联合利华的组织变革
联合利华经营战略与策略
联合利华经营战略与策略
一、按经营目标不同
多国战略
传统上，注重地区调适，努力迎合不同国家消费者的口味和偏好
全球战略
90年代早期，高成本和产品引入速度下降带来竞争的劣势。
90年代中后期，注重产品开发和地区调适相平衡
跨国战略
2005年2月，废除联席董事长结构，将原来全球的14个营运区域整合为3个，11个业务集团被取消，集团CEO掌握管理大权
二、全球战略(全球市场营销战略)
(一)以品牌战略为核心竞争力
简化企业内部经营管理和决策机制;与消费者建立更加广泛的联系;资金与技术向优势品牌集中;探索新的销售模式与分销方法;建立区域和世界级的产销、物流中心;鼓励创造具有特色的企业文化。此外,联合利华还确定了“不断调整和规划行业范围、优化产品类别以及打造知名品牌”的三项原则。
联合利华认为,衡量公司发展是否健康的标准有两个:一是主要品牌的市场占有率和增长率;二是企业销售额与利润的同比上升幅度。近年来的业绩表明,联合利华公司已走出了一条“以企业增长为长久目标,以品牌战略为核心竞争力”的可持续发展之路。
◇在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留
◇核心品牌在整个公司销售的占有率超过90%
筛选产品的过程中,逐步淘汰过时的老品牌,兼并和购买新品牌。主要做法有四条:
一是“瘦身”。在2000余个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留,改善了品牌在各自价值链中间的战略定位,并将精力集中于市场和促销方面。通过一系列的品牌清理,联合利华的品牌组合得到了优化,核心品牌在整个公司销售的占有率由1999年的75%上升到了2003年的90%,到2008年的95%以上。
联合利华组织架构分析PPT
3.2 联合利华在中国的发展
联合利华在中国采取的是典型的混合结构，综合考虑了地区、产 品、职能等单一结构的优点，力求从各个生产经营活动方面更加
贴近中国消费者，提供更高标准的产品和服务，支持“本土化”
战略的推行。
联合利华中国总部
地区
产品
职能
上海
北京
合肥
家庭 个人护理
食品
Fra Baidu bibliotek
冰淇淋
管理
研发
采购
生产
4 联合利华依然存在的问题与分析
联合利华中国总部联合利华中国总部地区地区产品产品职能职能上海上海合肥合肥北京北京家庭家庭个人护理个人护理食品食品冰淇淋冰淇淋管理管理采购采购生产生产研发研发联合利华依然存在的问题与分析组织结构非规范化使得企业内部协调管理成本较高而且企业运行中可能会发生经营脱节和目标冲突
调查与评析
1 公司简介 2 组织架构分析
及个人护理产品、以及茶叶加工。目前合肥工业园已成为联合利华
全球最大的生产基地之一，现出口14个国家，成为了真正的全球供 应中心。 2006年，联合利华在上海市长宁区临空园区的总部办公楼正式落成， 作为其大中国地区总部，一批联合利华亚非区及全球的管理机构也 落户上海，使得上海地区总部真正具有全球功能。 2009年，联合利华全球研发中心紧邻中国地区总部大楼正式落成。
3 联合利华在中国的组织架构
联合利华组织架构分析ppt
联合利华希望通过组织架构的调整，更加聚焦核心业务，提高业务 单元之间的协同效应，实现持续增长。
组织架构调整的具体措施
成立三大业务部门
联合利华将原有的业务单元整合为三大业务部门，分别是 Beauty and Personal care（美妆 和个人护理）、 Food and Refreshment（食品和饮料）以及 Home Care（家居护理）。
快速响应市场变化
随着消费者需求和偏好的不断变化，组织需 要迅速调整策略和产品。
多元化业务的整合
联合利华涉及多个业务领域，如何有效整合 资源和管理成为一大挑战。
技术变革与创新
新兴技术对传统业务模式构成威胁，组织需 不断创新以适应变化。
对策与解决方案
建立敏捷组织
通过优化流程和决策机制，提 高组织对市场变化的响应速度
1990年代
联合利华进行了一系列的重组和整合，将旗 下的各个业务单元进行集中管理，以提高效 率和协同效应。
当前组织架构调整的动因
适应市场变化
随着市场的不断变化和消费者需求的升级，联合利华需要更加灵 活和快速地响应市场变化，以满足消费者需求。
提高运营效率
通过组织架构的调整，联合利华可以进一步优化资源配置，提高运 营效率，降低成本。
01
03
其他企业ห้องสมุดไป่ตู้以借鉴联合利华的数字化转型和科技创新 战略，加强数字化转型和科技创新投入，提升企业竞
联合利华组织结构
五、组织结构
几十年来，联合利华一直放手经营。 每一个主要的国家市场都设有子公司，
并全面自治，进
行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。它有两家母公司、 两个总部（分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹 ）、两个董事长，母公司股票分别单独上市。 联席董事长制度
1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一 名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司， 这些业务公司又分属于两
家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。多年
（母女结构）
1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩
产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，
即食品业务部、 家庭用品及个人护理用品业务部。 其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，
如食品业务 部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区
2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个 更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。 2005年4月，联合利华再次打破延
续多年的治理结构，。原任联席董事长的夏思可改任集团 CEO 另一位联席董事长安东尼-伯
格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的
CEO 经过此次改革，联合利华原来的执行委员会以及 11个业务部被取消。管理大权掌握在
联合利华 组织架构
联合利华组织架构
联合利华是一家全球领先的消费品公司，其组织架构是公司运营和管理的基础。以下将从公司层级、职能部门和地域分布三个方面介绍联合利华的组织架构。
一、公司层级
联合利华的公司层级可以分为董事会、行政层和业务层三个层次。
1. 董事会：董事会是联合利华的最高决策机构，由董事长、非执行董事和执行董事组成。董事会负责制定公司的战略目标和决策，监督公司的运营和管理。
2. 行政层：行政层由公司的高级管理人员组成，包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等。行政层负责制定公司的具体业务计划和管理政策，协调各个职能部门的工作，推动公司的发展。
3. 业务层：业务层是联合利华的核心运营层，包括各个业务部门的负责人和相关员工。业务层根据公司的战略目标和业务计划，负责具体产品的研发、生产、市场推广和销售等工作。
二、职能部门
联合利华的职能部门主要包括研发创新、供应链管理、市场营销、财务和人力资源等。
1. 研发创新部门：研发创新部门负责产品的研发和创新，通过不断推出新产品和改进现有产品，满足消费者的需求，并保持公司在市场上的竞争力。
2. 供应链管理部门：供应链管理部门负责整个供应链的规划和管理，包括原材料采购、生产计划、物流配送等环节，确保产品的供应和交付能够高效、及时地满足市场需求。
3. 市场营销部门：市场营销部门负责制定市场营销策略，推广和销售公司的产品，建立和维护与消费者的良好关系，提高产品在市场上的知名度和销售额。
4. 财务部门：财务部门负责公司的财务管理和资金运营，包括预算编制、财务报告、资金筹措和风险管理等工作，确保公司的财务状况健康稳定。
联合利华战略与组织结构变革
联合利华战略与组织结构变革
一、联合利华简介
联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。
联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。
在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。
每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
二、联合利华战略变革与组织机构变革分析
●联合利华两次重要的重组：90年代末、2005年
1、本土化战略下的组织机构——地区组织机构
该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。
地区组织机构的优点：
（1）重视国外各子公司作为利润中心的地位，减少了公司总部协调和管理的工作；
（2）有利于国外子公司根据地区内环境的条件，改进自己的生产经营活动方式，充分利用当地资源，发挥自己的优势。
20世纪40年代，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
2、集中化战略下的组织结构——产品组织机构
●90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构
1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
联合利华的发展战略与组织结构案例分析
2、全球战略下的组织结构
联合利华集团总部
营 销
地区业务集团 地区业务集团 地区业务集团
和
销
售
产品A 产品B 产品C 产品D 产品E 产品F 产品G 产品H 产品I
研发
生产
研发 生产
研发
生产
联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集 中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整 个地区同时将产品投放市场的战略。
❖ 联合利华是全球第二大的洗涤用品、洁肤产品和护发产品 生产商。
❖每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的 产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这 一点：“有家，就有联合利华”。
一、联合利华的企业简介
骨架
---用巴特利特的组织管理观点解读联合利华
联合利华旗下拥有品牌，如家乐、立顿、 联合利华在多个国家地区建有研发中
联合利华的发展战 略与组织结构案例
分析
一
联合利华的企业简介
二
联合利华全球性战略及组织结构
三
联合利华中国战略及组织结构
分析思路
四
小结
一、联合利华的企业简介
❖ 联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制 皂公司合并而成。
❖ 联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶 油和食用油生产位于世界第一。
3、跨国战略下的组织结构
2023年以联合利华为案例的企业管理分析
2023年以联合利华为案例的企业管理分析
联合利华是全球领先的消费品生产厂商，业务涵盖个人健康、
家庭护理、美容护肤、食品饮料等多个领域。在全球市场中，联
合利华始终站在了行业的最前沿。在众多品牌中，它以“专业品质、创新革命”为核心理念，构建了一个完备的品牌矩阵。
然而，如今的市场竞争越来越激烈，企业间的竞争不再是单纯
的产品竞争，有时候甚至是企业文化和价值观的斗争。如何在竞
争中立于不败之地，成为企业领导者面临的重要课题之一。
一、创新
创新是一个企业始终不变的核心竞争力，是企业的灵魂。可以说，没有创新就没有企业的未来。联合利华一直将创新作为其成长、壮大的重要动力。 2013年，联合利华在伦敦成立了全球创新
中心，这个中心汇聚了全球范围内的高端创新团队，并将重点放
在了产品创新和新技术的开发上。通过不断的研究和创新，联合
利华不断引领着行业发展的方向，谋求增长的新动力。
二、品牌营销
在当前的市场竞争中，品牌重要性越来越突出。企业的品牌力
度强，受到消费者的普遍关注和认可。联合利华一直重视品牌建设。比如，推出品牌变革计划，重新设计了品牌标识。其次，在
营销方面，布局的战略更加聚焦，提高市场影响力，扩大市场份额，加强品牌互动，使企业更好地被大众接受。
三、人才管领
人才是企业的动力，是企业取得成功的重要支撑。联合利华一
直注重打造优秀管理团队，不断吸引人才加入，并且对现有人才
进行培训，使其具备更高级别和更全面的管理能力。联合利华重
视人才的培养，注重为人才提供更好的福利待遇，增加员工的归
属感，从而达到提高员工效率的目的。
联合利华集中化战略
联合利华集中化战略
简介
联合利华（Unilever）是一家全球化的跨国公司，主要从事消费品生产和销售业务。作为全球领先的快速消费品公司之一，联合利华致力于提供质量卓越、可持续发展的产品，以满足市场需求。为了更好地实现公司战略目标，联合利华制定了集中化战略，旨在优化组织结构、提高工作效率，并从中获得更高的利润回报。
集中化战略的背景
联合利华在全球范围内拥有多个业务领域和产品线。然而，长期以来，由于各个业务单元的相对独立运营，公司面临着资源分散、协同效率低下等问题。为了解决这些问题，联合利华决定采取集中化战略，将公司的战略决策和资源配置更加集中统一，以实现更高效的运营和管理。
集中化战略的目标
联合利华集中化战略的主要目标包括：
1.提高决策效率：通过集中决策，有助于减少决策环节，加快决策的速度和准确性，以适应市场的快速变化。
2.优化资源配置：通过集中统一的资源配置，能够更好地实现资源的合理配置，提高资源利用率，以降低成本并增加效益。
3.加强协同合作：集中化战略有助于不同业务单元之间的协同合作，促进信息共享和知识转移，提升整体企业的竞争力。
4.提升品牌价值：通过集中化战略，联合利华能够更好地整合品牌资源，提升品牌的影响力和市场份额。
实施集中化战略的步骤
为了顺利实施集中化战略，联合利华采取了以下步骤：
1.分析和评估：对公司的组织结构、业务运营和资源配置进行全面分析和评估，找出存在的问题和障碍。
2.设定目标：根据分析结果，制定明确的集中化目标，确定实施集中化战略的重点和优先事项。
3.重新规划组织结构：基于集中化目标，重新规划和调整公司的组织结构，明确职责和权限，并确保有效的沟通和协调。
联合利华 组织架构
联合利华组织架构
联合利华是一家全球知名的跨国消费品公司，总部位于英国伦敦。该公司的组织架构是一个多层次的体系，包括顶层管理层、中层管理层和基层员工。
顶层管理层是联合利华的决策层，负责制定公司的战略和发展方向。顶层管理层由董事会和执行委员会组成。董事会是公司的最高决策机构，由一群经验丰富的董事组成，包括独立非执行董事和执行董事。董事会主席是公司的最高领导人，负责领导和指导公司的发展。执行委员会则负责执行董事会的决策和管理公司的日常运营。
中层管理层是联合利华的核心管理层，负责具体业务的运营和管理。中层管理层包括各个业务部门的总裁和副总裁，他们负责制定和执行各自部门的业务计划和目标。中层管理层还负责协调不同部门之间的合作，确保公司整体运营的顺利进行。
基层员工是联合利华的最底层，是公司运营的基石。基层员工包括生产线工人、销售人员、市场营销人员等等。他们负责生产产品、销售产品和推广产品，是直接面对消费者的重要角色。基层员工的工作效率和质量直接影响到公司的业绩和声誉。
除了上述的核心组织架构外，联合利华还设有一些支持部门，如人力资源部、财务部、法务部等等。这些部门负责支持和协助公司的日常运营，提供各种支持服务和专业知识。
联合利华的组织架构是一个分工明确、层级分明的体系，每个部门和岗位都有明确的职责和权责。这种组织架构有助于提高公司的运营效率和决策效率，同时也有利于实现公司整体战略和目标。
联合利华的组织架构体系清晰，层次分明，旨在实现公司的战略目标和业务发展。顶层管理层负责制定公司的战略和决策，中层管理层负责具体业务的运营和管理，基层员工负责生产和销售工作。各个部门和岗位之间紧密合作，共同推动公司的发展。通过这样的组织架构，联合利华能够有效地应对市场竞争和挑战，不断创新和发展，为消费者提供高品质的产品和服务。
联合利华组织结构
五、组织结构
几十年来，联合利华一直放手经营。每一个主要的国家市场都设有子公司，并全面自治，进行一系列的价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
1930年，荷兰一家人造黄油公司和英国一家肥皂公司合并成为联合利华。它有两家母公司、两个总部(分别设在英国伦敦和荷兰的鹿特丹)、两个董事长，母公司股票分别单独上市。----- 联席董事长制度
1996年之前，公司的管理权力主要由集团的特别委员会行使，该委员会由两名董事长和一名董事组成。在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。后来，特别委员会改为执行委员会。这种结构造成了职责不清、决策缓慢。多年来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。------ 自由子公司结构(母女结构)
1990年代末，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。------ 国际业务部结构
2004年，联合利华业绩亮起红灯，发布了“同一个联合利华”的重组计划，旨在建立一个更加精干和灵活的业务结构，推动联合利华快速增长。2005年4月，联合利华再次打破延续多年的治理结构，。原任联席董事长的夏思可改任集团CEO，另一位联席董事长安东尼·伯格曼斯担任非执行董事长。至此，联合利华集团才终于有了第一位单独负责公司经营的CEO。
联合利华vs宝洁案例分析
3、资本运作本土化
自”中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华中国公 司方面就表达了希望在中国A股上市的想法。据业内人士分析，联合利 华有望成为中国第一个在A股上市的外资企业。 4、形象本土化
2001年4月12日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台国宾馆举行 了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新标识的口号”有 家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后发展的总结，更重要 的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭的承诺——帮助他们提 高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。
发展历程
• 1929年，荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司合并成联合利华集团，这 成为当时最大的公司合并事件。 • 1930年1月1日，联合利华正式成立。 • 从40年代末到50年代初，对新的日用消费品市场 的开发（包括亚洲和非洲），使贸易不断扩大。 • 60年代中期，企业的改组为增加品牌的国际化提 供了良好的契约。
• 70年代联合利华继续多元化的同时，停止了对供 应链的发展。 • 20世纪80年代，其产业包括塑料制品、包装、热 带种植园和一条航线，还有多种选择的食品系列、 家用及个人护理用品。 • 20世纪90年代，企业扔把工作重心放在一些核心 品牌上，到90年代末，联合利华将原来的50多个 品牌减少到23个 • 21世纪将企业的重心转向主要品牌，扩大盈利， 促进一线品牌增长。
第五章-联合利华组织结构变迁
联合利华组织结构变迁
联合利华简介
联合利华于1930年由荷兰人造黄油公司与英国利华兄弟制皂公司合并而成，分别负责食品和洗涤用品的生产经营。联合利华的冰淇淋、冷冻食品、茶饮料、调味品、人造奶油和食用油生产位于世界第一。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发制造商，2011年的营业额为464.67亿欧元，净利润达42.5亿欧元，是全世界获利最佳的公司之一。每天，有1亿6千万消费者使用联合利华的产品。他们以此为傲，其广告语就体现了这一点：“有家，就有联合利华”。
联合利华在经营的过程中经历了两次较全面的组织结构变迁。
在联合利华成立的初期，应用的是地区组织机构，该组织结构是一种多国战略，允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在20世纪40年代左右，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。期间，联合利华延续了对食品市场的扩张，获取了一些不同类型产品市场的新业务，并且投入资源进行新材料、新产品、新技术的研发。
产品组织机构：90年代末，第一次重组：战略调整为全球战略，组织机构为产品组织机构。1990年代末，像宝洁一样，联合利华陷入困境，不得不启动重组，其内容包括进行组织结构调整、压缩产品线以及裁员等。改革后，联合利华的全球业务被合并为两大全球业务部，即食品业务部、家庭用品及个人护理用品业务部。其全球组织运营架构采取按地域组织的原则，如食品业务部分为亚洲区、欧洲区、北美区、拉美区、非洲中东土耳其区，地区总裁全面负责某一地区的运营。
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一90年代初重组之前，联合利华奉行的是什么战略？公司具有怎样的结构？联合利华的战略和组织结构是否一致?这种战略和组织结构有何优缺点？
1、多国战略
2、自由子公司结构，即每一个主要的国家市场都设有子部门，并全面自治，进行一系列价值创造活动，包括生产、营销和研究开发。
3、是一致的
4、优点：允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销活动，该战略注重地区调适，有利于迎合不同国家消费者的口味和偏好。缺点：多国战略使得生产设备的重复性建设，成本高；而且各子公司各自为盟，沟通阻力大，不利于公司向各子公司转移技能和资源。
二到90年代，联合利华的战略、组织和竞争环境之间是否相互匹配？如果不匹配的话，为什么？
到了90年代之后，联合利华的战略、组织形式和竞争环境是不相匹配的，从宝洁的盈利和生产成本就可以看出来。从当时的情况可以看出来，各国对洗涤产品并没有太多的差异化的需求，联合利华的多国战略和和地区组织结构的用处并不大，反而给联合利华增加了生产成本，无法掌握价格优势等一系列的优势
三联合利华在90年代采用了何种战略和组织结构？在联合利华现在的竞争环境中，这样做是否恰当？这种组织和战略转变的优势是什么?成本如何？
1、跨国战略、产品组织结构
2、在现在的竞争环境中，这样不是很恰当，需要稍作改变。由于规模扩大，业务量增加、人员和机构繁杂，引起了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。应该考虑将全球业务进行整合，统一进行人事管理、财务决策，加快决策速度，减少无用沟通和冗杂多余机构。
3、90年代采用的跨国战略、分部制组织结构，这样的转变使得联合利华在全球合理配置生产资源，有效的节省了成本，保持了联合利华的竞争力，母公司和子公司的组织有效沟通、管理和经营。