HR论坛实录-1

如何培养高潜力领导人才大家好，很高兴能与大家分享一下江森自控人力资本策略，首先请允许我介绍一下江森自控。

江森自控旗下主要有三个业务集团，分别是专业汽车内饰，生产汽车座椅、仪表盘、门板、顶饰等；动力解决方案，生产汽车蓄电池；以及建筑设施效益，生产楼宇空调、楼宇控制系统等。

2007年销售额达到近350亿美元，公司营业额连续61年增长，盈利持续17年增长，红利连续32年增长。

在过去十年江森自控的全球员工人数从72,000人发展到目前的140,000人，到2010年，公司计划的员工人数将增长到200,000人。

那如何获得那么多领导者呢？江森自控完善的人力资本策略不仅关注从外部招募领导，同时也更加关注加速内部人员的发展。

今天的演讲主要是和大家分享江森自控内部领导力发展的一个具体课程。

在江森自控，75%的领导是从内部发展的。

我们在经济增长迅速的市场（如中国、墨西哥、东欧）建立了地区理事会，以满足人员发展需求。

地区理事会有五个重要的职责：第一，确定谁是高潜力人才，每个地区前150名高潜力人才被确定为潜在领导第二，确保各地区领导力发展计划符合公司的发展愿景第三，建立中层领导的发展计划，比如在中国，我们计划在5年内有近100名中国员工将被送去国外其他地区进行培训，通过这些培训能使那些人才更理解我们全球的发展策略。

第四，建立与大学，政府，社区的关系。

通过这些关系可以让当地人了解我们公司，同时也增加了我们与当地的文化交流，让我们能更容易的融入当地环境，进行可持续发展。

第五，确认各个地区资源能被最大化地利用和发展。

今天我要和大家分享的是江森自控在中国地区的领导力发展计划，叫Johnson Controls Leadership Edge （简称JCLE），这个为期5个月的计划是江森自控全球领导力发展的一个组成部分，这个计划的特点是：1，Learning（学习）——参与者可以从该计划获得相关的高级领导技能和跨文化、跨公司业务部门的知识。

2，Action Learning（从实践中学习）——参与者不仅可以从培训和学习中获得领导力发展，而且能够更多地从工作小组的项目中运用所学的领导能力。

3，Development（发展）——参与者可获得360度评估反馈和团队反馈，为他们的发展提供需要关注的要点。

4，Networking（建立关系）——通过JCLE，参与者可以建立不同业务部门的关系网。

在江森自控，我们如何挑选出高潜力人才加入领导力发展计划呢？我们让中国地区高层领导团队来推选高潜力人才（每一期近100名），从这100名人才库中选出32-40位参与者，他们具备各项出众的能力，是高潜力人才。

定义高潜力的人才有3个主要标准：首先是长期的良好的业绩表现；其次是符合领导力期望模型（简称LEM，领导力期望模型为模范领导力行为设定了标准）；第三是学习的能力，会积极主动的去学习，改变和积累生活经验，并能积极地面对成功和失败。

JCLE计划通常从每年的5月份开始，为期5个月，每个月我们都将花5天的时间聚在一起讨论不同主题。

第一阶段学员被分成4组，每一个组有8－10个人，每一组有一位项目导师，该导师负责指导小组工作，提供全面的建议和反馈。

每个小组将被赋予与公司业务相关的一个项目，每个小组调查发现问题的症结，找到江森自控的市场地位，发现差距，并提出实际可执行的解决方案。

我们也安排不同的课程给学员，高层领导将在课上为大家介绍不同业务部门的发展战略，分享他们的知识，让学员对公司文化和运营有更深入的了解。

我们也邀请嘉宾讲座，话题包括道德、文化差异、财务、可持续发展等。

第二阶段主要是360度反馈和团队反馈。

当发展计划结束时，学员将和他的领导一起做一个回顾总结。

最后一个阶段是总结大会，每个小组学员向高层领导团队作35分钟的演讲，陈述他们的研究报告。

所有的建议将被递交给公司高层，经评审认为可执行性强的方案件将被推广执行。

JCLE小组研究的项目包括诸如“如何加强与中国政府的合作？”；“如何吸引二、三线城市人才？”；“在建立合资企业过程中，是否能建立一套标准流程？”等等。

那么如何评估这个计划是否成功呢？标准有很多，诸如高潜力人才被提升至高级管理层的比例、JCLE毕业者离职率、每位学员的投资成本、项目报告的财务影响度等等；其中一项非常重要的是，JCLE计划增强了江森自控与合资企业的关系，该计划同时面向所有合资企业，合资企业可以推选需要重点培养的人才加入，这大大促进了江森自控与合资企业的相互合作和文化融合。

江森自控在中国、墨西哥、东欧地区的JCLE计划是整个公司领导力发展战略中的一个重要组成部分。

在这三个地区我们需要更多的本土领导人才，而JCLE计划可以让参与者更好地了解公司文化和业务实践，学到如何领导别人以及团队合作。

虽然JCLE计划刚开始了一年，但该计划对发展未来领导、建立领导力文化与合作，以及激发创造力，从而推动业务发展均起到了重要作用。

建立战略中心型组织，培养战略性人才孙永玲：博意门咨询有限公司总裁我主要讲三个问题：第一，将2008年中国战略执行的成果跟大家分享一下，我们调研的结果。

第二，战略如何和运营挂钩，这是罗伯特•卡普兰教授一直围绕的主题，如何建立有效的战略管理体系。

通过我在中国的经验，给大家介绍一些如何建立这套体系以及有一些要关注的成功的因素是什么。

第三，成功的执行战略，必须有什么样的人才，我会抛砖引玉的讲什么叫战略性的人才，怎么来进行人才的管理。

2008年的调研，这次参加的人比2006年更多了，当时是105家企业，罗伯特•卡普兰博士做的是网上的调研。

我们今年是167家企业参加了这个调研，说明了中国的企业对战略执行的话题越来越关注了，所以在这种自动参加调研的情况下，人数比前年增加了60%。

在调研的过程中，我们分析了一下，167家企业中30%是国营企业，40%是民营企业，跨国公司大概占20%左右，其他类的企业学校等等大概是10%左右。

我们的第一个话题是战略执行，给了它10个挑战，与今天上午罗伯特•卡普兰教授在美国的调查是一样的，你们认为最大的挑战是什么？战略执行是连续每年得分第一，今年最高分数是5，总的下来是4.6分，最大的挑战是战略执行，第二跟去年一样是市场趋势的判断。

还有客户的管理，不断的做市场化，说明了这个道理，大家对客户越来越重视了。

既然战略执行这么重要，企业做的到底如何呢？战略管理是这样定义的，一个是包括战略的制定，战略的执行，更重要的是战略的评估。

因为战略本身就是一种假设，只有在实践中才知道到底做的如何。

一个优秀的企业是要不断的找出问题，有市场变化和内部的变化，要不断地动态地跟踪、解决问题进行提升。

中国的企业执行的状态不是很乐观，调查的结果是67%，刚才梁总说一般的战略规划都有这样的流程，67%的企业说有战略规划的流程，数字有点偏高，网上自动参加调研的企业已经是对战略非常关注的企业，有67%说有战略制定的流程。

问题是有没有完善的、持续的战略管理流程并且是运作良好，这个数字是10%。

去年参加的企业相对少一些，数字相对高一些，去年是17%，大家来回想一下，刚才罗伯特•卡普兰博士给我们看到的这个数字，全球的调研是14%。

看来中国战略管理的水平和跟全球的企业相差很大的距离。

仅有10%的企业拥有完善的持续的战略管理流程，尽管他们有战略制定的流程，但是没有很好的执行的流程，或者没有很好的跟踪评估的流程，这是我们调研的第二个结果。

跟竞争对手相比如何，刚刚罗伯特•卡普兰博士也说了，在10%中有完善的持续的战略管理流程，有94%超出了对手。

拥有完善的固化的运作良好的战略管理的企业94%超出了对手，如果没有这个企业，失败的概率是完善的战略管理的7倍。

在座的每一家公司都有一个非常好的战略管理，就有更大的机会和更大的可能性，取得了突破性的业绩。

计分卡的开发与设计，主要是把这个体系运转起来，大家知道实施平衡计分卡的企业在中国越来越多了，但是很多的企业没有把它作为一个战略执行的工具使用，只是把它作为一个绩效考核。

有的企业设置了平衡计分卡以后，花了很多的时间和精力，但没有很多的关注，怎么真正的把它用起来，得到更好的效果。

所以如何把这个体系运转起来，持续进行平衡计分卡的管理路程，这也是我要讲的话题，怎么能做到这一点。

刚才两个案例介绍的时候也说到了一定要沟通，不能成为某一个部门的东西，一定要全员动员，第一把手要深入的支持这个系统。

我们跟很多的企业合作，有四个保障，我简单地讲一下：第一，流程的保障。

在企业要设置这样一个流程，要有时间的，战略完美的治理会包括几大板块，比如说战略规划，怎么更新公司的层面，设置战略图平衡计分卡，怎么将经营计划、预算进行分解，分解之后跟人力资源结合起来。

更主要的是必须有一个持续的管理流程，我们建议每个月跟踪，每个季度要有分析，大家一起来探讨，解决问题的流程。

第二，开好平衡计分卡的会议。

大家一起来针对平衡计分卡战略的实施，我们做的怎么样，怎么来解决问题，这一点在全球最佳实践，设置完了之后一定要在60天之内，让这样的制度运转起来。

开这样的平衡计分卡的会议的目的就是创造一个领导层积极系统的管理战略的推进，我们也听到这样的数字，85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过1个小时。

其实我们经常听到企业的高层说，我们都很忙，我们每个月都开会，但问题是你在开会的时候谈的是什么，谈的是战略的执行还是运营的细节，所以很重要。

要设置这些一个机会，让大家检讨，看一下我们的战略执行或者是绩效方面的差距是什么，我们怎么关注、怎么提升。

很多的企业都开始了这样一个制度，我也搜集到了一些资料。

新奥集团的是上面有红灯、黄灯、绿灯，最关注的是红灯，刚才梁总也谈到了，以前开会不会一上来就把问题暴露出来，一般报告的时候都把做的好的地方讲，做的不好的地方就不讲，但是平衡计分卡认为暴露问题不一定就是坏事。

只有当你发现问题的时候才能解决问题，如果你不去暴露问题不去发现问题怎么解决呢？而且当出现红灯的时候，往往不是这个部门的问题，可能整个价值链上某一块出了什么问题，这个部门的合作出了什么问题，如果不拿出来解决，这个问题就解决不了。

所以我们一定要有这样的机会探讨，想出解决的办法。

有可能有时候我们这个战略目标要调，外部情况出现了变化，也许有这样的可能。

然后是中航技的，还有九州药业的，也是非常成功民营企业的回顾会。

一定要把这个会贯彻好，一开始是一个季度开一次，有的企业现在是每个月都开这个会，刚开始是尝试性的，每一个部门都要开会，现在已经不用讲就自动开会了，这是管理的有效的工具。

哪一个工具能够使你在这么一个可视化的一张纸上体现你全部运营的状况，把你的重点，做的不够的地方一起来解决。

管理的时候往往是很片面的，想到这个问题就讨论这个问题，这个问题出现了就讨论，往往做到的是救火，而不是有系统的、有目标的针对战略执行的问题进行讨论的。