凯洛格打造领导力咨询“云服务”
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书9.0
凯洛格咨询集团： 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院KeyLog i c 转型＆变革：新常态下企业学习的新作为、新模式巴Transition& ChangeClru New approach in Corporate Learning凯洛格企业大学白皮书9.0c摘要关于本次调研与撰写1．（定位篇）转型与变革：企业大学的必须角色变革与创新：四类企业构成未来经济新格局大象与领头羊的当务之急：创新战略+柔性组织+新业务人才梯队互联网+战略——路径需要在摸索中变清晰组织转型——船无论大小，能转向才是王道人才升级——有用户之地，还要有“英雄”企业大学：必须承担转型变革的角色聪明的独角兽，开始筹建企业大学2．（模式篇）新常态新模式：移动互联网时代的培训升级新时代下对培训的挑战企业对培训的要求学员对培训的要求盘点现有主流学习方式三大学习方式的对比目 录CATALOG003001006006014008011013008010017018019018020016面授——不可替代，继往开来e-learning——饱受挑战，应回归简单移动学习，不断迭代，发展迅猛移动学习作为新培训方式的实践总结企业实施移动学习项目的常见误区新常态下的培训新模式提升培训整体效能用户导向的培训——四化建设3．（内容篇）跟上时代：培训内容体系升级新常态下，培训内容体系需要升级移动互联网时代带来的变化，严重挑战着沿用多年的经典内容商业社会走入互联网+，要求培训增加新的内容主题互联网+转型中的培训挑战建设互联网时代的互联网+培训能力和内容体系通过创新内容的培训，让上一时代的人变成“互联网+”时代的人企业走入转型变革期，要求培训从经典内容体系向转型期内容切换结语关于KeyLogic（凯洛格）032042041021021024032034022025032034036023028033035转型&变革：新常态下企业学习的新作为、新模式1摘要2015年的企业大学白皮书与以往不同凯洛格研究出版企业大学白皮书已经进入第九个年头。
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
凯洛格-领导力培养项目沟通材料在现代职场中，领导力就像一把双刃剑，运用得当能带领团队迈向成功，运用不当则可能带来困扰。
凯洛格的领导力培养项目，正是为了帮助大家掌握这一关键技能。
第一部分，领导力的定义与重要性。
领导力不仅仅是发号施令，更是一种影响力。
想象一下，一个团队中，领导者就像船长，指引着方向。
没有明确的目标，船只再豪华也会迷失在茫茫大海中。
领导力能够激发团队的潜能，让每个成员都能发挥自己的优势。
通过有效的沟通，建立信任，领导者能够创造一个积极的工作环境。
大家都愿意分享自己的观点，团队的创新能力自然水涨船高。
1.1 领导力的内涵。
领导力包含很多层面，包括决策能力、沟通技巧和情感智力。
它不仅仅是理论上的学习，更多的是实践中的锻炼。
正所谓“知行合一”，真正的领导者在风雨中磨砺，在挑战中成长。
1.2 为什么选择凯洛格项目？这个项目强调实战与理论的结合。
这里没有死板的教条，只有生动的案例和真实的互动。
通过角色扮演、团队合作，参与者不仅能获取知识，还能在实践中检验和调整自己的领导风格。
像我们常说的“实践出真知”，这个项目绝对能让你学以致用。
第二部分，凯洛格项目的独特之处。
参与者在这个项目中，不仅能学习到前沿的领导理论，还能与来自不同背景的人交流，碰撞出思维的火花。
多样化的环境促进了学习的深度与广度。
2.1 小组讨论。
小组讨论是项目中的一个亮点。
大家可以围绕某个主题展开讨论，分享各自的见解。
每个人的观点都可能带来新的启发，推动思维的延展。
这个过程不仅仅是听与说，更是相互理解和包容的过程。
2.2 导师指导。
凯洛格项目邀请了许多业界专家，他们不仅有丰富的理论知识，更有丰富的实战经验。
在他们的指导下，参与者能够更清晰地认识到自身的优势与不足。
这种反馈往往会让人豁然开朗，原来自己的领导方式可以这样调整。
2.3 实践项目。
光有理论不够，得有实操。
凯洛格设计了很多实际的案例，让参与者模拟真实的职场场景。
在这个过程中，大家需要面对冲突、协调利益，这样的经历可以帮助提升解决问题的能力，让每个人都能从中获得成长。
凯洛格-高潜人才评价标准体系
凯洛格-高潜人才评价标准体系一、概述凯洛格-高潜人才评价标准体系是针对高潜力人才的评估和选拔而设计的。
该体系主要关注七个关键方面，包括领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现。
这些标准为组织提供了一个框架，用于识别和评估具有高度潜力的员工，以便进行进一步的发展和晋升。
二、领导能力领导能力是指能够在团队中发挥领导作用，激发团队成员的热情和动力，并指导他们在实现共同目标方面取得成功的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、战略思维和问题解决能力，以在领导团队时做出明智的决策。
三、创新能力创新能力是指能够产生新的想法、方法和解决方案，以应对不断变化的环境和挑战。
高潜人才应具备独立思考和敢于尝试的精神，勇于创新并推动组织的发展。
四、学习能力学习能力是指通过不断学习和积累经验来提高个人和组织的能力。
高潜人才应具备强烈的学习意愿和自我驱动学习的能力，以适应不断变化的工作环境。
五、团队合作能力团队合作能力是指能够与他人协作，共同实现团队目标的能力。
高潜人才应具备优秀的沟通技巧、团队合作能力和人际关系处理能力，以促进团队内部的协作和合作。
六、诚信正直诚信正直是指具备诚实、公正和道德行为的能力。
高潜人才应具备高度的道德标准和良好的个人品质，以树立榜样并促进组织的诚信文化。
七、行业洞察力行业洞察力是指对所在行业和市场趋势的了解和洞察能力。
高潜人才应具备敏锐的市场洞察力和行业知识，以帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功。
八、业绩表现业绩表现是指员工在完成工作任务和实现目标方面的表现。
高潜人才应具备优秀的业绩记录和执行能力，以证明他们的潜力和对组织的贡献。
九、总结凯洛格-高潜人才评价标准体系为组织提供了一个全面而实用的框架，用于评估和选拔具有高度潜力的员工。
通过关注领导能力、创新能力、学习能力、团队合作能力、诚信正直、行业洞察力和业绩表现等方面，组织可以更好地识别和发展高潜力人才，为组织的长期成功奠定基础。
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书10.0
中篇：梯次配置，三管齐下
12
一、三类业务的组织能力
13
1. 核心业务的组织能力
13
2. 成长业务的组织能力
13
3. 新兴业务的组织能力
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二、三类业务的人才能力
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1. 核心业务的人才能力标准
15
2. 成长业务的人才能力标准
15
3. 新兴业务的人才能力标准
15
4. 新兴业务的人才搭配和组合
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三、三类业务的绩效管理
致 谢
本文版权归KeyLogic凯洛格咨询集团所有，未经授权不得进行任何方式再造、复制、抄袭、修改等
凯洛格咨询集团 010-5675 1688 微信公众号：凯洛格赋能商学院
关于撰写
·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。对本次白皮书进行总体框架指导， 并最终定稿审阅。王成先生具有10多年专业咨询经验，凯洛格明星课程《战略罗盘》 《战略解码器》《增长引擎》系列课程研发人，已覆盖上万名大中型企业中高层经理人。
26
二、新兴业务面临的五大人才挑战
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三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制
28
1. 精选新兴业务领军人才（Screen）
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2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）
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3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）
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4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）
· 中篇为“人才战略”，对应中间部分。把 “人才战略”具象化落地为人才能力、绩效管 理、激励、培养与发展四个要素，四个要素又 分别与三类业务进行交叉分析。
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
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示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
胜任力模型构建及应用 凯洛格
胜任力模型构建及应用
2005年5月
此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面 许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
陈澄波
? 凯洛格公司简介 ? 如何提升人力资源管理的企业地位 ? 胜任力管理的理论框架 ? 胜任力模型构建及应用 ? 培训体系建立（简述）
议程
在中国，凯洛格以其专业的人才发展体系和完善的培训 服务能力，逐步确立了国内培训市场领先者的地位
? 定制开发内化的培训课程，用企业或行业案例讲授课程，核 心课程由内部培训师讲授。培训成为管理者的管理工具和与 员工沟通的手段之一
? 依据岗位要求和员工职业发展设计课程，按要求筛选培训课 程。培训成为上岗资格的一部分
? 开始规划年度培训计划，但是每年为员工该上什么课程而烦 恼。培训成为提高员工素质的一种投资
司 （上 海/北 京）
凯洛 格 (中 国)
教育 发展 中心
凯洛 格财 务顾
问 公司 （新 加坡）
凯洛 格城 市发 展研 究中
心 (上 海)
我们的合作伙伴
凯洛格完善的咨询服务和培训服务，推动着中国优秀企业能 力建设和培训管理的不断发展，持续提升其学习力和竞争力
高
实施 难易 程度
? 六级阶段
? 五级阶段
胜任力源来：从美国政府甄选驻外联络官说起
完善的服务质量
?结合世界知名咨询公 司和培训公司的服务经 验 ?具有专业的课程开发 人员和能力建设咨询人 员 ?自成体系的项目管理、 质量保证体系
中国成立最有实力的人才发展咨询与培训管理服务的专业公司
凯洛格目前形成了集团服务的竞争优势
凯洛格（中国）
EU 研究 中心
易优 信息 技术 发展 公司
凯洛 格管 理咨 询公
【官方出品】凯洛格人才战略白皮书1.0
40 5.1 让工作成为一种快乐 41 5.2 整合公司继任计划与员工职业规划 42 5.3 让员工拥有“创业者”的心态 43 5.4 驱动新生代员工的自我管理 44 5.5 保持健康的员工流动率
结语 参考文献
关于本次调研
凯洛格为本次调研设计了《人才战略白皮书 1.0》调研问卷。全国 共有近两百家企业参与了本次调研。
数字化转型下的人才战略
关于撰写
王 成 ，凯 洛 格 咨 询 集 团 创 始 人 、董 事 长 ，国 内 知 名 战 略 专 家 ，著 有 《 战 略 罗 盘 》、《 新 领 导 力 》、《 从 培 训 到 学 习 》、《 全 面 客 户 体 验 》 等 畅 销 书 籍 。 对本次白皮书进行总体框架指导，并最终审阅定稿。王成先生具有 10 多 年 专 业 咨 询 经 验 ，是 凯 洛 格 《 战 略 罗 盘 》、《 战 略 解 码 器 》、《 增 长 引 擎 》、 《全面客户体验》系列明星课程的研发人，课程现已覆盖上万名大中型 企业中高层经理人。
31 三、 内外并举:数字化人才的获取
31 3.1 从“人才争夺战”走向“人才生态圈” 32 3.2 在人才矿山淘金 33 3.3 浸入式能力建设 33 3.4 让世界为我所用
36 四、全面引领:数字化人才的培养
36 4.1 塑造敏捷团队，提升整体效率 37 4.2 内部挖掘数字化领军人才 38 4.3 培养 T 型人才，激发人才活水 38 4.4 将人才的个人知识组织化 39 4.5 从拥抱变化到拥抱失败
谢海欣，凯洛格咨询集团咨询顾问，心理学硕士。承担本报告下篇 的“深度挖潜：数字化人才的盘点”和“价值链接：数字化人才的激励” 的撰写。
上篇——大潮之下的困境与出路
[精品]领导力学习地图项目案例
![[精品]领导力学习地图项目案例](https://img.taocdn.com/s3/m/e8ffeeff90c69ec3d4bb7539.png)
中国国际航空公司领导力学习地图咨询项目案例凯洛格(中国）企业简介:中国国际航空股份有限公司(Air China Limited，以下简称“国航”)，前身是成立于1988年的中国国际航空公司。
2004年12月15日，中国国际航空股份有限公司在香港（股票代码0753）和伦敦（交易代码AIRC）成功上市。
国航是中国唯一载国旗飞行的民用航空公司以及世界最大的航空联盟—-星空联盟成员、2008年北京奥运会航空客运合作伙伴,具有国内航空公司第一的价值品牌（2010年6月，以406。
29亿元的品牌价值荣列“世界品牌500强”排行榜第383位)。
国航总部设在北京,辖有西南、浙江、重庆、内蒙古、天津、上海、湖北和贵州、西藏分公司,华南基地以及工程技术分公司、公务机分公司等,国航主要控股子公司有澳门航空有限公司、深圳航空有限责任公司等，合营公司主要有中国国际货运航空有限公司、北京飞机维修工程有限公司（Ameco），另外,国航还参股国泰航空、山东航空等公司，是山东航空集团有限公司的最大股东.截至2010年9月底,国航拥有以波音、空客为主的各型飞机386架（含控股公司），运营覆盖31个国家和地区的280多条航线,并通过与星空联盟成员航空公司等的合作，将服务进一步拓展到181个国家和地区的1,172个目的地，常旅客突破1，400万。
国航高度重视人才培训，拥有的飞行训练中心具有世界一流的训练设备、训练能力和训练规模，师资力量雄厚，教学经验丰富。
基地设在天津滨海国际机场的飞行训练大队采用当前中国民航最先进的实机训练模式,两架B737—300飞机专用于实施本场训练，承担国航新雇飞机驾驶员的培养和管理工作。
乘务训练中心是中国首家培训空中乘务员的大型多功能训练基地,中心教员具备高级乘务员职称，具有国际航协教学资格,以及国际航协CRM训练认可的教员资格，已为国内外近40家航空公司培训学员8万多人次,还为慕名而来的其他行业提供培训服务.目前,国航大学正在建设中,未来将成为具有学历教育的大型现代化航空人才培训基地。
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
• 学习内容分解
• 学习方式规划
• 重点学习项目实施
• 课程与师资时间安排 • 集中授课 • 项目总结
重点 内容
• 最佳实践研究 • 研讨对层级管理 者能力要求 •BEI访谈 • 领导力建模 • 高层管理者研讨会 • 最佳实践研究报告
• 学习资源整合
• 学习地图设计 • 重点学习项目设计
• 各层管理者能力现 状总体评价
• 360度测评问卷 • 个人360度测评统 计报告 • 分层管理者领导 力综合评价报告
• 领导力学习地图 • 领导力学习地图使 用手册 • 重点学习项目方案
• 面授课程资源列表 • 在线课程资源列表 • 讲师资源列表 • 学习项目实施方案
时间周期较 行业或同发展阶段 的类似公司的领导力 短（4周） 标准，通过小组讨论 或者研讨会的方式
，从中挑选适用于本公 司的标准。
所建立的标准与其它公司共性过 2、标杆研究法： 收集并分析研究其它同 形成的标准具有广泛地适用性，可参考性高 所有的标准经过分析、比较和研究后，相对来 个性不足 说较成熟，可操作性强
时间周期过 长（10周）
1
领导力标准梳理
战略导向法通常会以研讨会的方式进行， KeyLogic的顾问将扮演 引 导者的角色，客户高层管理者是重要的内容贡献者
客户未来2-3年 战略目标
可能存在的挑战
实现战略目标的 关键举措
对领导者的挑战
为了实现目标，我 需要什么样的领导
1
领导力素质建模
BEI行为事件访谈（示例）
√ XX公司在现有战略下，对领导者的要求是什么 ？ √ XX公司领导力培养的内容应该是什么？ √ 什么样的培养方式最适合XX公司？ √ 培养效果又如何衡量？ √ 领导力培养的长期目标是什么？
优秀的人才，一定具备这3种能力
优秀的人才，一定具备这3种能力内容来源：2019年8月29日，在凯洛格咨询集团主办的“战略引领，人才驱动——第二届人才战略与领导力发展”高峰论坛上，凯洛格咨询集团专家讲师、商战系列沙盘Master Trainer田楷进行了题为“帽子戏法，制胜商战”的精彩分享。
笔记侠经主办方及讲者审阅，授权发布。
讲者 | 田楷今日笔记达人 | Winny陳封面设计 & 责编 | 马畅第 4085 篇深度好文：7851 字 | 13 分钟阅读完整笔记·商业思维·组织管理本文优质度：★★★★★+口感：苹果派笔记君邀您，阅读前先思考：•企业的不同生命周期，关键指标分别是什么？•企业为什么需要第二曲线？•按照什么方法，能够培养出优秀的人才？我们今天讲的话题，叫做“帽子戏法，制胜商战”。
变戏法时，玩杂耍的人技巧很高的话，可以在空中抛三个帽子；踢足球时，一名球员在一场比赛中踢进了三球，就叫做上演“帽子戏法”。
一场球赛进了三个球，有什么作用？回答是，进每一个球的意义都不一样。
第一个球，打破僵局，意义重大，鼓舞整个队伍的士气；第二个球，锁定胜局，己方团队吃了定心丸；第三个球，完美结局，看似对比赛结果的影响不大，但却让整场比赛有了一个完美结局。
在商业战场上，也有相似的“三局定江山”：打破僵局，锁定胜局，持续布局——一、每个企业，都能三局定江山第一局，打破僵局。
初创企业面临的最大问题是什么？首先就是要活下来。
我们要从初创企业较高的死亡率、淘汰率之中，脱颖而出，成为活下来的企业。
所以第一局，需要破局，破“生死”之局。
第二局，锁定胜局。
这是锁定发展之局、锁定领先之局；我们希望企业快速成长，占据领先地位，之后便能逐步拥有行业话语权。
这种话语权，往往意味着更加可持续的生存优势。
最后一局，就是布局，布未来之局。
每个做企业的人，都不会想企业只活10年，都想基业常青，所以不能一成不变，而是要不停地更新和迭代自己。
布局未来，向未来要潜力、要机会、要价值。
【HR体系】“CARD”人才管理体系
人才资产 负债成为 考核企业 软性指标
人力资源 Human Resource
人才资本 Human Capital
人才资产 Talent Asset
• 进步：把价值的概念赋予 人，把人当作资源
• 局限：组织从资源角度看 待人，希望资源最大化， 员工从资源角度看待自己， 想保持价值，避免被过快、 过度使用
理念传递
理念 理念 理念 理念 认同 传导 构建 践行
等级一： 准确传递
指标定义：基于XXXX的愿景、
文化、价值观，清晰、深入地 理解并认同公司的核心发展理 念，积极向下级传达公司的部 署，并构建所辖工作的思想理 念，指导具体的决策与行动， 确保各项经营管理活动与企业 战略实现。
• 认同XXXX的核心发展理念，并据此提 出自身所辖领域的工作理念、方针、 策略，有效指引工作开展；
测评的全流程都有规范的 文件和技术进行控制
出具客观公正的测评成绩 并提供分析报告
帮助测评对象了解自身素 质的优势与待发展方面， 提供发展指导意见。
凯洛格拥有丰富的测评工具体系
人才测评工具
心理测验
评价中心
个性测验
能力测验
其他测验
书面模拟类
互动模拟类
动机价值观 测验
一般能力倾向测 验
PDP/HOGAN/DI SC
• 细化模型指标的定义、维度、行为等级描述与等级典型行为等模型要素； • 将模型与人才管理工作结合，使能力模型能够作为测评、培训等工作的
基础； •…
模型成果样例
BEAT必胜模型
合伙人思维 贴近市场
…… 冠军的心
缔造伟大品牌
Brand
Evolution 坚持与时俱进
指标名称 指标维度
测评：高效学习项目的助推器
从一维的视角变为多 维的评价体系
适用于各个层级的人 员评估，以促进个体 的较小改进和能力发 展。
文件筐是一种对管理人员潜在能力进行测量的有效方法， 它根据受评者在规定时间内（一般为1-3小时），对一系列 的公文材料的处理情况来考察其计划、组织、预测、决策 和沟通等到能力
情景模拟、综合考察
适用于测评中高级管 理人员素质
凯洛格(KeyLogic&TLS)
北京公司
北京市东长安街1号东方广场C2座9层，100738 电话: +86 10 8518 7888 传真: +86 10 8518 8585
广州公司
广州市林和中路8号威斯汀天誉大厦8层,510000 电话：+86 20 85501758 传真：+86 20 85501278
测评：高效学习项目的助推器
总平均分
支行平均
分行平均
8 .0
7 .5
7 .0
6 .5
6 .0
5 .5
5 .0
快速学习 服务至信 主动负责 促成结果 协调一致 资源整合 辅导下属 激励员工 理性决策 计划组织 系统思维 把握需求
（个人报告示例）
（整体报告示例）
分：一是对组织能力的总体评 价，以此来发现整个组织需要在 哪些维度提升，该结果可以用来 指导未来人才培养工作的重心； 二是将人才进行立体式的分布， 识别出不同类型的人才群体，有 针对性的设计不同人群的培养方 案，从而有效配置资源。
作者 陈巧锋 chenqiaofeng@
测评：高效学习项目的助推器
关于凯洛格(KeyLogic&TLS)咨询公司
在组织学习和发展领域，凯洛格(KeyLogic&TLS)是大中华区的领先者。凯洛格 (KeyLogic&TLS)致力于为优秀企业打造“灌能引擎”，根植“卓越DNA”。从管理 咨询、学习系统到课程内容，凯洛格(KeyLogic&TLS)提供创新务实的全面组织学习 解决方案(Total Learning Solutions)。
凯洛格：构建行之有效的学习地图
绩效管理 Per f or m a nce Managem ent
系统提升员 工能力
职业发展全过 程的学习支’
职业生涯管 理 Car eer Managem ent
知识管理 K now l edge Managem ent
整合企业 学习资源
学习地图 Lear ni ng M ap
培训整体规 划落实 相互支’ 培训运营基础
集中学习
第一步.主题课程&案例分享
行动实施
每年2次定期回顾 第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书
PAGE 23
N IKE
S• 挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
耐克文化缺失
无法在零售端传递 国牌内涵
严晶知识缺乏
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
3
2
我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2
我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
PAGE 18
GE
S• 战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变
GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转 变 为 依 靠 ”创 新 ” 的 ” 内 生 型 增 长 战 略” 杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运 营 伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长
创新
兼并增长／卓越运 营
凯洛格构建行之有效的学习地图
企业大学规划 企业 大学整体规划 培 训体系规划
领导力 素质模型 人才评价 人才盘点 继任规划 培养规划
学习地圄 战略导向 绩效导向 岗位导向
内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部 标杆研究
C1 内训课程 国牌课程 标准课程
C2 关键人群培养项目 领导力培养 专 业力培养 内部 讲师培养
”首席学习官”公开课
人才发展
TM
绩效管理 Per f or mance Management
系统提升员 工能力
职业生涯管 理
Car eer 职业发M展a全na过gement
程的学习支’
学习地图 Lear ni ng Map
相互支’
讲师体系
学 习 Lear ni ng
知识管理 Knowl edge Management
整合企业 学习资源
第一步.主题课程&案例分享
第二步.行动学习研讨未来规划
第三步.向CEO汇报，更新“增 长攻略”，并递交承诺书
行动实施
每年2次定期回顾
PAGE 23
N IKE
S•挑战：在零售端，N IKE的零售人员碰到文化缺失 、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题
遇到的挑战
耐克文化缺失
无法在零售端传递
国牌内涵 自身对国牌缺乏、 诚度
凯洛格构建行之有效的学习地图
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
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2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
哈佛PPT新
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哈佛在线领导力学院产品源自哈佛商学院出版公司，其使命是 让世界上更多人受益于哈佛商学院的优质教学资源
哈佛商学院
Since 1908
MBA教育
2年制学位教育 课堂教学 针对优秀的年轻人
900人/年
EDP项目
3-8周培养项目 课堂教学 培养企业高层领导
9000人/年
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此外，在线学院平台提供学习地图模板、培训实施模板以及短 信邮件通知功能，帮助培训经理轻松管理培训实施
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内嵌学习地图，打造企业完整领导力梯队
哈佛商学院出版公司HBP
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大学课程材料 课程设计工具 案例教学资料 线上教学素材
高等教育
企业学习：在线领导力学院
《哈佛管理导师》 《新经理成长地图》 《领导力加速》
哈佛商业评论 HBR
• • • • 有影响力的期刊、图书 专家资源、图书 一流期刊撰稿指南 领导力优秀思想传播者
KeyLogic 是HBP企业学习业务中 国独家合作伙伴
哈佛商学院、西北大学凯洛格管理学院、百森 商学院等知名学术机构的专家教授，以及来自 摩根大通、Intel等知名企业的高层管理者。
欧洲商业管理学院（INSEAD）
菲利普·科特勒
著名的 战略营 销领域 的专家
罗伯特·卡普兰
平衡计 分卡和 作业成 本法的 创始人
琳达· 希尔
哈佛商学院新任经理人培养 领域首席专家，同时也是哈 佛商学院“领导力计划”的 主讲教授。畅销书《上任第 一年》的作者
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
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业 、
16 0 多 家 国 内大 中型 企 业 的 有 效 数 据 。
同
时 ， 凯洛格还 挑选 了 15 家优秀企业 进行深 度访
而 凯洛 格现 在 除 了服 务外 ， 还 有技 术 和 产 品 ；
传统 咨询 公 司靠咨 询服 务生 存 ， 而咨询服 务是
一 对 一 的 个性 化 服 务 ， 很难 有业 务规 模 上 的 突 破 。 “ 凯洛格 已经 跳 出 了这 个怪 圈 。 ” 王 成对
《商 务 周刊 》 说 。
凯 洛格此 次 推 出混 合式 学 习模 式需要
哈佛商学 院 出版 公 司 c O O 兼 C F O 雷 卡 维 对 Ⅸ商 务 周 刊 》 表 示 ， 之 所 以 选 择 与凯 洛 格 合作 ， 是 看 中了该公 司持续 的创新精神以及 众 多 “ 灯 塔级 ” 客 户 。 目前 ， 成立 仅 5 年 的凯 洛 格 已经 拥有 中国移动 、 一 汽 大众等客 户 。
、
造 ” ， 而凯洛格的核心 理 念是 “ 超越实施 、 促 进应 用 ” 。 他表示 ， 哈佛在线课程 具 有权威 性 、 易学性 和 实用性 三 重优势 ， 无疑将助 力 中
国整 个E — le a r n i n g 行业走 出应用乏 力的困局 。
为了让更多中国企业 能够学 习到哈佛商学
在线 的课 程 ， 凯 洛格 公 司针对 没 有E l e a r n i n g
平 台的企 业 提供 了基 于S a a S (S o f t w a r e a s a
S e r v i c e ， 一 种通过 互 联 网提供软件服务的应用模
式 ) 的学 习外包服务 。 在凯洛格成为哈佛商学院
出版 公 司 中国 合作 伙伴 不 到一 周的 时 间内 ， 方正
集 团 已经 有2 0 0 0 余 名 中高层经 理 人依据 方正 的 领
“ 海 外 军 团” 。 现 在 ， 2 0 0 4 年成立 的北 京凯 洛 格 管理 咨询有 限 公 司正 在努 力打 破 僵 局 。
9 月 17 日 ， 凯 洛 格正 式成为哈佛商学 在线 在 中 国 内地 的 唯 一 合 作 伙 伴 ， 并 率 先 在 国 内推 出混 合 式 学 习模 式 ， 即 将 传 统 的 课 堂 培 训 和 现 代 的E l e a r n i n g (在 线 学 习 ) 有机 整 合在一 起 ， 以 系统提升 中国企 业 经 理 人 的管理 能 力和 领导 力。
又 富有领导 力的管理 人 员 ， 他估计 ， 目前 中国
企 业在这 方面的需求缺 口是 17 0 0 万 人 。
此次凯洛格 引进的哈佛商学在线 ， 包括哈
佛 管理 导 师 、 新 任 经 理 人 、 创新 中心 等数 十个
产 品 系列 ， 能满 足 从 基 层 主管 、 中层经 理 到高
管层 的全方位培训需求 。 凯洛格公 司副总裁兼
思 考 ； 中国企业 的管理 者 已经 意识 到领导 力培
养 的重 要性 ， 随 着外部压 力的加剧 ， 将很快把
意 识 转 变 为 行动 。 凯 洛 格 公 司 领 导 力 中心 负责
人 赵 实 向 《商 务 周 刊 》 总 结 指 出 ， 困扰 中 国 企
业 进 一 步 发 展 的核心 问题 ， 就 是 缺 乏 一 批 优秀
战 略重 点就是 实施E — l e a r n in g ~ 域 的S a a S 模式 。
由此 ， 无 论 是 大企 业 还 是小 企 业 ， 都 不需再安 装
实施培 训管理 软 件 、 购 买服务 器和 开 发 电子 课程
对于企 业的重 要性 已经形成 共识 ， 但 由于咨询
公 司的服务定位模糊 ， 企业 无从甄 别 ， 不但需
要花 费大 量 精 力和 成 本 ， 还 往往 面 临极大 的操
作风 险 。 在王 成看来 ， 凯洛格 已经 不 再是一 家
传统 的 咨询 公 司 。 传统 的 咨 询 公 司 只 有服 务 ，
谈 ， 并 最终 选 取 联 想 集 团 、 李 宁 公 司 、 中粮 集
团 中英 人 寿等 四 家企 业 为 领导 力培 养 最 佳标 、
杆 ， 撰写 了详细案例。
该调研报告认 为 ， 绝 大 多数 中国企 业 的领
导 力培养仍处于非体 系 化阶段 ； 中国企 业 领导
力培 养 侧 重 运 营 实施 ， 还 缺 乏 战略性 和 前 瞻性
观察
凯洛格打造领导 力咨询
服 务 云 “
’’
凯洛格正 在努力建设一
个能提供
务 云 服 “
”
的E -
台 平 le a r n in g
口记者 吴丽
；鲁车 理 咨 询 是 一 个 靠 E l 碑 和 经 验 支 撑 的 行
目 业 。 在中国市场 ， 被 各大 公 司记住 的几 乎都是诸如麦肯锡 、 波士 顿 、 罗兰 - 贝格等
导 力模 型 ， 在凯洛格 公 司 的E — l e a r n i n g 平 台上 学
习哈佛商学在线 系列课程 。 “ 我 们正 在努力打造一 个能提 供 ‘云 服 务 ’
的 台 E — l e a r n i n g q z
一
，
揽子 解决掉属于
‘ 重复性
建设 ’ 的运 营 问题 。 ” 王 成透露 ， 凯 洛格 目前 的
解决 的 另一 个 问题 是 ， 很 多中国企 业 购买
E — le a r n in g 平 台之后 ， 在实施上线时才发现应
用 很差 ， 导致 员工 不愿 意 在E — l e a r n i n g 平 台上
学 习 。 在赵 实看来 ， 中国整个E l e a r n i n g 行业 的最大困局是 “软件多如牛毛 课程粗制滥
在线 学 习 事 业 部 总 经 理 徐 汉 群 对 Ⅸ商 务 周 刊 》
介绍 ， 为了确保课程 的有效实施 ， 凯洛格将提
供全方位的能 力测评 、
课格 公 司 董事 长 王 成认 为 ， 凯 洛
格 已经 找 准 了 自己 的
蓝 海 “
”
。
尽 管 员工 培 训