“白衣骑士”的过程中，目标公司的管理层必须遵循诚信义务，以维护股东最大利益为基本出发点。
6月23日深夜，被比喻为“门口的野蛮人”的宝能系高调发声，明确表示反对万科重组预案，并要求解雇以王石为首的管理团队。
十分钟后，华润隔空呼应，发表类似声明，形成所谓的“宝华同盟”。
回到故事的起点，2015年12月，资本市场上演备受瞩目的“宝万之争”大戏，华润和宝能彼时相互对立。
谁曾想，如今剧情反转，华润和宝能相亲相恋、战略结盟，而深陷困境的万科彻底打消了引进“白衣骑士”深圳地铁的意图。
资本市场就是那样的神奇，本以为王石已经胜券在握，但突然间峰回路转，王石团队陷入全面被动。
回想当初，如果王石团队能够参透反收购策略，或许事不至此。
下面，我们就来聊一聊资本市场上的反收购措施。
预防性反收购措施要多毒有多毒名家有言，“宜未雨而绸缪，勿临渴而掘井”。
居安思危，在收购大战出现之前，主动出击，做足防范措施，将有备而无患。
下面的两大预防性反收购措施，在收购公司眼里可谓要多毒有多毒。
1.毒丸计划。
毒丸计划是指，当一个公司一旦遇到恶意收购，尤其是当收购方占有的股份已经达到10%到20%的时候，拟被收购的目标公司为了保住自己的控股权，就会大量低价增发新股。
目的就是让收购方手中的股票占比下降，也就是摊薄股权，同时也增大了收购成本，让收购方无法达到控股的目标。
该计划一经采用，至少会产生两个效果：其一，对恶意收购方产生威慑作用；其二，对采用该计划的公司有兴趣的收购方会减少。
毒丸计划有以下几种其他形式：一是负债毒丸计划，目标公司以大规模借贷为手段削弱自身的吸引力，降低目标公司的收购价值；二是人才毒丸计划，大多数目标公司高级管理人员通常会共同签署协议，当公司遭受敌意收购时，如果有一部分管理人员被降职或解任时，则全体管理人员一并辞职，其目的在于加大收购方日后重建管理层的压力和难度；三是优先股毒丸计划，目标公司向普通股股东发行优先股，一旦公司被收购，股东持有的优先股就可以转换为一定数额的股票，这样将大大地稀释收购方的股权，其常以“定增”的形式出现在资本市场。
6-1.326 战略定位：归核化战略提升企业核心竞争力
战略定位：归核化战略提升企业核心竞争力在企业战略管理中，专业化还是多元化一直是个战略定位难题，但二者并非非此即彼。
随着战略管理理论的发展，归核化战略成为专业化与多元化的一个演进，也成为企业战略定位的一个新选择。
通过企业管理学习可知，进行归核化战略定位，可以在企业多元化经营的基础上，实现战略聚焦，集中企业的优势资源在核心业务上，强化企业核心能力，从而提升企业的核心竞争力。
所谓归核化，就是指多元化经营的企业将自身业务集中到其资源和能力有竞争优势的领域。
通过企业管理学习可知，归核化，前提是企业是多元化经营的企业，专业化经营的企业不存在归核问题。
但归核化也不等于专业化，归核化之后企业仍属多元化经营企业。
只是比起多元化，归核化对企业打造核心能力更有利。
归核化一方面是明确了企业资源的配置优先级，突出了对企业核心业务的支持。
一方面体现了企业多元化经营的扩张节奏和思路，开拓的新业务或保留业务应与核心业务之间有较高关联度，能对核心业务起到巨大的促进作用。
可以用战略协同的思想理解，就是用其他业务来协同核心业务的发展，为核心业务打开边界，创造多元化经营的条件，以此提升核心业务的竞争优势。
关于三者，滴滴的战略定位就属专业化经营，表现为它致力于网约车市场的纵深向经营。
而像美团，美团从团购起家，如今又涉足到餐饮、外卖、打车软件、共享单车、金融等多个领域，业务朝横向发展，且各业务之间并没有强关联性，比较分散，属于多元化经营。
1982年，杰克·韦尔奇用三个圆圈圈定了美国通用电气公司未来业务的三个方向：高技术、服务和传统事业，然后围绕三个未来主业，收购、合资有利于三个主业增长的企业，剥离、出售圆圈之外的其他企业，退出不能占据“数一数二”位置的行业，以此进行资源集中，打造自身的核心能力。
这就是归核化，其归核化策略也成为之后企业管理学习的典范。
应注意的是，归核化战略中核心业务的确立。
企业必须基于对产业价值链的思考，结合自身资源能力来明确未来的核心业务，在此基础上再考虑如何归核的问题。
从万科发展谈房企归核化管理
从万科发展谈房企归核化管理
王春波
【期刊名称】《《城市开发》》
【年(卷),期】2009(000)001
【摘要】2008年以来，国际、国内经济环境发生了剧烈变化，起源于美国的次贷危机逐步演变为全球经济危机。
我国房地产市场也经历了深刻转变，从2007年的繁荣、亢奋一下跌入深寒：土地需求减少，住房销售面积和销售金额双双下降，开发企业频频下调开工和投资计划以渡难关。
【总页数】3页(P36-38)
【作者】王春波
【作者单位】上海中星(集团)有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.王石谈万科在美国的"弱关系"管理,r这对大多数中国企业还真是短板! [J],
2.万科物业备考物业管理师考试经验谈——写在2010年物业管理师考试成绩公布后 [J],
3.天津万科物业服务有限公司献礼物业管理改革发展30周年——浅析天津万科物业的经营发展 [J],
4.标杆房企绩效管理创新——以恒大、万科和龙湖为例 [J], 冯熠;刘娅
5.从万科养猪看房企多元化发展 [J], 王玉洁
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2010年第5期 哈尔滨商业大学学报(社会科学版) N o .5,2010 总第114期 J OURNAL OF HARB I N UN I V ERSITY OF COMM ERCE Ser i a l N o .114[收稿日期]2010-05-19[作者简介]杨继福(1982-),男,广东广州人,市场营销系副主任,工商管理讲师,管理工程硕士,从事工商管理研究。
[管理天地]论归核化战略基本途径对我国企业重组的启示以万科集团的归核化战略为例杨继福(广东技术师范学院,广州,510665)[摘 要]我国企业重组迫切需要实行归核化战略。
在分析归核化战略的兴起与发展基础上,结合归核化战略的时机与途径,以万科集团的归核化战略为例,归核化战略基本途径对我国企业重组提出业务剥离、业务分离、业务切离、业务扩张和资源扩张的五点启示。
[关键词]归核化战略;基本途径;企业重组[中图分类号]F275[文献标志码]A [文章编号]1671-7112(2010)05-0079-05Inspiration of Vanke sR efocusi n g Strategy for National Enterprises R eorganizationYANG Ji-f u(G uangdong Po l y technic N o r m al U niversity ,G uangzhou ,510665,Ch i na)A bs tract :National en terp ri ses reorgan i zati on is i n great need of t h e perf or m ance of ref ocus i ng strategy .W ith t he an al ysis of the ari se ,the develop m ent ,the opport un it y and t he w ay of refocu si ng strategy-tak i ng Vanke s Ref ocus i ng S trategy as an exa m p l e ,Vanke s refocu si ng strategy proposes fi ve i nsp i rati on s f or national en terp ri ses d i vesti tures ,separati on,equ itycarve-out ,bu si nesss expans i on and res ou rce expan sion .K ey words :ref ocus i ng strategy ;base w ay ;en t erprises reorgan izati on一、我国企业重组的现状与经验(一)我国企业重组的发展现状!十一五∀期间,我国进一步推进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中,加快形成一批拥有自主知识产权和知名品牌、国际竞争力较强的优势企业;到2008年,长期积累的一批资不抵债、扭亏无望的国有企业政策性关闭破产任务基本完成。
到2009年,国资委履行出资人职责的企业(简称!中央企业∀)将重组至80~100家。
根据国务院关于国有大中型企业主辅分离和辅业改制的工作安排,2004 2009年,国资委先后核定并公布了160家中央企业的主业,5年来已有100多家中央企业参与了60多次重组,中央企业户数由196家减少到129家。
中央企业采取开展联合重组、整合主业板块、精简非主营业务等措施,加快资源整合和业务整合,推进结构调整和优化升级。
2009年1 11月,中央企业营业收入11.1万亿元,同比(比较上年,下同)增长 3.4%;利润7109.6亿元,同比增长 3.4%;上交税金9963.8亿元,同比增长7%。
2009年中央企业全年营业收入12万亿元,利润7500亿元。
(二)我国企业重组的发展经验中央企业重组为我国企业重组积累了以下重要经验:一是做强做大主业,推进强强联合、上下游整合等多种形式的联合重组,充分发挥整合效应。
二是清理非主业和低效资产,推动各类资源向主业集中,严控投资方向,防止盲目扩张,提升资源配置效率。
三是调整组织结构,加强内部资源整合,压缩管理层级,优化管理流程,缩短管理链条,增强企业集团控制能力。
当前,我国企业重组仍然存在以下问题:一是个别企业重组只是规模扩张,未能提升核心竞争力。
二是个别企业重组只是业务联合,未能突出和精干主业。
三是个别企业只是资产剥离,未能提高资产质量和运行效率。
在此背景下,我国企业重组迫切需要实行归核化战略。
79二、归核化战略的兴起与发展自从美国学者安索夫(Anso,f1957)在#哈佛商业评论∃上发表了#多元化战略∃一文后,美国企业在20世纪60年代迅速掀起了多元化浪潮,并兴起了三次企业并购潮流:第一次并购潮流被称为产生!垄断∀潮流;第二次并购潮流被称为产生!寡头垄断∀潮流;第三次并购潮流被称为产生!多元化企业集团∀潮流。
对于多元化浪潮,英国学者潘罗斯(Penrose, 1959)在著作#企业成长理论∃一书中,通过建构!企业资源 企业能力 企业成长∀分析框架,揭示了企业成长的内在动力[1]。
潘罗斯指出,在企业成长过程中,企业自身能力将会制约企业多元化扩张,非相关多元化战略难以获取竞争优势。
安索夫(1965)在#企业战略∃一书中也对当时盛行的混合多元化浪潮提出了批评[2]。
20世纪70年代后期,在复兴的欧洲大企业和新型的日本大企业两面夹击下,美国企业在若干领域节节败退。
进入20世纪80年代,美国!反混合兼并∀、!反多元化∀的呼声日益高涨,多元化扩张有所减缓,并逐渐形成后来被称之为!归核化∀的新浪潮[3]。
美国学者鲁迈特(Rum e l,t1982)在#多元化战略与企业绩效∃一书中,通过对多元化战略和纵向一体化战略进行定量分析后指出,在各种企业战略类型中,无关多元化和纵向一体化的绩效最差。
相关集约多元化绩效最好,其他依次为主导集约、主导扩散、相关扩散、单一业务。
美国学者托马斯%彼德斯(T.J.Peters,1982)和罗伯特%沃特曼(R.H.W ater m an,1982)在著作#追求卓越∃一书中,对混合的、非相关的多元化提出强烈批评。
作者指出,凡是只向多种领域扩展,但同时有紧靠老本行的企业,绩效总是最好;最不成功的企业,一般说来是那些向各个方面都插上一脚,经营五花八门行业的公司[4]。
作者一再提倡!回归根本∀(Back to basics)。
美国学者迈克尔%波特(M.E.Porter,1987)在#哈佛商业评论∃上发表的#从竞争优势到公司战略∃一文中,公布了一项对1950 1986年间美国33家大企业多元化历程的统计。
分析结果。
他指出,通过混合兼并进行的非相关多元化的失败率是最高的,那些收购非本行业的企业的活动有74%以亏本再出售而告终。
他指出,选好核心业务是企业战略的基础。
竞争优势的核心是改进和创新,这依赖于企业对本行业的专注、忠诚和持续投入。
相关多元化会自动增强本行业的竞争力,而非相关多元化通常只会耗损核心行业的目标、忠诚度和持续竞争力。
在#竞争论∃(2003)中,他指出:!根据经验显示,多元化如果不能与经营单位可持续的竞争优势紧密结合,通常只会破坏企业价值[5]。
∀美国学者普拉哈拉德(G.K.Prahalad,1990)和加里%哈默(G.H a m e,l1990)在#哈佛商业评论∃上发表的#企业核心竞争力∃一文指出:!从前,多元化公司只是简单地将其业务指向特定的最终产品市场,并告诫他们要成为世界领导企业。
但是,由于市场界限变化更快,目标不确定,控制至多是暂时的。
∀!未来竞争的一个重大挑战,是如何抢先建立能开启通往未来商机之门的核心竞争力,以及如何使现有核心竞争力派上新的用场[6]。
∀核心竞争力是公司战略的中心主题,是长期利润的源泉。
英国学者马凯兹(C.C.M arkides,1990)在哈佛商学院完成博士论文#多元化、归核化与经济绩效∃一文中,证实了企业存在最优的多元化经营水平。
他结合鲁迈特(Rum elt)的统计数据和分类方法,通过对企业绩效进行分析,首先提出并使用!归核化(R efocusing)∀一词,并对归核化战略的特征、后果及影响加以讨论。
他指出,超过最优的多元化经营水平的企业只有实施归核化战略,才能保证最好的绩效。
1995年,马凯兹在美国出版的博士论文同名著作#多元化、归核化与经济绩效∃(1995)中,正式提出归核化战略理论。
他分析了若干大企业的战略变化,又统计分析了219家美国大企业在1981 1987年间的战略变化趋势。
他指出,在1959 1969年间,25%企业选择了多元化战略,只有1.1%企业选择了归核化战略;在1981 1987年间,只有8.5%企业选择了多元化战略,而有20.4%企业选择了归核化战略。
美国学者克里斯%祖克(Chris.Zookr)和詹姆斯%艾伦(Ja m es.A llen,2004)在#回归核心∃一书中指出:!在核心业务或其中某部分业务建立市场竞争能力和影响力。
实现第一步后,围绕核心业务,把业务范围扩张到合理的、有助于核心业务的相邻业务。
根据行业的变化,改变或重新界定核心业务。
∀他们在#从核心扩张∃(2007)一书中还指出: !一是企业扩张只有从最强且有可能取得市场领80哈尔滨商业大学学报(社科版)2010年第5期 Journa l o fH arbi n U niversity of Co mm e rce N o.5,2010导地位的核心出发时,才会成功。
二是最好的扩张战略具有可以重复的特质,使企业能以类似做法,打造扩张的机器。
最后,寻求最好成长机会的最好地方,就是你的主要客户。
∀综上所述,国外的研究趋势是研究归核化战略的收缩途径和扩张途径。
三、归核化战略的时机与途径(一)归核化战略的时机选择归核化的前提是多元化[7]。
那么,多元化企业什么时候实行归核化战略?从产品 市场演化矩阵看,部分经营单位的竞争优势弱小导致业务组合失衡是多元化企业实行归核化战略的时机。
美国学者查尔斯%霍福尔(C.W.H.fer, 1975)提出了产品 市场演化矩阵。
该矩阵有15个区域,每一经营单位按产品 市场演化阶段(此为纵坐标)和竞争地位(此为横坐标)确定出它在矩阵中的位置。
其中,圆圈大小代表行业的相对规模,圆圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有率。
竞争地位分为强、中、弱三等;产品 市场的演化过程划分成开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段。
从产品 市场演化矩阵看,部分经营单位的竞争优势弱小导致业务组合失衡是多元化企业实行归核化战略的时机(见图)。