58培训网之《绩效考核系统》
绩效考核实务PPT模板
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
1.2.2 为什么要实施绩效考核？作用是什么？
综合以上三个案例， 我们分析得出：绩 效考核的根本目的， 是建立一种反馈机 制，帮助组织增强 竞争优势。我们可 以从三个方面来阐 述绩效考核的作用：
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绩效概述
1.2 绩效考核
绩效管理
实施过程
KPI与BSC
学识水平：它包括文化水平、专业知识
1.2.4 绩效考核考什么？
主要指工作人员从事本员 就是指勤奋精神。相当于上 不同岗位或同一岗位的不同时期的考核权重是不同的。 水平、学历、工作经历等。 就是工作人员的实际贡献， 工作的能力。相当于上述 “态度与行为”， 工作能力：述公式中的 它包括领导能力、管理能力、 相当于上述公式中的“结 权重是指在考核过程中对被考核对象不同侧面的重要程度的定量分配， 公式中的“能力”，即分 它要包括积极性、纪律性、 决策能力、计划能力、组织能力、监督 果”，即完成工作的数量 主包括思想作风、职业道 责任感、出勤率 四个方面。 析和解决问题的能力以及 能力、调控能力以及反应能力、适应能 对各考核要素在总体考核中的作用区别对待。 和质量。 具体地说，就是：是否 独立工作的能力等。具体 力、预见能力、创造能力、表达能力、 德等方面。 它包括：人员是否按 合理确定权重体现着引导意图和价值观念。 具有良好的工作态度、事业 地说，它主要包括学识水 谈判能力等。 时、按质、按量完成本职 身体能力：心、工作责任感和服务精神； 它主要是指年龄和健康状况 平 、工作能力和身体能力 工作和规定的任务，在工 两个因素。是否肯学肯钻，任劳任怨， 等三个方面。 作中有无突出成绩等。
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绩效概述
1.1 绩效
员工绩效考核评估系统
员工绩效考核评估系统员工绩效考核评估系统引言：员工绩效考核评估系统是一种重要的人力资源管理工具，用于评估员工在工作中的表现和业绩，为企业提供决策依据和改进机会。
本文将介绍员工绩效考核评估系统的定义、目的、重要性以及实施步骤。
一、定义：员工绩效考核评估系统是一种系统化的方法，用于评估员工在工作中的表现和业绩，并将其与设定的标准进行比较和分析，以确定员工的绩效水平和发展需求。
二、目的：1. 评估员工的工作表现：通过绩效考核评估系统，企业可以客观地评估员工在工作中的表现，包括工作质量、工作效率、工作态度等方面。
2. 激励员工发展：通过评估员工的绩效，企业可以识别出表现优秀的员工，并给予适当的奖励和晋升机会，以激励员工积极进取。
3. 发现改进机会：通过评估员工的绩效，企业可以发现员工工作中存在的问题和不足之处，并提供改进和培训机会，以提高员工的工作能力和业绩。
三、重要性：1. 提高工作效率：员工绩效考核评估系统可以帮助企业识别出工作表现不佳的员工，并及时采取措施进行改进，从而提高整体工作效率。
2. 促进员工发展：通过评估员工的绩效，企业可以发现员工的潜力和发展需求，为员工提供相应的培训和发展机会，使其能力得到更好的发展。
3. 优化人力资源配置：通过评估员工的绩效，企业可以了解员工的能力和潜力，从而更好地进行人力资源的配置和岗位调整，提高整体组织效能。
四、实施步骤：1. 设定明确的评估标准：企业应根据岗位职责和业务需求，制定明确的评估标准，包括工作目标、工作指标和行为准则等。
2. 收集评估数据：通过定期的绩效评估和日常工作观察，收集员工的工作数据和绩效表现，包括工作成果、客户满意度、团队合作等。
3. 进行评估和分析：根据收集到的数据，对员工的绩效进行评估和分析，与设定的评估标准进行对比，确定员工的绩效水平和发展需求。
4. 提供反馈和改进机会：根据评估结果，及时向员工提供绩效反馈，指导其改进工作表现，并提供相应的培训和发展机会。
员工绩效管理系统
员工绩效管理系统一、绪论随着企业的不断发展和壮大，员工绩效的重要性越来越受到人们的关注。
好的员工绩效管理可以促进员工工作积极性、提高生产效率、优化企业竞争力等。
因此，在这样一个信息化的时代，建立一套高效、有效、全面的员工绩效管理系统对于企业的发展和壮大具有非常重要的意义。
二、员工绩效管理系统的意义1. 促进员工工作积极性员工绩效管理系统可以有效地为员工提供指导和反馈。
通过对员工工作情况的监控和评估，员工可以清楚地看到自己的工作表现，及时调整工作方向，提高工作积极性。
2. 提高生产效率员工绩效管理系统可以通过对员工工作量、工作质量等方面的评估，及时发现问题并加以解决，提高生产效率。
3. 优化企业竞争力员工绩效管理系统可以通过对员工工作情况的全面、科学、准确地评估，激励员工积极性、提高生产效率，从而优化企业竞争力。
三、员工绩效管理系统的建设步骤及流程1. 建立系统架构首先需要建立一个完整的员工绩效管理系统的框架，并制定员工绩效评估的具体指标，包括工作态度、工作能力、工作质量等方面。
2. 建立绩效考核标准对于不同职位的员工，需要制定不同的绩效考核标准，以确保评估的公平性和准确性。
3. 收集员工信息建立员工绩效管理系统需要收集员工的信息，包括个人资料、工作记录、培训记录等。
通过这些信息可以全面了解每个员工的工作情况和能力水平。
4. 指定评估人员为了保证评估的客观性和公正性，需要指定专门的评估人员，他们需要熟悉员工绩效管理系统的评估标准，并具备相关的专业知识和经验。
5. 进行绩效评估完成以上准备工作后，便可以开始进行员工绩效评估工作。
评估人员需要根据员工的工作情况和表现进行评估，评估结果需要反馈给员工，以供员工参考和改进。
6. 建立员工档案将员工绩效评估的结果归档，建立员工档案，以便后续使用和查询。
四、员工绩效管理系统的应用员工绩效管理系统应用非常广泛。
在企业内部，它可以用于员工的招聘、晋升和培训等方面。
绩效考核理论概述
绩效考核理论概述一、什么是绩效考核绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。
从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。
总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。
从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
二、绩效考核的作用在绩效考核过程中主要的参考点是未来。
我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。
彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。
”这也正是有效的绩效管理的目的。
也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。
1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。
经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。
2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。
3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。
绩效考核管理系统
绩效考核管理系统具有重要的意义，它有助于组织了解员工的工作表现和业绩， 为组织的人力资源决策提供依据；有助于员工了解自己的优势和不足，激励员工 改进工作，提高个人绩效；有助于提高组织的整体绩效，实现组织目标。
绩效考核管理系统的历史与发展
历史
绩效考核管理系统的发展经历了三个阶段。第一阶段是传统的绩效考核，以主观评价为主，缺乏客观标准；第二 阶段是目标管理，强调目标的制定和达成；第三阶段是综合绩效管理，将绩效评价与人力资源其他模块整合，形 成完整的绩效管理体系。
绩效数据收集与整理
数据来源
确保绩效数据的来源可靠、准确，包括工作记录、项目成果 、同事评价等。
数据整理
对收集到的数据进行整理、分类和归档，以便于绩效评价和 分析。
绩效评价与反馈
评价方式
采用多种评价方式，如自我评价、上 级评价、同事评价等，以提高评价的 客观性和准确性。
反馈沟通
及时向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和不足，并给出改进建议。
功能更新与拓展
根据企业发展和业务变化，对系 统进行功能更新和拓展，以满足 不断变化的绩效考核管理需求。
04
绩效考核管理系统的优势 与挑战
提高绩效评价的客观性和公正性
避免主观偏见
通过系统化的评估标准和流程，减少人为因素对绩效评价的影响 ，确保评价结果的客观性和公正性。
统一评价标准
制定明确的绩效指标和评价标准，使员工明确了解自己的工作目标 和期望，有助于提高工作积极性和效率。
特点
绩效考核管理系统具有标准化、客观性、公正性和及时性的特点，能够提供准 确的员工绩效信息，帮助组织做出科学的人力资源决策，促进员工个人和组织 整体绩效的提升。
绩效考核管理系统的目的和意义
绩效管理培训课件PPT(共 58张)
具体岗位的绩效
各个岗位
流程负责人
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4
成功企业的绩效管理
Han Consulting
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管 理就是一种富有特色的绩效管理。 OEC管理由三个部分组成，分别是目 标系统、日清系统和有效激励机制。 用一句话来概括就是“日事日毕， 日清日高”。张瑞敏倡导的OEC管理 其本质就是把企业核心目标量化到 人，把绩效责任落实到每一个员工 身上，并将绩效评价的周期缩短到 天。
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12
挑战一：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
Han Consulting
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的管理工具 得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公 司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考 核指标。
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10
绩效管理面临的变革动因 Han Consulting
知识经济和后工业社会来临 客户需求瞬息万变 技术创新不断加速 产品生命周期不断缩短 市场竞争日趋激烈
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2
何谓绩效管理？
Han Consulting
绩效（Performance)是指为了实现企业的总体目标， 构成企业的各团队或个人所必须达成的业务成果。
绩效考核指标体系设计
高层考核指标
中层考核指标
•
产品研究 规划
生产工程 规划
制造 规划
分配和 仓库储 存规划
考
已核 准的 产品 设想
包装 设计 规划
销售 规划
广告 实施 规划
产品 核 的商 指
品化
标
的
广告
网
与推 销规
络
划
体
系
市场 调查 规划
招聘推 销员 规划
推销员 培训 • 规划
•
不能按计划 不能提供培 地开展后辈 训、锻炼机 人材的培训、会，造成后 锻炼，关键 辈人料的短 岗位人材培 缺 养发展不均 衡
4、绩效考核指标确定的常用思路
( )：目标管理法 ( )：关键绩效指标法 ( )：平衡计分卡
•
一个组织中上下级管理人员以及员工共 同制定组织目标，然后把组织目标分 解具体展开到组织中每个部门、每个 个人，同时确定与目标相联系的责任 和权力，并用这些措施来进行管理、 评价和决定每个部门和人员的贡献和 报酬的一整套系统化的管理方式。
•
目标管理（）的实质
目标结构体系+自我控制和管理 (1)强调以目标为中心的管理，建立目标结 构体系 (2) 强调以人为中心的主动式管理，强调 “自我控制”、“自我评估”，促使权力 下放的参与式管理办法 (3)重视成果为主，过程的监督控制为辅
•
目标管理的价值
确认了绩效考核指标要由上下级 共同决定，提高了可执行性
任劳任怨实干精神
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
销售收入增长率达到 10%
优秀 100；良好 80 中等 70；差 60
应收款回收率 85%
企业管理类课表XZ
99.
价值链管理
7-14H
100.
限制理论TOC
7H
101.
年度策略规划与营运计划制作实务
14-21H
102.
企业成功战略
2天
103.
年度经营计划制定与管理
2天
104.
赢在执行--企业高效执行力提升
1天
105.
全球运筹与资源管理
7H
106.
目标设定与计划
2天
107.
如何制订年度计划
1天
108.
7-14H
278.
品质管制基础-检验统计分析篇
7-14H
279.
制造零件承认流程（PPAP）
7H
280.
全面品质保证（TQA）
7-14H
281.
品质技能展开(QFD)
21H
282.
同步工程
7-14H
283.
如何实施正确的生产管理
2天
284.
卓越的现场管理实务
2天
285.
生产主管职业化训练
3天
286.
非人力资源经理的人力资源管理
2天
258.
人性化管理
1天
259.
品格力管理
1天
260.
绩效致胜
1天
261.
打造执行力团队
1天
262.
KPI考核
1天
263.
员工任用
3天
264.
现代人力资源管理理念
1天
265.
生
产
管
理
品
质
管
理
工厂管理实务
7H
266.
培训机构教学部绩效考核指标
定义
班课：10-40人 小组课：2-10人 VIP：包含一对一、一对多 （定额定制）
班课班额待定：银川、兰州 、石嘴山、西安 小组课：
教师岗位按
期绩效考核
标准考核指标
权重
续班率-退费率
50分
满班率
20分
试听成功率 Leabharlann 统计观察晋升淘汰规则按区域排名， 按照271规则晋 升淘汰
计算规则 续班率=老生续费到下期末的人次/（期初在读人次+期间新进人次） 备注：1、小学、初中、高中毕业年级的学生，到毕业期间（小六/初三最 后两个月内学费到期，高三最后4个月内学费到期）不续费，暂不参与计 算续班率。 2、因高二分文理科导致未选择相应的科目，不参与计算续班率。 3、VIP班（一对一、一对多）暂不参与计算续班率。 4、引流课、模块课不参与计算续班率。 5、期初在读人次+期间新进人次小于10 人次的，按照区域平均续费率计 算该教师的平均续费率。 6、非学校发起的合班、转班、撤班之外，不同老师之间的转班计算流失 。 退费率=考核期内实际退费人次/（期初在读人次+期间新进人次） 备注：学生之间不允许转学费，学费不允许多科同消。
培训部绩效考核方案
培训部绩效考核方案一、考核目的绩效考核的目的在于激发员工潜能，提高培训部整体的工作效率，确保培训质量，为企业发展提供持续的动力。
简单来说，就是让每个人都能明确自己的工作目标，知道自己该做什么，怎么做，以及如何做得更好。
二、考核对象本次考核对象为培训部全体员工，包括培训经理、培训讲师、培训助理等岗位。
三、考核指标1.工作完成度：根据培训计划，对员工完成培训任务的情况进行考核。
包括培训课程开发、培训实施、培训效果评估等方面。
2.培训质量：评估培训课程的满意度、培训效果、学员反馈等，确保培训内容与企业需求相匹配。
3.团队协作：考核员工在团队中的协作能力，包括沟通、协调、支持等方面。
4.个人能力提升：鼓励员工自我学习，提升个人能力，为企业创造更多价值。
5.工作态度：考察员工的工作积极性、责任心、敬业精神等。
四、考核流程1.制定考核方案：根据企业战略目标和培训部实际情况，制定绩效考核方案。
2.宣传培训：向全体员工传达绩效考核方案，确保每个人都了解考核标准。
3.绩效考核：按照考核周期，对员工进行绩效考核。
4.反馈沟通：考核结束后，与员工进行面对面沟通，反馈考核结果，提出改进建议。
5.持续改进：根据考核结果，优化培训部工作流程，提升整体工作效率。
五、考核结果运用1.奖金激励：根据考核结果，给予优秀员工一定的奖金激励，激发员工积极性。
2.晋升机会：考核结果作为员工晋升的重要依据，让优秀员工有更多的发展空间。
3.培训机会：为考核成绩优异的员工提供更多培训机会，提升个人能力。
4.转正评价：对于试用期员工，考核结果作为转正的重要依据。
六、注意事项1.考核指标要具有可衡量性，避免模糊不清的表述。
2.考核过程要公正、公平、公开，确保每位员工都能接受考核。
3.考核结果要及时反馈，让员工明确自己的优点和不足。
4.考核周期要合理，既要保证考核效果，又要避免过度频繁的考核。
5.考核方案要根据企业发展和培训部实际情况进行调整，保持其适应性。
航空股份有限公司部门绩效考核指标体系修改稿 精品
航空股份有限公司部门绩效考核指标体系航空股份有限公司部门绩效考核指标体系目录第一章概述 (1)第二章部门绩效考核指标体系 (4)第一节市场销售部部门绩效考核指标 (4)第二节货运部部门绩效考核指标 (6)第三节飞行大队部门绩效考核指标 (8)第四节运行中心部门绩效考核指标 (10)第五节航空安全运行监察部部门绩效考核指标 (12)第六节飞行技术管理部部门绩效考核指标 (14)第七节机务工程部部门绩效考核指标 (16)第八节客舱服务部部门绩效考核指标 (18)第九节信息技术服务中心部门绩效考核指标 (20)第十节企业管理与证券部部门绩效考核指标 (22)第十一节财务部部门绩效考核指标 (24)第十二节人力资源部部门绩效考核指标 (26)第十三节青岛分公司部门绩效考核指标 (28)第十四节烟台基地部门绩效考核指标 (30)附件：部分定性指标评分参考量表 (32)附件一：定性指标评分建议 (32)附件二：员工能力评价参考量表 (33)附件三：员工满意度评估参考量表 (38)附件四：培训质量评价参考量表 (39)附件五：档案管理质量评价参考量表 (41)附件六：企业文化评价参考量表 (42)附件七：企业各类报告质量评价参考量表 (43)附件八：招聘工作质量评价参考量表 (44)附件九：绩效考核工作评价参考量表 (45)附件十：部门服务及协作满意度评价参考量表 (46)第一章概述为保证公司绩效考核工作的规范性、科学性，提高绩效评价工作的客观性和准确性，保持公司持续、健康、稳步发展，保障绩效考核的顺畅、高效运行，持续不断地提高和改进公司、部门的工作业绩，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定《XXX航空有限公司绩效考核指标体系》。
绩效考核管理的基础是目标管理，首先根据公司发展战略及公司年度经营计划确立公司年度总目标，然后对总目标进行分解，逐级展开，通过上下协商，制定出各部门的业绩目标，以保证每个部门的工作围绕公司目标开展工作。
北大青鸟绩效考核体系
底薪：1500元以上(含) 级差建议：1500元，1700元，1900元，2100元，2300元
底薪：1000元以上(含) 级差建议：1000元，1200元，1400元，1600元，1800元
考核体系
说明
1、底薪不考核，员工只需遵守作息制度，按岗位职责开展工 作，即可以获得 2、月表现奖金考核岗位事件执行情况、市场部经理评价 1）岗位事件考核范围：中心咨询助理执行《月度工作任务书》 所列岗位事件的情况 2）岗位事件考核标准：公司下发的中心咨询助理岗位事件 3）市场部经理评价范围：咨询助理的工作态度和积极性、报表 提交的及时性和数据准确性、完成临时交办工作任务的情况
岗位
中心绩效考核体系
咨询助理 收入构成 ∑（底薪+月表现奖金）+年度任务完成奖金
考核要点
月度
1、底薪不考核 2、月表现奖金考核岗位事件执行情况、市场部经理评价
年度 1、年度任务完成奖金月表现奖金
考核公式
年度
年度奖金=年度任务完成奖金
特大型城市
收入水平
其他城市
1、年度任务完成奖金=（底薪×0.2）×（部门年度招生任务完 成比例）×（转正后本年工作月数）； 2、部门年度招生任务完成比例相关规定： 1）部门年度招生任务完成比例<70%，则计为0； 2）部门年度招生任务完成比例上不封顶
1、特大型城市：北京、上海、广州、深圳 2、级差建议中心可在底薪以上作微调
1、级差建议中心可在底薪以上作微调
1、年度任务完成奖金考核部门年度招生任务完成情况 1）考核范围：部门年度招生任务完成比例[（中心年度实际招生 S1人数）÷（中心年度招生任务S1人数）] 2）考核标准：参见考核公式说明
1、底薪不考核 2、月表现奖金=（底薪×0.3）×[（岗位事件考核得分+市场部 经理评价得分）÷100] 1）岗位事件考核得分为0—80分 2)市场部经理评价得分为0—20分,考核标准为： ①报表不按时提交一次，扣1分； ②错报、漏报一次，扣1分；
研发中心管理规章及考核体系
2，不得获取非本职工作所需要的商业秘密。
3，不得向任何第三人（包括本公司内部职工）披露在工作中知悉的商业秘密。
管理制度
研发中心绩效考核制度
文件编号：Glux-WI-H-PBD-A&H-103
版本/版次：A/1
编制日期：2011-01-12
有效日期：2011-01-12
编制：
审核：
批准：
九、考核时间及方式
实行月分制，月底由部门人员填写《月工作记录表》，由评委会评议填写《研发月绩效考核评分表》。每月7号前由考核评委会给考核对象评分，10号前交行政部，15号前公布。遇节假日相应顺延。详细的考核内容和分值配比参见《研发月绩效考核评分表》。
2，制定研发计划
由主管负责拟定产品开发总体计划，并确定时间安排和项目经费。主管负责向公司提交具体开发计划、项目经费，由公司审核后确认研发计划的有效性。
3，组织研发人员
组织产品开发人员，并任命项目经理，由项目经理督促产品开发，并对产品开发进度负责。
4，实施开发计划
按照开发计划制定具体实施方案，由项目经理组织开发人员进行分工合作，并跟进项目进度。在实施开发的初期，通知技术部门参与产品研发，技术部门提供生产工艺方面的相关建议。
产品部，人员编制8人，包括结构工程师、电子工程师。
系统部，人员编制5人，包括电子工程师、FPGA软件工程师。
三，岗位职责
部门主管岗位职责：
（1）负责本部门的管理工作，负责本部门项目的指导、监督、协调和组织工作；
绩效考核与绩效管理培训课程(ppt 134页)
绩效管理在人力资源管理中的 作用
职业生涯管理
培训与 开发
绩效管理 与考核
反馈
晋升
薪酬 解聘
员工绩效管理系统：管理员工的绩效，其目的
是对员工的绩效进行指导、管理、考察、奖励 与发展，在提高员工个人绩效的基础上，进而 提高企业的绩效。
绩效管理流程图——PDCA模式
A 总结
C 检查
P 计划
D 执行
绩效管理流程图——PDCA模式
AP CD 现有的水平
AP CD
新的水平
绩效管理流程图——PDCA模式
平衡计分卡是一种企业绩效管理的综合 评分指标体系，是一系列财务指标和非 财务指标的综合体，作为一种绩效管理 方法，其原理是把公司或企业的战略目
标分解为四个具体的目标：财务目标、 客户目标、内部流程、创新与学习，然
后在把这些目标层层往下分解，成为各 部门的目标和个人目标。
平衡计分卡
财务目标：如；利润的增加、成本的 降 低
什么是绩效（Performance）
绩效可以划分为员工绩效和组织绩效
员工绩效是指员工在某一时期的工作结
果、工作行为和工作态度的总和。
组织绩效是指组织在某一事情内组织任
务完成的数量、质量、效率以及赢利状 况
绩效的特征
1.是行为的结果，是目标完成的程度，是客 观存在的。
2.绩效必须有实际的效果。 3.绩效体现投入与产出的对比关系。 4.绩效是可以度量的。
绩效管理与考核决不仅仅是只面向员工的，它 与企业发展的目标、战略与宗旨密切地联系在 一起。
《KPI考核体系》
举例
.投资资本回报 率 .自由现金流 .利润总额/税 息前利润
.部门管理费用 .市场份额 .实际资本支出 与市场预算差 异 .产量计划完成 率 .产品直通率
组织类
.实现积极
.衡量推动
健康的工作 企业价值观
环节与公司 建立与人员
文化的人员 组织竞争的
3.激发工作热情、提高工作效率 实施绩效考核（KPI） ，准确衡量“劳”的数量和质量，将员工个人收 入与工作绩效直接挂钩，建立基于绩效的公平分配机制，为确定劳动报 酬提供关键依据。这样，能够有效消除“评价主义、干好干坏都一个 样”、“拿钱不干事、出工不出力”等不公平现象，真正做到“不让老 实人吃亏”、避免：“有人没事干、有事没人干”，切实解决在个别员 工中存在的“叫不动、管不住、干不好”的现象。
绩效考核（KPI）是在公司发展战略指引下，通过对经营目标的分 解，使每个部门、每个管理者和员工在工作目标、任务要求和努力方 向上达成共识，并根据具体考核标准和方法进行坚持和评价，激励部 门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司发展目标的一种管理方法。
绩效考核（KPI）是全员参与，全员考核的过程，也就是对全 体员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度 以及个人品德进行评价，并由此判断员工与岗位要求是否相称， 通过系统方法、原理来测量和评定员工职务行为和工作效果，也 是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
举例 决定/不选择
市场占有率 生产能力利用率 每吨产品价格 产出效率 每吨产品电耗 每吨产品资产投资 仓储能力利用率 应付款评价天数
4% 3% 2%
编辑课件2%
15% 12% 9% 9%
.计划工作的重点 .向下指导方向
2024年技术培训心得体会（五篇）
2024年技术培训心得体会我非常荣幸能够参与此次继续教育信息技术培训，作为21世纪的教育工作者，我深知与时俱进、接受新的教育教学理念的重要性。
此次现代信息技术教师培训，无疑为提升我们教师的专业素养提供了宝贵的契机。
我坚信，无论是现在还是未来，持续不断地自我提升与“充电”，强化基本功的新修炼，都是开拓进取、勇于创新的关键所在，也是避免被时代淘汰的必由之路。
因此，我对这次培训表示高度的满意与认可。
此次培训对我的教育教学方法产生了深远的影响，使我更加深刻地体会到了教学工作的艰巨性。
我的各项能力，尤其是信息技术的综合运用能力，得到了显著的提升。
我不再仅仅满足于课件制作的层面，而是开始思考如何将最新的技术融入课堂内外的教与学之中。
在第二天的培训中，我更加深刻地认识到：1. 教师具备良好的信息素养，是终身学习、不断完善自我的必要条件。
通过网络与学生家长或监护人进行交流，在潜移默化中培养学生的信息意识，也是教师不可或缺的能力。
这些素养的养成，要求教师不断学习，以满足现代化教学的需求。
因此，信息素养成为了教师终身学习的必备素质之一。
本次信息技术培训虽然只有短短两天的时间，但每一天的培训都让我在观念上有了全新的认识。
以往，我仅将计算机视为进行文本操作的工具，对于计算机技能的学习并未给予足够的重视。
通过此次培训，我意识到计算机在教育领域中的巨大潜力与价值。
授课教师们注重细节教学，不仅传授技巧，更以自身的言行引导我们深入思考。
他们细致的讲解与适时的旧知识渗透，使得不同程度的老师都能获得实质性的提升。
尽管培训时间短暂，但我的收获却是极为丰富的。
在未来的工作岗位上，我将以更加扎实的态度努力工作、勤奋学习，将所学到的教育技术知识更好地应用于教研教改之中。
我深知自己肩负着对学生、对学校、对社会的责任与使命，因此我将不懈努力，致力于培养新时代所需的高信息技能人才。
这既是我个人的追求与目标，也是我对教育事业的一份承诺与贡献。
我想说，在紧张而繁忙的工作之余能够参与这样的培训实属难得与幸运。
人力资源管理师三级---第四章-绩效管理.
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谢谢大家的聆听！
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行为观察法
• 确定工作行为处于
何种水平
• 确认员工某种行为
出现的概率
• 根据某一工作行为
发生的次数或频率 的多少打分
• 优点：克服关键事
件不可量化、不可 比、不可区分行为 重要性
• 缺点：费时费力；
完全考虑频率，导 致忽略行为过程的 结果。
加权选择量表法
• 采集有效或无效行
为表现，用简洁语 言表述；
包括：总体流程设计与考 评程序设计 —是程序、步骤与方法， 保障贯彻与实施
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对于绩效管理系统的认识——国内的代表性意见，包括四个环节
1 目标设计
2 过程指导
• 结果的目标设计：数
量、质量、成本时间
• 行为的目标设计：态
度、努力程度及能力
• 激励 • 反馈 • 辅导
• 必须结合组织目标与
•5
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考评谁？谁来考评？
准备阶段
实施阶段
考评阶段
总结阶段
Text
上级考评
应用开发阶段
外部客户 考评
自我考评
同级考评
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下级考评
采用什么方法来考评？
准备阶段
实施阶段
管理成本 工作实用性 工作适用性
考评阶段
总结阶段
应用开发阶段
？？到底采用什么方 法呢
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采用什么方法来考评？
• 绩效工资设计
•绩效管理是建立在绩效考核之上的一系列绩效改进活动
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绩效管理总流程的设计
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绩效考核系统目录目录 (1)一、绩效管理的组织系统 (2)二、绩效考核系统辅导流程 (3)三、绩效考核系统辅导计划 (4)四、绩效考核系统介绍 (5)五、案例说明 (8)六、管理培训课程 (13)人力资源系统职务评估职务分析部门职能分析完善组织架构 任职资格管理任职标准 职业通道 评价系统职业发展通道目标系统战略目标 企业KPI 部门KPI 岗位KPI流程梳理整合物流整合资金流动态薪酬系统任职能力 职位系统薪酬调查 考评业绩 回报/报酬动态薪酬+奖金基于战略的激励系统目标/计划评核系统 考勤,奖惩考核/检查信息化整合一、绩效考核系统辅导流程与高层面谈；与经理层面谈；与主管层面谈；与技术层面谈；与初级层面谈；抽样与工人面谈工厂优、劣势分析；管理共性优、劣分析；人员素质的优劣分析；人员能力的优劣分析(整体分析)高级人员岗位分析；中级人员岗位分析；初级人员岗位分析；基层人员岗位分析；技术人员岗位分析；诊断完成后撰写岗位分析； 绩效考核系统A.内容格式 A.几种模工B.如何分析 B.运作方法C.统计分析D.如何改善见课程表高级人员考核要素；中级人员考核要素；初级人员考核要素；基层人员考核要素；技术人员考核要素；特种岗位考核要素检讨运行问题检讨后修订考核系统管理诊断诊断结果分析诊断报告书岗位分析诊断 （每个岗位）岗位分析（每个岗位）管理培训 考核项目、要素拟定考核系统运行修订系统考核分析二、绩效考核系统辅导计划时间序号项目内容2003年10月～2004年2月10/1~10/1510/16~10/3111/1~11/1511/16~11/3012/1~12/1512/16~12/311月一管理诊断二诊断评估报告公司优、劣势分析三管理培训四各级人员岗位分析五考核项目要素拟定、各级人员的考查要素六考核系统拟定七考核系统运行、运作问题检讨八考核分析、依据检讨结果修订九改善方案拟定十管理培训辅导三、绩效考核系统介绍（一）岗位分析1、岗位分析目的---落实岗位的职责和权限，工作条块清晰，不至于管理模糊和混乱---各岗位工作内容轻重明确，有利于工作重点和时间管理及授权管理---为公司人力招聘提供标准依据---岗位的资格确定，岗位人员了解自己与要求的差距，以采取措施改善不足2、职务说明书《见案例》（二）考核方案1、考核的目的通过建立适于本公司最优化评估体系，实现全面优化管理，提升员工的管理能力、工作业绩和自身素质根据考核的结果确定员工培训、报酬、晋升、降职、调动、技能提升、激励、辞退等工作的合理性可发现因人的原因而产生的工作缺陷和不足，以采取改进措施正确的考核，使人们了解和发现自己的缺点，自我改善的效果比消极的指责与批评好得多2、考核原则“三公”原则 : 公正、公平、公开地对员工的绩效做出评价。
全方面，多角度考核的原则3、考核层次管理职系：经(副)理级、专员级、课(组)长级专业职系；技术人员4、考核委员会人员构成：总经理室成员，由总经理主持5、本考核系统特点扣分和加分相结合与目标实施相结合部门评估与相关部门评估相结合发现弱项与改善相结合监督与自我管理相结合月、季、年度考核相结合激励作用6、考核共性要素（KPI）工作态度纪律性、积极性、合作性、责任感、进取心（学习精神）服从性工作技能专业技能、分析判断能力、沟通协调能力、计划能力、创新能力、指导能力、领导能力、激励能力、工作方法、执行力、理解能力、策划能力、应变能力、检讨能力、处事能力、组织能力、控制能力、及时发现问题能力、灵活性、信息沟通能力、表达能力、人际关系能力、独立工作能力、亲和力、解决问题能力、工作方法工作业绩质量、数量、损失（物料损耗、设备损耗、废品率、事故率）、效益、工作准确性、群体气氛、目标完成情况工作知识：基础知识、专业知识、素质：成本意识、品德言行、思想素质、危机意识、竞争意识 7、考核个性要素（部分举例）技术层道德意识、技术深度、技术创新、对新技术和新产品敏感性、技术的鉴别能力、经济观念、专业知识、知识面、思维力（周密性）、灵活性、信息沟通能力、技术成果、经济效果行政管理人员 ： 制度观念、榜样作用、纪律性、公平公正性、原则性、鼓动作用、监督能力、 宣传力、活力与激情、处事能力、沟通能力、表达能力、服务意识 7、月考评要素 （事实结果纳入当月份奖惩并公告,并要有完整的记录保存） 工作质量 工作量 工作效益 沟通协调出勤 纪律 安全团队合作 案例（生产主管考核要素）8、考核阶段 月度考核 年度考核9、考核对象 （含公司所有部门） 技术职人员 初、中、高级管理人员（三）、考核系统方案1．绩效层次特优 90-100优 80--89 良 70-79一般 60--69差 50--59 特差 49以下2、层次提升法某段时间内要求某人提升一个层次3.评估结果的分析全公司人员共性强项与弱项 部门人员强项与弱项每人强项与弱项——案例改进方案末位淘汰制 （通用每年淘汰倒数10%的管理及技术职） 改善弱项措施 改善期限80% 10%10%以上由个人和上司共同拟定4、绩效与奖金年度绩效奖金职级不同金额所调的浮度也不同.年度考核以当年度的奖惩与相关部门主管的评核积分来考量.四、案例说明职务说明(范例)一.基本资料(红色部份是新增的部分)1.职务名称硬件2.职位工程师3.直接上级职位〈副〉总经理4.所属部门资讯室5.定员人数 16.辖员人数7.分析日期8.分析人9.批准人二.职务说明编号工作任务的内容1 所有电脑硬件的架设、规划、采购、维护。
2 网路工程建设。
3 电话线路维护和管理，及申请安装业务。
4 事务设备的维护，及耗材维护及管理。
5 电脑常用工具软体的安装、维护及培训。
6 病毒防护。
7 网路规划及布线。
8 密码的设定。
9 企业区域网路建设及维护。
10 Email的维护及设定。
11 配合财产管理办理，电脑软件及硬件之抽查。
12 电脑作业系统的培训及指导。
三、任职资格性别男女不拘年龄20-30岁学历大专以上专业计算机证照性向A、B、C、D、E、F、G、I、K、L专业技能熟计算机装卸、维护、熟悉微软作业系统WORD、EXCEL、POWERPOINT 等文书作业软件工作经验电脑硬体维护两年以上经验。
特殊需求1具有较强的专业技能。
2精通各种类型的局域网和广域的架设，熟悉网路通讯协定。
3具备常用办公软体的操作安装维护技能。
5精通电话、电路的安装和维护。
6具备综合布线的技能和经验。
解决问题能力决策能力四、职位关系可直接晋升的职位经〈副〉理可相互轮换的工作软件工程师可晋升至此的职位代理人软件工程师五、训练需求生产管理概论工业安全档案管理工作责任与压力时间管理目标管理EQ管理新进人员管理六、职务责任1. 工作报表报表名称呈报期间呈报对象保存期限资讯服务月报表病毒防护记录月报表2.系统应用《中小企业人力资源管理致胜之道》报名火热进行中，QQ ：二五二四五三一六七六第 11 页 共 13 页ERP 系统七、目标管理 1. 策略性目标承袭全公司或所属单位透过策略性分析而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标，故依企业年度策略核定。
2.作业性目标 保证公司电脑维护的及时性与安全性3.个人发展目标随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，故依个人知能发展改进目标而定。
八、叙薪标准 六职等一级 薪资别 责任薪生产主管绩效考核标准要素（范例二）1、 工作质量A.工作从不出错,且令人满意,严格要求部属工作准确性.B.工作没失误,但不令人100%满意.C.工作偶尔失误,需别人提示.D.工作时有错误.E.工作常错误扣分制：失误一次扣1-2分 2、 工作量9 10 7 8 5 6 3 4 12《中小企业人力资源管理致胜之道》报名火热进行中，QQ ：二五二四五三一六七六第 12 页 共 13 页A. 工作量远超出标准工作,超负荷工作B. 工作负荷稍重C. 工作量适中D. 工作量偏轻E. 工作量轻 3、 工作效率A. 完成任务所需的时间远低于规定时间,工作的结果总是超预期的结果B. 总能在规定的时限内完成工作,能够达到预期的结果.C. 偶尔在规定的时限内不能完成工作D. 经常需要上级的催促才能按时完成工作E. 一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作. 4、 主动性A. 富于进取心,开拓和服务意识,勇于克服困难,自主自发工作B. 有工作热情,有较强的服务意识,工作积极,规定和要求无需督导.C. 工作勤勉,但表现一般,只愿意从事程序化的工作D. 从事陌生工作有困难,需要加以指导,服务意识较差E. 不思进取,不愿冒风险,缺乏起码的服务意识. 扣分制:不自主、被动、提醒、督导。
一次扣2分 5、 团队精神A. 以集体利益为重,与任何人都能配合,虚心接受他人的意见,乐于助人.B. 有合作精神和奉献精神,不感情用事和睦地工作C. 维持一般合作关系,不会产生摩擦和冲突D. 经常关心自我利益,对合作共事有困难E. 自我本位难于他人合作 扣分制:不配合一次扣2分 6、 品德言行A. 品行廉法,言行诚信,处事公平,并对他人施好的影响9 10 7 8 5 6 3 4 129 10 7 8 5 6 3 4 129 10 7 8 5 6 3 4 129 10 7 8 5 6 3 4 12910 78 56 34《中小企业人力资源管理致胜之道》报名火热进行中，QQ ：二五二四五三一六七六第 13 页 共 13 页B. 品行诚实,言行得体,平易近人,表率作用C. 言行尚属正常,无越轨行为,行为规范]D. 思想有缺陷,言行需监督E. 品行较差,损人利己,言行不一 扣分制：不规范语言,行为和思维扣0.5分 7、 纪律性A. 从不违反公司规定和部门要求,榜样作用B. 偶尔违反部门要求,但不违反公司规定C. 偶尔违反公司规定D. 时有违反公司规定和部门要求E. 常违反规定和要求扣分制：违反部门一次扣1分,违反公司规定一次扣2分 8、 设备保养管理A. 制定完善的保养指导书和监督系统,且有效实施.B. 有保养指引及实施,无监督系统C. 偶有漏保养,也没监督到位D. 保养时断时续,偶有监督E. 保养只是形式主义,有记录无实施 扣分制:一次未保养扣0.5分 9、 问题解决A. 所有问题得到解决,且有控制措施B. 问题有解决,但未形在系统D. 少数问题,一直未解决E. 很多问题不能解决,一切由上司解决扣分制:轻微不解决一次扣1分,严重不解决一次扣3分9 10 7 8 5 6 3 4 129 10 7 8 5 6 3 4 1 2 9 10 7 8 5 6 3 4 129 10 7 8 56 3 41 210.安全卫生A.高度安全意识,真正关心员工工作场所的安全B.安全意识高,工作场所时刻保持干净整洁C.制定安全规则,正常搞好卫生D.偶尔监督安全规则,实施有时需提醒搞好卫生E.安全规则置之度外,工作场所不整洁扣分制: 事故轻微一次扣2分,严重一次扣5分五、绩效考核的管理培训课程NO 培训项目高层中层基层技术层01 岗位分析绩效考核√√√√02 一分钟经理√√03 目标管理√√√04 日常问题管理√√√√05 成本控制√√√06 团队训练√√√√07 人际关系√√√√08 授权管理√√√09 时间管理√√√《中小企业人力资源管理致胜之道》报名火热进行中，QQ：二五二四五三一六七六第 14 页共 13 页。