项目管理之工作微观计划实施表
全过程项目管理及设计建设规划流程
全过程项目管理及设计建设规划流程全过程项目管理是对工程项目的生命周期各阶段进行全过程管理，会涉及范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、采购、风险、综合管理九大职能领域的内容。
工程项目管理介入工程项目的最佳时机是决策阶段的前期。
这个时期项目建设的前期立项，策划基本定位，项目的建议书已获批准。
项目管理公司的介入，可以把项目纳入到规范化的项目管理轨道。
我国现行的建设工程项目程序可分为项目建议书、可行性研究、建筑策划、建筑设计、建设准备、施工安装、竣工验收以及试运行交付使用八个阶段。
前两个阶段合称为决策阶段，建筑策划和建筑设计是规划设计阶段，建设准备和施工安装阶段合起来是实施阶段，竣工验收及试运行交付使用并称为项目收尾阶段。
工程项目的每一个阶段都包含了启动、计划、实施、控制、收尾的过程，而每一个过程又都有从输入转化为输出的彼此相关的资源和活动。
1.项目建议书阶段项目建议书是项目发起人向政府相关部门提出的要求建设某一工程项目的建议文件。
主要对建设项目提出轮廓设想，从拟建项目的必要性及其方向行进行阐述。
客观上，该项目要符合国民经济长远规划以及部门、行业、地区的规划要求。
项目建议书实际上是一份机会调研报告和初步可行性研究。
项目建议书的主要内容包括：（1）建设工程项目提出的必要性及依据（2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设计（3）资源情况、建设条件、合作关系的初步分析（4）投资估算和资金筹措设想（5）项目的大致进度安排（6）经济效益及社会效益的初步估计，包括初步的财务评价和国民经济评价国家规定的项目建议书审批程序为：<1>投资在2亿元以上的重大项目由国家设计管理部门审核后报国务院审批<2>大中型项目由国家计划管理部门审批<3>中小型项目按隶属关系由各主管部门或地方计划管理部门审批原则上，项目建议书经批准后，方可进行可研究工作。
但实际工作中，常常以可行性研究报告代替项目建议书。
5s年度工作计划表
5s年度工作计划表一、年度背景分析2021年，全球疫情持续蔓延，对全球经济和社会造成了重大冲击。
在我国的经济形势下，各行各业都面临着巨大的挑战和机遇。
作为一家企业，我们必须对外部环境进行全面的分析和评估，找到适应市场需求和行业变化的发展方向。
同时，我们也需要对我们自身的情况进行深入剖析，找到内外结合的发展策略，制定有针对性的工作计划。
二、年度工作目标1. 经营目标（1）销售额增长：力争实现20%的年度销售额增长，提高市场占有率。
（2）利润增加：做好成本控制，争取实现30%的利润增长。
（3）市场拓展：积极开拓新市场，拓展销售渠道，提高产品在市场的知名度和影响力。
2. 生产目标（1）品质提升：加强品质管理，提高产品质量合格率，降低产品出现问题的概率。
（2）资源优化：优化生产工艺，提高生产效率，提高利用率，降低生产成本。
（3）环保意识：全面贯彻绿色生产理念，加强环境保护措施，提高资源利用效率，减少对环境的污染。
3. 市场推广目标（1）品牌建设：加强品牌形象宣传，提升品牌知名度和美誉度。
（2）渠道拓展：积极寻找新的销售渠道，与合作伙伴共同开拓市场。
（3）促销活动：开展各类促销活动，提高产品销售量和市场占有率。
三、年度工作计划1. 销售计划（1）制定年度销售目标，设定月度销售计划，明确每月销售额度。
（2）加强市场调研，了解市场需求和竞争情况。
（3）完善销售管理制度，提高销售团队的执行力和销售能力。
（4）拓展销售渠道，开拓新的市场，提高产品在市场的知名度和销售量。
（5）加强客户关系管理，定期与客户沟通，听取客户的需求和建议，提供优质的售后服务。
2. 生产计划（1）优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（2）加强品质管理，建立完善的品质控制体系，提高产品的质量合格率。
（3）加大研发投入，开发新产品，提高产品的竞争力。
（4）提高员工培训和技能水平，提高生产线操作人员的技术能力和意识。
（5）加强与供应商的合作，优化供应链管理，确保原材料供应的稳定性和质量。
项目化管理及运作.
费用
20000
40000
10000
50000
25000
85000
28000
150000
20000
45000
35000
50000
558000
52
活动名称 1、销售商座谈会 2、新闻发布会 3、专家义诊 4、免费样品 5、福利院捐赠 6、报刊广告 7、宣传手册 8、电视广告 9、电台广告 10、销售人员培训 11、消费者专访活动 12、希望工程捐款
纠偏等。
项目管理 知识体系 (PMBOK)
已形成书 面文件的
未形成书 面文件的
项目管理标 准
项目管理书 刊
将要形成书 面文件的
不能被记载 下来的
一般知识：在所有组织、 工业、地区通用
特殊知识：只适用于某一 特殊领域，比如一个国家
、工业
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九大范畴（知识领域）
• 4个核心领域（范围，时间，成本，质量） --------决定项目的特定活动内容
17
在领导方式上：强调个人责任 在管理机构上：采用临时性的动态组织形式 在管理目标上：坚持目标管理 在管理手段上：综合运用多学科的技能和方法
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是面向客户、应对变化、实现创 新的科学的方法体系
是科学性和艺术性的有机统一
19
• 以顾客满意为中心、让所有利益相关者满意 • 组织结构扁平化 • 充分利用外部资源 • 不断开发和利用新的管理技术、工具
内部 (人力资源管理)
需要什么 人力资源？
如何沟通？ （沟通管理）
外部 （采购管理）
有 哪 些 风 险 ？（风 险 管 理）
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二、需求分析和工作分解
1、客户需求分析
建设工程项目管理规划
• e.由于规划过程又是资源分配的过程,为了保证规 划的可行性,人们还必须注意项目管理规划与项目 规划和企业计划的协调。
4.1建设工程项目管理规划概述
• 4.1.1 工程项目管理规划概念
• 从管理学的角度定义,项目管理规划是对工 程项目全过程中的各种管理职能、各种管 理过程以及各种管理要素进行完整的、全 面的总体计划。
• 它从总体上和宏观上对如下几个方面进行 了分析和描述。
• ①为什么要进行项目管理。 • ②项目管理需要做什么工作。 • ③怎样进行项目管理。
• 它们具有如下特征:
• ①传统的项目计划是狭义的,往往围绕项目管理的职能展 开,它们属于项目的职能型的计划,即应该由项目的职能部 门完成。
• ②传统的项目计划是微观的,主要定位在实施层面上的计 划,即是项目的实施计划,其目的是保障项目实施的顺利进 行。
• ③实施传统的项目计划时整个项目缺少系统性,各项职能 计划工作之间内部联系较少。在项目计划体系内部的各方 面,以及在项目计划与它前导工作(如项目目标、项目的实 施战略、项目的环境调查),以及与它的后续的管理工作(计 划的分解、交底、责任的落实、项目的实施控制工作)之 间的联系较弱。
• 学习目标:
• ◆熟悉工程项目管理规划的概念; • ◆了解工程项目管理规划的分类、目的、作用和要求; • ◆掌握工程项目管理规划大纲和实施规划的性质和作用; • ◆理解工程项目管理规划大纲和项实施规划的编制程序及
要求; • ◆掌握项目管理规划大纲和实施规划的编制依据、内容。
• 学习重点:
• ◆工程项目管理规划大纲和实施规划的性质和作用; • ◆工程项目管理规划大纲和项实施规划的编制程序及要求; • ◆项目管理规划大纲和实施规划的编制依据、内容。
建设工程项目管理规划
• ①传统的项目计划是狭义的,往往围绕项目管理的职能展 开,它们属于项目的职能型的计划,即应该由项目的职能部 门完成。 • ②传统的项目计划是微观的,主要定位在实施层面上的计 划,即是项目的实施计划,其目的是保障项目实施的顺利进 行。 • ③实施传统的项目计划时整个项目缺少系统性,各项职能 计划工作之间内部联系较少。在项目计划体系内部的各方 面,以及在项目计划与它前导工作(如项目目标、项目的实 施战略、项目的环境调查),以及与它的后续的管理工作(计 划的分解、交底、责任的落实、项目的实施控制工作)之 间的联系较弱。 • ④传统的项目计划内容不全面,不符合管理学中对计划的 工作范围的定义。 • 很久以来,在项目上缺少一个系统的、全面的计划过程与 环节,即项目管理的规划。
• 2.施工项目管理规划大纲的编制要求 • 安装工程施工管理规划是针对各个工程的不同施工条件, 研究工程统筹安排与系统管理规律的一门学科。应针对不 同工程编制出符合拟建工程特点的施工项目管理规划文件。 施工项目管理规划大纲的编制要求主要有以下几点: • ①规划大纲应由承包人委托的项目管理公司或由总承包人 的管理层编制。 • ②编制时,以为本企业的项目管理服务为宗旨,作为内部文 件处理。为了满足发包人的要求,可根据招标文件的要求 内容进行摘录,但其内容应作为企业机密。 • ③大纲中规划的各种目标,都应该满足招标人(招标文件)提 出的各项要求,但招标人提出的目标不能作为企业的计划 管理目标,计划管理目标应该更加积极可靠,以调动项目管 理的积极性。 • ④各项技术组织措施的规划应立足于企业的经营管理水平 和实际生产水平,可靠、可行、有效。 • ⑤由于开工前还要编制施工项目管理实施规划,故大纲应 较好地掌握详略程度,实施性的内容宜粗不宜细,应能对施 工项目管理实施规划起指导纲领性的作用,待编制施工项 目管理实施规划时再加以细化。
IT规划与项目管理
应用系统选型比较
系统功能架构与核心需求 主流软件产品比较
应用系统执行计划
项目执行计划投资详细估算
2.1：信息化发展战略
明确信息化的定位、阶段、原则和目标…
信息化战略定位，需要回答几个关键问题：信息化与企业战略的关系？信息化与核心竞争力的关系？信息化与管理提升的关系？信息化的价值落实在什么地方？
使命
愿景
任务
物流板块核心竞争力之一 促进业务良性发展、管理持续优化、决策科学高效的推动力
通过IT系统建设，全面实现“业务平台一体化”、“财务业务一体化”、“管理与决策一体化”通过完善IT治理，整体提高IT规划、管理、建设和服务能力，保证IT投资效益的最大化
成本高、效益低政策、标准混乱缺乏整合合统一的IT战略
业务部门承担IT责任，投资灵活扯皮少、反应迅速政策、标准统一
规模效益不高IT战略不能保障完全有效落实IT能力分散
进一步明确未来的IT组织及运作流程
IT组织
运作流程
2.4：应用系统解决方案
基于系统详细需求和总体应用架构，进行应用系统解决方案设计
IT规划与IT项目管理
课程目标
了解IT规划基本知识了解项目管理基础知识
一、IT规划基本蓝图设计
诺兰模型
财务管理 HR 质量管理设备管理 资产管理
BI
生产制造 物资采购库存存货 销售订单 产品研发
主数据标准 数据总线接口
操作系统 数据库 中间件云计算平台 网络设施 机房设施 服务器 存储
现状流程
优化建议
问题手工方式无法严格实现按申请计划发料，进行领料核销缺乏请购单与采购订单的关联及信息共享机制，使用单位无法及时获知物料到库情况，导致重复申报和滞后领料库存积压等
一工程四计划实施方案
一工程四计划实施方案随着社会的不断发展，建筑工程管理的复杂性和挑战性也在不断提高。
针对大型工程项目，合理的实施计划至关重要。
本文将以一工程四计划实施方案为例，介绍该工程的实施计划，并对其进行详细介绍和分析。
二、项目概况1. 项目名称：xxx大型工程项目2. 项目地点：xxx3. 项目规模：xxx4. 项目周期：xxx5. 项目投资：xxx6. 项目业主：xxx7. 项目总承包商：xxx8. 项目总监理：xxx三、项目工程计划1. 建设工程计划（1）工程总体布局根据项目地理位置、规模和建设要求，建设工程总体布局应该合理、科学、节约，并满足项目建设的需要。
应根据项目规模和工程特点，编制建设工程总体布局方案，确定项目重点布置和建设内容。
（2）工程建设目标根据项目的定位、规划、规模、技术水平、经济条件和社会效益，明确工程建设目标。
包括建设用地利用规划、建筑物布置规划和工程布置方案、建设标准和工程标准的确定等。
2. 施工组织设计（1）施工总图设计编制施工总图，以便对施工计划进行详细的微观分析。
总图中应包含施工顺序、工期、人员和设备配置等内容。
（2）施工结构设计按照工程施工总图设计，进行施工结构设计，确定施工顺序、施工方法和工艺方案。
3. 施工进度计划（1）施工总进度计划编制工程施工总进度计划，进度计划应合理安排各项工作任务的完成期限，确保施工进度和质量。
（2）分部工程进度计划根据施工总图设计，编制分部工程进度计划，明确各项工作的完成期限，并与施工总进度计划相协调。
4. 施工组织计划（1）建筑物施工组织计划对建筑物的施工组织和管理进行详细的规划，包括各类辅助设施的布置、交通组织、安全防护、环境保护等。
（2）设备与机械施工组织计划对施工所需设备和机械进行合理配置，包括设备和机械的调配和使用，维修保养等。
四、项目计划的实施1. 建设工程计划的实施（1）建设工程总体布局的实施根据建设工程总体布局方案，按照项目批准的发展规划和土地利用规划，落实总体布局设计。
(完整word版)项目技术管理体系2
中铁十四局青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1项目经理部施工技术管理体系第一章总则第一条为强化技术管理，确保施工生产正常有序进行，科学管理、规范操作、文明施工，全面落实集团公司工程项目标准化管理制度，优质、高效完成青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1标段桥梁、路基施工任务，结合工程项目实际情况，根据国家的各项技术政策和铁道部颁发的规范、标准及业主、设计、监理对施工技术的要求，特制定本项目施工技术管理体系。
第二条项目部领导必须高度重视施工技术管理工作，健全技术责任制、抓好施工调查、设计文件审核、施工图纸审核及会审、实施性施工组织设计/管理计划编制、技术交底、工程测量、工程试验、工程调度、作业指导书、变更设计、技术资料、文件管理、文明施工、施工技术总结、竣工文件的编制等工作。
每位技术管理人员必须履行职责，主动负责，自觉遵守本办法的各项规定。
第二章施工技术管理体系第一条施工技术管理工作在项目经理、总工程师的领导下，由工程技术部门负责进行。
工程管理部和施工班组技术室是构成本工程技术管理体系的主体，其它有关部门配合。
项目经理总工程师技术管理体系框图第二条技术部门分别按桥涵、路基、测量、文件资料等配备专职或者兼职技术人员，具体负责开展技术工作。
第三章健全技术负责制工程技术部职责第一条负责项目部技术文件和资料的接收、编制、发放和更改，对项目部所使用的技术文件和资料进行管理。
第二条负责施工技术调查，设计文件的审核，及时对施工队进行技术交底，尤其对关键工序、关键部位结构尺寸及施工方法等，要进行明确、详细的技术交底。
第三条负责各分项、分部、单位工程开工报告工作。
第四条按业主指定的记录形式负责对转化为生产产品的施工过程进行标识。
第五条组织测量人员进行交接桩复测，负责现场试验、测量的指导、复核工作。
第六条在总工程师的领导下编写实施性施工组织设计，确定最佳施工技术方案，并在施工中根据实际情况进行优化。
第七条负责编写重、难点工程分项、特殊过程、“四新”技术应用作业指导书或操作规程，做好“四新“成果应用推广工作。
项目管理与erp实施
成功率的争议
我国实施 MRP II 的某个调查：
成功率仅 10% 1 怎样才算成功？ 2 为什么没有成功？
除了弄清楚：什么是 MRP II/ERP？
还要弄清楚：怎样上 MRP II/ERP？
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项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的先天条件
企业有实现现代企业制度的机制 有可持续发展的经营战略 是全球竞争文化的企业
重视数据准确、及时、完整
选择适用的软件及长期合作的软件商 项目管理实施方法和实施指导/服务支持 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程 深化改革，重视业务流程重组
健全激励机制，建设复合型人才队伍
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项目管理与 ERP 实施
失败案例分析
• Hershey 公司采用 SAP 产品 对所谓“成功率”一定要分析：29来自项目管理与 ERP 实施
企业管理诊断（鱼刺法）
现象 原因分析（刨根问底）
性能差
销售量小 质量差
品种不全
定价高
成本不准
销售渠道
保证体系 设计周期长
市场定位不对
利 润 率 低
工艺落后
计划失控
交货期长 生产能力不足 工艺装备落后 成本高 能耗大 资金占用高 无效库存
自动化程度低
坏账
白条
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项目管理与 ERP 实施
管理基础工作扎实
产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境
有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任
各级一把手理解ERP，有一致的明确目标
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项目管理与 ERP 实施
成功实施 ERP 的后天要素
得力的项目经理，项目组织人选得当 重视培训教育，提高员工素质 管理人员/计算机人员配合默契
建造师,建设工程项目管理规划的内容和编制方法
内容讲解:1、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
2、建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。
如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方编制建设工程项目管理规划。
3、项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。
项目管理规划大纲项目管理实施规划编制时间编制人编制要求投标之前组织的管理层或者组织委托的项目管理单位满足招标文件要求及签订合同要求开工之前项目经理组织编制内容特征词：“规划”。
项目概况。
项目范围管理规划。
项目管理目标规划。
项目管理组织规划。
项目成本管理规划。
项目进度管理规划。
项目质量管理规划。
项目职业健康安全与环境管理规划。
项目采购与资源管理规划。
项目信息管理规划。
项目沟通管理规划。
项目风险管理规划。
项目收尾管理规划。
（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）（9）（10）（11）（12）（13）编制依据1、2、3、4、可行性研究报告设计文件、标准、规范与有关规定招标文件及有关合同文件相关市场信息与环境信息编制程序（1）（2）（3）（4）明确项目目标。
分析项目环境和条件。
收集项目的有关资料和信息。
确定项目管理组织模式、结构和职责。
指导项目经理实施阶段管理特征词：“计划”，“方案”，“措施”，（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）“指标”等。
项目概况。
总体工作计划。
组织方案。
技术方案。
进度计划。
质量计划。
职业健康安全与环境管理计划。
（8）成本计划。
（9）资源需求计划。
风险管理计划。
信息管理计划。
沟通管理计划。
收尾管理计划项目现场平面布置图。
项目目标控制措施。
技术经济指标（10）（11）（12）（13）（14）（15）（16）1、2、3、4、（1）求。
（2）（3）项目管理规划大纲项目条件和环境分工程合同及相关文同类项目的相关资了解项目相关各析资料件料方的要分析项目条件和熟悉相关法规和环境。
文件。
第4章 项目计划
第一节 项目计划概述 第二节 项目计划的形式与内容 第三节 项目计划过程
第一节 项目计划概述
一. 计划及项目计划 计划.计划是组织为实现一定目标而科学地预测并 确定未来的行动方案.任何计划都是为了解决三个 问题:一是确定组织目标,二是确定为达成目标的 行动时序,三是确定行动所需的资源比例
项目计划.项目计划是项目组织根据项目目标的规定, 对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排.项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务,安排任 务进度,编制完成任务所需的资源预算等,从而保证项 目能够在合理的工期内,用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
滚动计划的制定是在已经编制出的项目计划基础上,再经 过一阶段(如一周,一月,一季度等,这个时期叫滚动 期),根据变化了的项目环境和计划实际执行情况,从确 保实现项目目标出发,对原项目计划进行主动调整. -个5月期滚动计划的编制过程
本期五月计划(1999.1——1999.5) 1月 很细 2月 细 3月 较细 4月 较粗 5月 粗
项目计划的目的 ①确定并描述各项任务(活动)范围 ②确定全部人员 ③制定时间进度表 ④阐明必需的人力,物力,财力 ⑤确定预算
项目计划的作用 ①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 ①可以确立项目组各成员及工作的责任范围和地位 以及相应的职权 ②促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的 交流与沟通 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标,实现目 ③可以使项目组成员明确自己的奋斗目标,实现目 标的方法,途径及期限 ④可作为进行分析,协商及记录项目范围变化的基 ④可作为进行分析,协商及记录项目范围变化的基 础
② 培训支持计划 培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员 ③ 行政支持计划 行政支持是给项目主管和项目组的职能经理们配备合 格的助手,目的是收集,处理及传达项目管理的有关 信息.
现代项目管理总论
*
项目团队绩效
团队精神 项目经理 团队目标的明确性 信息沟通 激励机制 团队的规章制度 团队成员职责的明确性 约束机制
*
项目经理的职责与素质要求
项目经理的设置 项目经理的职责 项目经理的基本素质 项目经理的管理技巧 项目经理的绩效考核
*
定性与定量分析相结合
现代项目管理学是一门新兴的经济管理学科，亦是一门综合性应用科学。 适应项目不同投资主体对项目管理的需要逐步建立、发展起来。 研究项目运转过程中的管理理论和方法。定性分析项目建设过程中社会主义生产关系的特征；定量分析是根据定性分析的原理、原则，应用数学方法说明经济现象与经济规律的数量关系。必须重视定性分析与定量分析相结合。
*
现代项目管理学的研究内容
项目周期的时序规律 项目评价及决策的理论与方法 项目管理组织 项目实施中的指挥、协调 项目的控制 项目的监督、竣工验收与后评价
*
第二节 项目发展周期理论
一、项目发展周期及其特点 二、我国项目周期运行的阶段划分 三、投资项目周期各阶段的工作内容
*
项目发展周期及其特点
项目发展周期——指任何一个项目，按照自身运动的客观规律，从项目设想立项、竣工投产、收回投资达到预期目标的过程。把项目按过程每循环一次的现象，称为投资项目发展周期，简称项目发展周期。 特点——周期性、时限性、综合性。
*
费用控制任务
编制费用计划 审核费用支出 分析费用变化情况 研究费用减少途径 采取费用控制措施
*
质量控制任务
各项工作的质量要求与预防措施 各个方面的质量监督与验收 各个阶段的质量处理与控制
*
合同管理任务
合同签定——合同的准备、谈判、修改和签定等 合同管理——合同文件的执行、合同纠纷的处理、索赔事宜的处理等
第八章 工程项目计划管理 《工程项目管理学》 PPT课件
1)工艺关系。生产性工作之间由工艺过程决定的、非 生产性工作之间由工作程序决定的先后顺序关系叫工 艺关系。
2)组织关系。工作之间由于组织安排需要或资源调配 的需要而规定的先后顺序关系叫组织关系。
6.紧前工作、紧后工作、平行工作
协作计划。如与设计单位、施工单位、设备材料供应 单位、以及与政府有关部门的协作计划等。
规章制度的建立计划。如项目投产后的经营管理制度、 生产技术制度、劳动制度及行政管理制度等。
管理信息系统的计划。如有关项目实施过程中各种信 息的传递方式、渠道、存贮、处理各环节的设计等。
2)工程项目的综合进度计划 总进度计划。主要确定哪些工作必须完成，每一阶段的工
8.1.4 工程项目计划管理的特点
1.计划的被动性。 2.计划的多变性。 3.计划的波动性。
8.2 工程项目的计划系统及主要内容 8.2.1 工程项目的计划系统
项目的计划系统
实施计划
鉴定计划
经营准备计划
人质责成进 设研采力量权本度报 计制购资控控控控表 计计计源制制制制计 划划划计计计计计划
8.1.2 工程项目计划管理的主要任务
1．按照国家法令和有关政策，经过市场预测和可行 性研究，使工程项目目标符合国民经济发展总目标， 并获得良好的经济效益，社会效益和环境效益。
2．在广泛收集资料的基础上，运用科学的预测方法， 通过计划的编制，使工程项目实施计划的各项工作得 以统筹安排、综合平衡、优化组合；拟定有效的措施， 在项目计划统一指导下协调地、有节奏地进行，以充 分挖掘和发挥人力、物力、财力的潜力，实现项目的 预期目标。
8.4 工程项目的网络计划技术 8.4.1 网络图的有关知识及进度计划的表示方法
施工项目管理系列之施工项目管理概述
31 施工项目管理31-1 施工项目管理概述31-1-1 基本概念31-1-1-1 项目项目是指为达到符合规定要求的目标，按限定时间、限定资源和限定质量标准等约束条件完成的，由一系列相互协调的受控活动组成的特定过程。
项目的基本特征是：一次性，目标的明确性，具有独特的生命周期，整体性和不可逆性。
31-1-1-2 建设项目建设项目是项目中最重要的一类。
建设项目是指需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求的，以形成固定资产为明确目标的特定过程。
一个建设项目就是一个固定资产投资项目，建设项目有基本建设项目（新建、扩建、改建、迁建、重建等扩大再生产的项目）和技术改造项目（以改进技术、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、改善劳动安全、节约资源为主要目的的项目）。
建设项目有以下基本特征：（1）建设目标明确性。
建设项目以形成固定资产为特定目标。
政府主要审核建设项目的宏观经济效益和社会效益，企业则更重视盈利能力等微观的财务目标。
（2）建设项目的整体性。
在一个总体设计或初步设计范围内，建设项目是由一个或若干个互相有内在联系的单项工程所组成的，建设中实行统一核算、统一管理。
（3）建设过程程序性。
建设项目需要遵循必要的建设程序和经过特定的建设过程。
一般建设项目的全过程都要经过提出项目建议书、进行可行性研究、设计、建设准备、建设施工和竣工验收交付使用等六个阶段。
（4）建设项目的约束性。
建设项目的约束条件主要有：①时间约束，即要有合理的建设工期时限限制；②资源约束，即有一定的投资总额、人力、物力等条件限制；③质量约束，即每项工程都有预期的生产能力、产品质量、技术水平或使用效益的目标要求。
（5）建设项目的一次性。
按照建设项目特定的任务和固定的建设地点，需要专门的单一设计，并应根据实际条件的特点，建立一次性组织进行施工生产活动，建设项目资金的投入具有不可逆性。
（6）建设项目的风险性。
建设项目的投资额巨大，建设周期长，投资回收期长。
项目实施管理方案
项目实施管理方案1.1 项目实施与管理目标通常项目的管理使用目标管理法。
项目管理目标要紧包含用户满意度、进度、质量、风险、成本五类，当前重点考虑在满足其它管理目标的前提下取得最大用户满意度。
用户满意目标用户满意是项目管理追求的首要目标，也是其他目标执行的指导原则。
进度操纵目标遵照招标书要求，严格遵守合同规定，不折不扣地按时完成合同规定的所有工程任务。
在工程执行过程中出现任何变化，在保障用户利益的前提下，双方磋商、达成一致，确保合同完成，让用户满意。
质量操纵目标质量是工程建设的基石，没有质量其他目标就没有意义。
质量操纵在项目管理中是极其重要的，通过建立规范的管理体系、严格的内部管理措施、可靠的工程质量保障机制、明确的验收方式、有效的知识转移培训与完备的售后服务措施，确保项目的顺利实施，不可能造成任何形式的返工。
风险操纵目标任何事件的进展都会有一定意外，它的发生是不确定的，这种脱离常规的意外称之为风险。
风险存在于任何工程建设项目，风险操纵是长期、大型项目管理所必需的管理内容。
根据以往经验，重视风险要比风险管理本身更重要。
风险不可预测，但能够管理与补救。
本项目将从风险因素管理、风险预警与应急管理、风险补救三个方面确保项目风险处于管理操纵范围之内。
预算操纵目标项目预算操纵反映了项目建设的高效性，考核项目预算是自我监督的重要步骤，目的在于提高项目管理水平。
操纵项目预算的表现在资源调配的合理、高效，重点在于项目规划设计与组织，难点在于对用户需求把握的准确性与设计的合理性、科学性。
我公司目前自行开发的PMS系统作为专业的项目管理工具。
通过该工具的各个模块实现对项目的全面管理。
PMS系统能够为项目经理提供如下帮助：1）为项目分配人员，并为项目人员编制任务计划，同时关于人员的实际工作地点与工作任务也能够实时进行跟踪与监督，从而实现项目人员的全面监管；项目团队配置情况页面如下图所示：项目人员分配2）利用PMS系统能够对每月项目的费用进行预算，并能实时进行计划值与实际值的对比，为项目经理提供决策支持；项目预算配置页面如下图所示：项目预算管理3）在项目的实施与运维过程中，它能够对里程碑任务进行跟踪并使里程碑获得财政审批以确认收入，它使得项目经理能够管理项目中的问题与缺陷，它也能够对审查与流程进行跟踪；项目里程碑配置页面如下图所示：项目里程碑管理4）它还有助于项目经理加速报告的进程。
项目与项目管理概念
• 对范围、时间、成本、风险和质量的不同要求进 行管理；
• 对有着不同需求与期望的项目干系人进行管理；
• 对已识别的项目需求进行管理。
3、项目管理的基本要素与基本职能
（1）基本要素
• 主要有四个：项目资源、项目需求与目标、项目组织、 项目环境。
• 项目资源：项目实施与成功的根本保证； • 项目需求与目标：项目实施与成功的基本要求； • 项目组织：项目实施与成功的主体； • 项目环境：项目实施与成功的基础。
1.1.2 项目管理的作用及其面临的挑战
1、项目管理的作用
美国PMP认证委员会主席保罗·格雷斯曾断言： “当今社 会，一切都是项目，一切也将成为项目。”
现代管理的两个热点：一是战略管理，二是项目管理。 项目管理已成为维系企业核心竞争力的纽带，以项目为单
元的创新活动在企业发展中处于战略地位。 项目管理已成为一门共性的日趋完善与成熟的思想、知识
指项目的参与各方，或合同当事人。 2、项目干系人（Stakeholders），也即利益相关者。是指项目的参
入者以及与项目的成败利益相关的个人和组织。
项目利益相关者一般包括：客户、承约商（承建 商）、发起人、投资人、项目经理、供应商、乡 组成员、项目支撑部门等。
下图表示了项目当事人之间的联系
项目当事人之间的联系
以下是项目吗？
• 安排一个演出活动； • 策划一场婚礼； • 组织一次旅游活动； • 建造一座新楼房； • 飞机起飞前的准备工作； • 公共汽车售票员的工作； • 工厂自动化生产流水线； • 技术部向客户提供方案； • 每天接送孩子上幼儿园。
2、项目的基本特征
目标性、一次性、惟一性（即独特性）、整体性（即系统 性）、多目标性、冲突性、相互依赖性、寿命周期性。