突破绩效的人才管理3ppt15页

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执行力组织与绩效突破--构建企业执行力体系讲义课件(最新)

《执行》其要点：
执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。
执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心部分。
执行的核心是三个流程：人员流程、战略流程和运营流程
执行的习惯从一个公司的上层开始，然后是公司的中间层，最后是一线员工。
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《执行》一书并没有解决：
“我们确立了强有力的目标，每个成员都知道他们的目标所在。我们的员工也是行业内最优秀的，他们充分理解这一目标，为什么我们还是失败？”
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一方面：竞争加剧
在整个商业社会，关注结果的趋势都在增长，原因很简单，因为得到结果越来越难。
顾客更识货、更挑剔竞争越来越激烈每个人都变得更有效率经济全球化产品的生命周期越来越短已有的优势难以保持长久
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一方面：执行力差
策略、愿景一大箩筐，议而不
决，光说不练，流于“口号管理”。
活跃着一批高谈阔论的思想家，
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沃尔玛的成功之道

光是偷窃的损失，沃尔玛百货就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和3%的净利相比，真是贡献可观，而这就是执行力的具体表现。集中发货仓库，每天都提供低价商品(everyday low price)，还有全球卫星定位的管理信息系统等等，沃尔玛百货便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的百货公司乃至排行全球500 强企业榜首。过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛百货。
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企业执行力低下表现症状
想做但做不好, 15% 无事生非, 不想做, 5% 10%
盲做, 20% 想做而不会正确有效方法, 40% 负效劳动, 10%
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企业成功的关键因素
根据权威人士的统计，一家企业的成

人力资源管理的突破点

人力资源管理的突破点随着科技和经济发展的推进，企业在人力资源管理方面也面临越来越多的挑战。

如何优化管理方式，提高员工满意度和企业效益，是每个企业所关注的问题。

在这个背景下，人力资源管理的突破点也渐渐清晰起来。

一、强调员工体验，建立人性化管理思维企业员工是企业的重要资产，在管理中也应该把员工的体验和感受放在首位，用人性化的管理思想来关心员工，提高员工的自我价值和自主性，进而激发他们的工作热情和创造力，让员工能够在工作中得到满足和成长。

与此同时，企业也应该采用科技手段来优化管理流程，简化员工操作和工作流程，提高员工的工作效率和效益。

二、加强人才储备，实现人力资源战略人才是企业的重要资源，企业需要加强人才储备，通过不断的招聘、培养、引进和留用等手段，实现最优人才的组合。

企业可以通过定期组织内部培训和职业生涯规划等活动，激发员工的学习热情，提高员工的综合素质和能力，提高企业整体的竞争力和创新能力。

此外，企业还可以通过外部招聘和引进优秀人才，实现人力资源的快速升级和战略目标的实现。

三、加强员工评估，优化人力资源分配机制企业应该加强员工的绩效评价，对员工的表现和能力进行全面、科学的评估，建立有效的激励机制和分配机制，让优秀的员工得到应有的回报和奖励，进而提高员工的积极性和创造力。

在这个过程中，企业也需要遵循公平、公正的原则，不断完善评价标准和方法，提高员工参与评价的积极性和认可度，从而实现员工与企业的共赢。

四、加强员工关系管理，营造和谐舒适的工作环境在现代企业中，员工之间的协作和沟通至关重要。

为了营造和谐舒适的工作环境，企业应该加强员工关系管理，建立有效的沟通渠道和机制，加强员工的团队协作和互动，提高员工的归属感和认同度，从而调动员工的积极性和动力，为企业的发展注入新的活力和动力。

总结：人力资源管理是企业成功的重要保障，需要企业不断地推陈出新，探索和实践新的管理思路和方法，找到适合自己的人力资源管理突破点。

管理人员培训课程PPT(完整版)课件

一、个人的职业发展规划
第一篇职业发展规划
认知自我
流程：
其中包含了5个内容：知己、知彼、决策、目标、行动
不断追求卓越
一、个人的职业发展规划
明确人生使命
确立人生目标体系
寻找导师和标杆
明确、建立、整合观念和态度
明确、建立及整合资源
制定切实可行的计划
第一篇职业发展规划
部门的职业发展规划
2、部门的人才梯队计划。
第三篇如何带领部属
“萝卜加大棒”的管理政策
给部属创造完成工作的条件。
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关心部属的生活。
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对部属的失职行为要严厉训斥。
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第三篇如何带领部属
五、如何提高部属的工作成效
1、用语言鼓励。 2、创造愉快的工作气氛。 3、使员工个性得以发挥。 4、当教练。 5、混合编制。 6、表扬进步。
7、调整员工的工作情绪。 8、让新人忙碌起来。 9、提供培训。 10、让员工为自己的公司和工作自豪。 11、让员工尝试新的工作或更重要的工作。
工作热情高
良好的沟通能力
第二篇优秀管理人员的角色认知
职业素质之个人素质
1、明确工作目标 2、管理时间和督促工作 3、协调团队
第二篇优秀管理人员的角色认知
一、职业素质之组织能力
监督的作用: ▶防止下属存在侥幸心理 ▶及时解决工作中出现的问题 ▶保证工作的质量和进度
第二篇优秀管Βιβλιοθήκη 人员的角色认知成功转换角色
A
B
C
从依靠个人到依靠团队。
从技术到管理。
从专才到通才。
小张和小王针对领导的作用产生了不同的看法，你认同谁的观点？小张：部领导的作用是控制整个部门。

人力资源管理的挑战与突破

人力资源管理的挑战与突破人力资源管理是指组织对人力资源的规划、招聘、培训、激励和绩效管理等工作。

随着社会经济的发展和企业竞争的加剧，人力资源管理面临着诸多挑战。

本文将从招聘与选拔、员工培训、绩效管理以及激励机制等方面探讨人力资源管理的挑战，并提出应对挑战的突破之法。

一、招聘与选拔的挑战招聘与选拔是人力资源管理的第一步，也是关键步骤。

如何吸引符合组织需求的人才，成为人力资源管理面临的首要挑战之一。

同时，面对竞争激烈的市场环境，少数员工可能离职，需要重新招聘与选拔新的人才，这不仅消耗资源，还增加了人力资源管理的难度。

为应对这一挑战，企业可以通过定期进行人才市场调研，了解市场动态和竞争对手的招聘策略，从而优化自身的招聘与选拔方式。

此外，建立健全的人才推荐机制，依托员工内部推荐途径，可以发现更多适合企业的优秀人才。

二、员工培训的挑战员工培训是提升员工素质和技能的重要手段，旨在使员工适应不断变化的工作环境和市场需求。

然而，在培训中面临的挑战主要有两个方面：一是培训内容的精准度，二是培训效果的评估。

为应对培训内容的精准度挑战，企业可以通过定期进行需求调研，了解员工的实际需求，并根据不同岗位的要求制定个性化的培训计划。

对于培训效果的评估，可以引入绩效考核制度，通过员工的实际表现来评估培训的有效性。

三、绩效管理的挑战绩效管理是衡量员工工作表现的重要手段，也是激励员工的有力工具。

然而，绩效管理面临的挑战主要体现在绩效评估的公正性和有效性方面。

为应对绩效评估的挑战，企业可以建立公正、透明的评估标准，确保评估过程公正公平。

此外，亦可引入360度评估等多元评价方式，从不同角度获取员工的综合评价，提高评估的准确性。

四、激励机制的挑战激励机制是吸引和留住优秀人才的重要手段。

然而，在制定和执行激励机制时，常常会面临激励方式选择不当和激励措施不够灵活等挑战。

为应对激励机制的挑战，企业可以通过研究员工需求，提供具有个性化特点的激励方式，激发员工的积极性和创造性。

超越SMART目标设定的绩效考核PPT

团队敬业度 51%
若素素材
83% 非物质认可 57%
若素素材
职业发展机会 88%
61% 若素素材
市场平均
若素素材
2015年公司发布数据
目录
第一章
第二章
绩效考核流程
绩效考核目的
第三章
绩效考核反馈若素素材
第四章第五章
绩效考若素素材核运用
案例分析
若素素材
若素素材
绩效考核
2.绩效考核流程
2.绩效考核流程
绩效管理流程
其初目标设定
2. 目标设定 4. 期望行为设定 5. 年度计划设定
若素素材
其中追踪考核
1. 进行回馈激励
若素素材
3. 进行指导和指正 7. 平时纪录绩效
若素素材
6. 绩效奖励
期末绩效考评 8. 绩效评核与面谈
9.若素素材绩效提升/个人发展计划
2.绩效考核流程
目标设定的目的
若素素材
3、业务不熟练！ 4、跨部门沟通能力差！
若素素材
建议采取的发展方法
若素素材
若素素材
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目录
第一章
第二章
绩效考核流程
绩效考核目的
第三章
绩效考核反馈若素素材
第四章第五章
绩效考若素素材核运用
案例分析
若素素材
若素素材
绩效考核
5.绩效考核
有效评估的前提
01
明确的绩效目标和行动计划
若你素素材对这件事有什么看法？
若素素材
这是我们一直宣扬的领导风范，你在这方面的表现，为其他主管做出了表率。
若素素材

突破绩效瓶颈特训(海峡版)

突破绩效瓶颈特训组织规模组织年龄无序规范文化哲学智慧业商法商儒商道商圣商信仰神商企业发展历程中的经营类型及经济形态企业的经营类型及经济形态一、目标的制订PBC业务承诺1、承诺必胜－Win2、承诺执行－execute3、承诺团队精神－team承诺的自我确认公众奖励对于绩效管理的理解人事评议——计划经济时代的产物。

主要是针对员工的行为表现和思想政治进行综合的考核与评价。

绩效考核——市场经济的产物。

围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。

绩效管理——除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。

（P-D-C-A 循环）美国式管理结果管理岗位责任制中国式应用高层日本式管理过程管理工作指导中国式应用中基层目标检查奖罚考核指导绩效考核流程与实施人力资源部考核人部门主管财务部开始考核计划审批总经理发放考核表进行考核数据支持审核被考核人考核结果反馈与沟通考核结果汇总核对/处理申诉考核报告绩效工资发放审批工资发放存档/结束可否可否可否公司整体目标公司层面部门层面个人层面根据每一部门的目标和个别岗位描述相配去建立个人绩效目标根据公司整体的目标各部门的功能和BSC 去决定每一部门的目标信息反馈目标修正绩效管理体系的建立将采取以自上而下的目标分解法实施绩效管理Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决董事会考核周期：年度资料来源：财务部及董事会Impact and result (1)年度利润总额主营业务收入主营业务收入增长率净资产收益率战略目标实现率董事工作报告通过率董事会关键绩效考核指标Impact (6 factors)监事会财务审查计划按时完成率财务状况调查计划完成率经营管理召开会议监督次数各项监督检查报告提交及时率列席董事会议的次数监事工作报告通过率监事会关键绩效考核指标Impact and result (2)绩效管控年度考核年度计划半年度计划季度计划月计划周计划日计划日考核周考核月考核季度考核半年度总裁办利润中心市场一线个体岗位成本中心董事会绩效管控模型宏观形势基础知识情境沟通问题解决总经办董事会生产总监财务总监客服总监营销总监总经理行政总监监事会参考资料：高层考核指标总裁办对下属部门的绩效考核体系总裁办确认公司发展战略•客户股东•营运员工设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•产品•流程克服绩效障碍•人员•产品•流程评估与监控•平衡记分卡•意外报告•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向短期——具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法／技术、当期业绩等。

卓越绩效-战略PPT课件

卓越绩效评价准则
4.2.2.2 战略制定过程 4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。
长、短期计划时间区间是与长短期目标对应的时间跨度，时间区间的确定能够将绩效预测、绩效对比与战略制定的时间坐标协调起来。时间区间的确定不是简单的一种时间分割，与行业发展的整体状况有很大关系。一般地，短期以一年为宜，长期取决于以下因素：新产品开发周期基础设施的建设周期所处经营环境的可预测性及组织自身的预测能力其它
战略优势是对组织未来成功起决定性影响的有利因素，通常源自组织的核心竞争力和战略伙伴关系，而核心竞争力指组织最擅长、独特且难以被模仿的能力。
所有相关方（利益相关方），是指组织的行动和成功所影响或可能影响的所有群体。关键的相关方包括顾客、员工、合作伙伴、管制机构、股东、社区（包括各类公益机构）。
均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要，如：股东的投资收益、顾客的满意与成功、员工的发展与满意、供方的共同成长以及社会责任要求等。
卓越绩效评价准则
4.2.2.2.2 如何确保制定战略时考虑下列关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：
——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力； ——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； ——经济、社会、道德、法律法规以及其它方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化； ——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面需要及组织的优势和劣势等； ——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。

突破绩效新思维kpa

突破绩效新思维－－关键绩效事件（KPA）上一篇 / 下一篇2009-08-28 11:42:25推荐给QQMSN好友 / 查看( 1769 ) / 评论( 12 ) / 评分( 21 / 3 )企业在生产经营过程中，产生大量的信息，这些信息彼此都处于零散状态，如何有效的收集，并对其中的信息进行处理，尤其是非业务部门的工作特性，日常的事务性、杂事多、重复性、临时性等工作多。

而且又无法有效衡量。

KPA（Key Performance Affair）关键绩效事件。

是指在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。

这就是关键绩效事件。

KPA正是以结果为导向，将企业的目前管理实际相结合，以目标、任务、上级要求、客户要求和本岗位职责为结果导向，确定影响企业绩效的关键因素，设定关键事件和可衡量标准，最终完成任务。

结果清晰、容易界定，便于落实，并在实施中加以不断改进和完善。

公司员工的整体绩效评价，TOP 20%是绩效表现良好的，Bottom 10%是绩效表现差的，Middle 70%的员工是处在这中间状态，处于正态分布状态。

这就是杰克韦尔奇提出的绩效正态理论。

根据KPA事件的影响结果重要程度，每个人的工作同样按正态分布，可以分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：该事件的发生会直接产生，公司或部门业绩下降、经营目标未完成、客户投诉、计划实施受影响、上级批评、对业务和公司运营产生负面的影响，这类事件的发生会直接起到负面作用，是一次事故。

设定不可接受事件，就是将风险、危机、危害的界限明确，使员工尽量不要触犯，一旦触犯就要受到绩效扣分的惩罚。

如：没有完成业绩指标、技术原因导致网络瘫痪、财务资料泄密、重大活动接待工作失误客人不满意、法律文本出现失误导致诉讼失利、员工争议处理不当引发仲裁等。

华为人力资源管理分享ppt课件

第三阶段：更进一步，要能够随着公司的发展提供有价值的解决方案，建立一个帮助员工持续发展的平台，这就是人力资源牵引业务的发展。
第四阶段，就是人才管理驱动业务发展。
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华为人力资源
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华为人力资源
在2009年，华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。尤里奇（人力资源管理的开创者，最早提出了“人力资源”的概念）主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。” 基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引人IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
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华为简介
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人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。

即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。

PDCA是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000演变与发展的结果。

绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升，挑战企业更高前景目标的过程。

通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测，制定企业预期目标（MBO）、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动，追踪校验并定期汇总分析与综合评估。

可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径，向员工表达了企业所推崇的做事方式，鼓励什么行为，什么是企业对员工的期望，员工能为企业创造什么价值，维持良好工作环境等。

通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素，有利于提高管理者与全体员工的综合能力。

通过绩效管理有利于协调部门关系，协调员工关系，提升企业团队精神。

在整个的绩效管理中，员工都是主动参与的，被鼓励发表意见，提出自己对工作的看法及建议，员工得到了企业充分的尊重，管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性，所以员工易获得工作的快乐感与成就感，从而提升企业员工归属感，优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。

这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。

在企业员工绩效管理中，人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素，如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件，工作任务与目标等。

突破绩效瓶颈

1量本利分析 2可行性与可规律性 3墨西法则 4顺位解决问题：交替排列实现
的目标重要性
关键性问题：解决发展性问题对 35年发展的问题
隐患性问题：影响发展的规避的办法
5目标实现的解决办法
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三绩效目标分解
方法：协商招商命令各部门分解的均衡性;主导性与服务性;上下级的充分必
要特点目标责任书的要点： 1. 目标责任书与授权书一起使用 2. 目标责任书是短期行为;一般不超过1年 3. 工作责任一般定义为三种情况 4. 代晋升职务薪酬可以谈判 5. 新员工上任时;特殊性任务时;月度计划时;特殊性时机;晋
KBIKey Behavior Indication
战略管理客户学创财务
品行
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一绩效的管理思路
分配方式：劳动量智力量财富量人际量
用人方式：聘用层次合作层次知位层次移位层次
发展时期；成立期;风暴期断奶期;定位期表现期;品牌期
员工留任原因：发展前景
薪酬不合理上下级关系
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三素质考核模型
胜任力与欠资格上岗素质模型特点： 1. 很好解决了同岗同薪的矛盾 2. 行为激励性 3. 解决了优秀人才离职的问题素质模型的要点 1 五级分级;2 同岗价值差异;3 情感化调整绩效会议与制度颁布实施的方法
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设立胜任力员工模型
超胜任力员工
员工胜任模型
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标准胜任力员工基本胜任力员工
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用什么样的方式做绩效管理
行为品质心理人格能力思维素质品格 1 综合能力MA
宗旨价值团队沟通心情关系安全健康 2 环境氛围EV
职业生涯培训提升选拔晋升变化发展 3 发展竞争ED

人力资源管理体系ppt课件

2024年2月26日
SHR
6
人力资源管理面临的挑战
中国加入WTO后的人力资源管理
➢加入WTO加剧人才的激烈争夺：
✓ 入世的临近，外资企业加大在华的投资力度，对业内人才的需求大幅度增加
✓ 对高级技术、管理人才，提供高出国内企业数倍的待遇、出国培训机会
✓ 良好的运行机制和诱人的职业发展机会对国内的优秀人才形成很强的吸引力
分公司正副总经理、研发项目经理、其他三级部主管经理岗位在中三级内进行认定，个别岗位可以定为高一（1）级，但其总人数不超过公司员工总数的1.5%。
投资公司中由公司派出经理的经理岗位的等级由公司统一认定。
2024年2月26日
SHR
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专业技术岗位的评估
助一级：助二级：
二者之和>20%
中一级： <50%
中二级： <25%
三者之和<80％
中三级： <15%
高一级: <1.5% 高二级： <0.5% 高三级: 暂无
二者之和 <1.5%
2024年2月26日
SHR
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专业技术岗位的评估
以上比例以专业技术人员总数为基数各部门进行专业技术岗位评估工作时要根据岗位
情况实事求是地进行等级认定，以上比例只表示一个限制条件，中高级岗位不能突破限定比例，但并不表明每个部门都可以达到这一比例
根据一些国际通行的做法，对一个岗位进行评估（等级认定）可从职责规模、职责范围、工作复杂程度三方面七要素16项指标来考虑，详见《岗位评估打分表》。
2024年2月26日
SHR
22
岗位定编
在岗位设置和岗位评估完成后还要确定每个岗位上需配置的人数，这一工作称为“岗位定编”

最新卓越绩效评价准则TIPSppt课件

卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
卓越绩效评价准则 TIPS
360度评价
在对高层领导的绩效评价中，可以使用360度绩效评价方法。
• 传统的员工绩效评价：由直接主管进行的自上而下的评价； • 360度评价：还包括由下属进行的自下而上的评价，以及由内
部或外部供方进行的自左而右的评价，由内部或外部顾客进行的自右向左的评价，一般选择5－10位与被评价人直接接触的评价人进行，这种评价更加全面，所获得的信息也更加丰富，即能更准确的反映真实的领导绩效，也能为高层领导提供更多的反馈，有利于领导系统的有效改进。
卓越绩效评价准则 TIPS
4.1领导－－组织的治理和社会责任经营结果（50分）
• 组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势
如：资产保值增值、投资收益率、纳税、审计报告、独立董事的比例等
• 组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果
卓越绩效评价准则 TIPS
方法（什么方法/如何做）
• 组织完成过程所采用的方式方法 • 方法对标准评分项要求的适宜性 • 方法的有效性 • 方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息为基础
展开（实施到什么范围/程度）
• 为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度 • 方法是否持续应用 • 方法是否使用于所有适用的部门
S (优势) 设备先进产品技术含量高、档次高有集团产品战略优势的支持规模较大，实力、成本优势明显国内营销网络健全品牌知名度高 O（机会）中国经济持续增长丰富的人力资源强大的中国产品市场快速发展的本土化供应行业产品发展速度快