企业订单处理作业指导doc 15页)
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状况陈述
订单延迟率低，但订单货件延迟率高，表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。则应确实检讨是否公司未实施客户重点管理，而应调整公司之营运策略？否则容易因此而流失重要客户！
改善对策
考虑施行顾客别ABC 分析! 此方式即将客户重要性程度，分为A、B、C三类，而分别采重点管理。而欲以订单资料做「顾客别 ABC分析时」， 依照
(1) 各客户之购买量占营业额百分比
(2) 客户对公司纯益之贡献做标准
(3) 再加以考虑各客户与公司之其他关系
以建立订单受理程序及出货顺序。一般而言，对A 类客户应重点投入人力及物力，而对C 类客户，则要仔细分辨其能否拉上列入B 类或A类。此外，在设置物流中心时，亦可参考此种分析，将物流中心设於重要客户附近，以减少转运成本及重要客户延迟交货次数，来提高其服务水准。
(1)
客户不满意所导致的收益损失。
(2)
管理或办事的时间成本。
(3)
额外处理的成本，包括退货。
□ 订 单 延 迟 率
□ 订 单 货 件 延 迟 率
应用目的
评量公司是否应实施客户重点管理。
计算说明
订单延迟率 =
延迟交货订单数
订单数量
订单货件延迟率 =
延迟交货量
出货量
指标意义
客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但若客户众多时，公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用，则不得不做重点管理。未采重点管理之企业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少，常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种「小户驱逐大户」的现象，对企业绩效影响甚大。
(4) 重视顾客反映：
能将客户反映记录下来，且针对问题加 强改善，才能确实掌握问题要点，且能避免往後犯同样的错误。
(5) 检讨客户退货、折让协定内容的合理性。
除上五点外，亦应检查是否有因人员为提升效率，而影响到产品出货品质的情况发生。
计算说明
顾客退货率 =
顾客退货数
出货量
或
客户退货金额
营业额
顾客折让率 =
销货折让数
出货量
或
销货折让金额
营业额
状况陈述
退货与销货折让通常是因产品品质不良所引起。若此项比率太高而不加强改善，必然使公司蒙受损失。
改善对策
(1) 加强品质管制：
不论是供应商或贵公司的责任，如能在物流中心内即查出或是加强各阶段作业运行中的品质管制，则将能大幅减少退货及销货折让的数量。
立 即 缴 交 率
应用目的
观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的 求情况。
计算说明
立即缴交率 =
未超过12小时出货订单
订单数量
状况陈述1
未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所造成，则此情形将有助於增加公司营利，且能提高客户的满意度。尤其如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数，若能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。
(8)
若因信誉不佳而流失客户，则应努力提高交货品质，改善服务态度来吸引客户。
订 单 延 迟 率
应用目的
反映交货的延迟状况。
计算说明
订单延迟率 =
延迟交货订单数
订单数量
指标意义
公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多寡的两个主要因素不外乎¤格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，若能确实掌握交货的准确度，则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。
(2) 重视设计品质：
重视设计品质，将能减低产品损坏变质 的机会，亦能减少退货及销货折让机率。但设计品质不佳多为供应商的责任，公司只能多注意选择设计上较为优良的商品。
(3) 改进机器设备与作业方式：
客户退货及销货折让亦常发 生在拣货及包装损坏问题上，而这些问题往往是因操作设备或搬运拿取时不注 意，以及包装堆叠不小心而造成。因此，若能针对拣货、包装或叠栈技术加以改善，以及加强作业员操作设备的技巧，或是改用较为精密的机器设备，则必能降低不必要的货品损害，而减少退货及折让的比率。
改善对策
(1)
强化经营体质。
(2)
积极地从事销售活动。
(3)
提高货品质量，选择客户喜欢的规格，以谋求增加¤值。
(4)
开拓特殊销售关系。
(5)
若原因出在如今营运之货品已较无市场，则 引进或更换新客户及新商品。
(6)
若因同业竞争激烈导致业务量减少，则应调整经营方式，如¤格或销售方式等。
(7)
若是正临淡季时期，则应设法调整淡旺季：对季节 求变动明显的货品，要经由调和有相反倾向的货品来谋求 求的平衡。
□ 平均客单数
□ 平均每订单包含货品个数
□ 平均客单¤
应用目的
观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。
计算说明
平均每日来单数 =
订单数量
工作天数
平均客单数 =
订单数量
下游客户数
平均每订单包含货品个数 =
出货量
订单数量
平均客单¤ =
营业额
订单数量
状况陈述
一旦此四指标数值皆不高，表示公司业务有待拓展。
企业订单处理作业指导doc 15页)
订单处理作业十三指标
作业别
评估要素
指 标 项 目
订
单
处
理
作
业
订
单
效
益
·平均每日来单数
·平均客单数
·平均每订单包含货品个数
·平均客单¤
客
户
服
务
品
质
·订单延迟率
·订单货件延迟率
·立即缴交率
·顾客退货率
·顾客折让率
·客户取消订单率
·客户抱怨率
·缺货率
·短缺率
□ 平均每日来单数
改善对策
(1)减处理系统。
紧急订单的处理方式一般有三种：
(a)与一般订单合并处理
(b)个别专车配送
(c)委托快递公司运送
选择最适当的方式，以达最佳效率及服务品质。
□ 顾 客 退 货 率
□ 顾 客 折 让 率
应用目的
检测公司货品销货退货情况，以便尽早谋求改善。
况陈述状
若此比率过高，显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货，对顾客的交运能力尚待加强。
改善对策
(1)
找出瓶颈作业，进而分析瓶颈作业。
(2)
考虑前後作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩。
(3)
调整出车时间。
(4)
掌握路况。
(5)
掌握欠品。
(6)
与客户协定配送时间。
否则，将产生额外的出货延迟成本，包括：
改善对策
为能更迅速地缩短接单至交货时间，达到全面12小时出货的
目标，建议 由下两方向做起：
(1) 制定快速作业处理流程与规范
(2) 拟定快速送货计费基础
状况陈述2
未超过12小时出货的情形来自於紧急插单的 求。紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业，且一旦处理不当，甚而可能引起作业员的反感，而造成公司整体的损失。
订单延迟率低，但订单货件延迟率高，表示订货件数较多的客户交货延迟比率较高。则应确实检讨是否公司未实施客户重点管理，而应调整公司之营运策略？否则容易因此而流失重要客户！
改善对策
考虑施行顾客别ABC 分析! 此方式即将客户重要性程度，分为A、B、C三类，而分别采重点管理。而欲以订单资料做「顾客别 ABC分析时」， 依照
(1) 各客户之购买量占营业额百分比
(2) 客户对公司纯益之贡献做标准
(3) 再加以考虑各客户与公司之其他关系
以建立订单受理程序及出货顺序。一般而言，对A 类客户应重点投入人力及物力，而对C 类客户，则要仔细分辨其能否拉上列入B 类或A类。此外，在设置物流中心时，亦可参考此种分析，将物流中心设於重要客户附近，以减少转运成本及重要客户延迟交货次数，来提高其服务水准。
(1)
客户不满意所导致的收益损失。
(2)
管理或办事的时间成本。
(3)
额外处理的成本，包括退货。
□ 订 单 延 迟 率
□ 订 单 货 件 延 迟 率
应用目的
评量公司是否应实施客户重点管理。
计算说明
订单延迟率 =
延迟交货订单数
订单数量
订单货件延迟率 =
延迟交货量
出货量
指标意义
客户之服务水准是存货管理决策之重要考虑因素。但若客户众多时，公司为了使有限之人力、物力做最有效之运用，则不得不做重点管理。未采重点管理之企业，在订单多时，订单处理人员为了使订单积压减少，常会先处理比较简单的订单，而对订单数量多处理手续较繁杂的大客户反而容易忽略，此种「小户驱逐大户」的现象，对企业绩效影响甚大。
(4) 重视顾客反映：
能将客户反映记录下来，且针对问题加 强改善，才能确实掌握问题要点，且能避免往後犯同样的错误。
(5) 检讨客户退货、折让协定内容的合理性。
除上五点外，亦应检查是否有因人员为提升效率，而影响到产品出货品质的情况发生。
计算说明
顾客退货率 =
顾客退货数
出货量
或
客户退货金额
营业额
顾客折让率 =
销货折让数
出货量
或
销货折让金额
营业额
状况陈述
退货与销货折让通常是因产品品质不良所引起。若此项比率太高而不加强改善，必然使公司蒙受损失。
改善对策
(1) 加强品质管制：
不论是供应商或贵公司的责任，如能在物流中心内即查出或是加强各阶段作业运行中的品质管制，则将能大幅减少退货及销货折让的数量。
立 即 缴 交 率
应用目的
观察公司接单至交货的处理时间，及紧急插单的 求情况。
计算说明
立即缴交率 =
未超过12小时出货订单
订单数量
状况陈述1
未超过12小时出货的情形若是因业者有计画缩短接单至交货时间所造成，则此情形将有助於增加公司营利，且能提高客户的满意度。尤其如今能作到大多数订单皆能在12小时出货的厂家仍属少数，若能提升公司作业效率而达此程度必能独得先机。
(8)
若因信誉不佳而流失客户，则应努力提高交货品质，改善服务态度来吸引客户。
订 单 延 迟 率
应用目的
反映交货的延迟状况。
计算说明
订单延迟率 =
延迟交货订单数
订单数量
指标意义
公司营运的最终目的是要有能力继续吸收更多的客户与订单，而影响订单多寡的两个主要因素不外乎¤格与交运能力。而交运能力即指交货期管理力，若能确实掌握交货的准确度，则能加以提升公司的信誉以吸收更多的客户。
(2) 重视设计品质：
重视设计品质，将能减低产品损坏变质 的机会，亦能减少退货及销货折让机率。但设计品质不佳多为供应商的责任，公司只能多注意选择设计上较为优良的商品。
(3) 改进机器设备与作业方式：
客户退货及销货折让亦常发 生在拣货及包装损坏问题上，而这些问题往往是因操作设备或搬运拿取时不注 意，以及包装堆叠不小心而造成。因此，若能针对拣货、包装或叠栈技术加以改善，以及加强作业员操作设备的技巧，或是改用较为精密的机器设备，则必能降低不必要的货品损害，而减少退货及折让的比率。
改善对策
(1)
强化经营体质。
(2)
积极地从事销售活动。
(3)
提高货品质量，选择客户喜欢的规格，以谋求增加¤值。
(4)
开拓特殊销售关系。
(5)
若原因出在如今营运之货品已较无市场，则 引进或更换新客户及新商品。
(6)
若因同业竞争激烈导致业务量减少，则应调整经营方式，如¤格或销售方式等。
(7)
若是正临淡季时期，则应设法调整淡旺季：对季节 求变动明显的货品，要经由调和有相反倾向的货品来谋求 求的平衡。
□ 平均客单数
□ 平均每订单包含货品个数
□ 平均客单¤
应用目的
观察每天订单变化情形，据以研拟客户管理策略及业务发展状况。
计算说明
平均每日来单数 =
订单数量
工作天数
平均客单数 =
订单数量
下游客户数
平均每订单包含货品个数 =
出货量
订单数量
平均客单¤ =
营业额
订单数量
状况陈述
一旦此四指标数值皆不高，表示公司业务有待拓展。
企业订单处理作业指导doc 15页)
订单处理作业十三指标
作业别
评估要素
指 标 项 目
订
单
处
理
作
业
订
单
效
益
·平均每日来单数
·平均客单数
·平均每订单包含货品个数
·平均客单¤
客
户
服
务
品
质
·订单延迟率
·订单货件延迟率
·立即缴交率
·顾客退货率
·顾客折让率
·客户取消订单率
·客户抱怨率
·缺货率
·短缺率
□ 平均每日来单数
改善对策
(1)减处理系统。
紧急订单的处理方式一般有三种：
(a)与一般订单合并处理
(b)个别专车配送
(c)委托快递公司运送
选择最适当的方式，以达最佳效率及服务品质。
□ 顾 客 退 货 率
□ 顾 客 折 让 率
应用目的
检测公司货品销货退货情况，以便尽早谋求改善。
况陈述状
若此比率过高，显示公司无法确实做到按计画与顾客要求的日期交货，对顾客的交运能力尚待加强。
改善对策
(1)
找出瓶颈作业，进而分析瓶颈作业。
(2)
考虑前後作业能否互相支援或同时进行，以谋求出货时间的短缩。
(3)
调整出车时间。
(4)
掌握路况。
(5)
掌握欠品。
(6)
与客户协定配送时间。
否则，将产生额外的出货延迟成本，包括：
改善对策
为能更迅速地缩短接单至交货时间，达到全面12小时出货的
目标，建议 由下两方向做起：
(1) 制定快速作业处理流程与规范
(2) 拟定快速送货计费基础
状况陈述2
未超过12小时出货的情形来自於紧急插单的 求。紧急插单很容易影响原本正常流畅的计画作业，且一旦处理不当，甚而可能引起作业员的反感，而造成公司整体的损失。