第9章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第九章供应链管理环境下的生产计划与控制ppt课件
（1）为修正主生产计划和投入出产计划提供依据 （2）是进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策
依据； （3）反映了上游企业在合作中所愿意承担的生产负荷，可
以为供应链管理的高效运作提供保证。 （4）保证了上下游企业生产能力状态的实时对应，使供应
链生产计划更具有可行性。
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
4、标准化：即用标准产品替代一个产品系列，实现标准 化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
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例举 生活中已实现延迟制造的产品
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但是该产品所需的电子设备却由来自12个不同的供应商元件 所构成。在最初的阶段，公司雇用了大量的采购经理和员工 对每个供应商的元件进行产品质量控制和发货管理。这也对 幻想公司的生产部门提出的挑战，任何供应商延误了它的零 部件的发货，都会降低它的生产率。经过一段时间的运营后 ，一些存在质量问题的供应商不得不被换掉。
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思 考 题
(2) 生产作业计划决策过程体现了以成本为核心的生产经营 思想
生产计划与控制第9章
（2）能力数据。工作中心的能力数据有：每日可以提供的工时或台时数（或每 日可加工的件数、吨数）、工作中心性质等。
工作中心能力＝每日班次 × 每班工作时数 × 工作中心效率 × 工作中心利用率
效率＝完成所需的标准定额小时数 / 实际直接工作小时数
＝实际完成的产量 / 完成的标准定额产量；
件下，经过综合平衡后所能生产的最大产出量。这里的生产系统可以
是一台设备、一个设备组、一条生产线、一个小组、一个车间、甚或
整个企业组织。
生产能力受多方面因素的影响。内部因素，从宏观上来看有工厂
的设施规划、产品/服务设计组合、工厂的科技水平、系统运营环境
（如质量管理、物料管理、设备管理等政策）；从微观上来看，有产
利用率＝实际直接工作小时数 / 计划工作小时数
（3）成本数据。成本数据指的是工作中心的各项费率，是指每小时内工作中心 发生的费用。发生在工作中心上的费用包括直接人工（操作人员工资）、直接材 料、辅助材料、能源、维修、折旧等费用。
工作中心费率＝工作中心每日的所有费用之和 / 工作中心每日工作时数
（1）满负荷加工，经常加班加点；
（2）设备昂贵，专用性高，难以替代；
（3）工艺独特，不能外协或外包；
（4）对工人技术能力要求很高，不能临时招聘或随意替代；
（5）受场地、成本等要素影响，短期内不能随意增加产量。
5．工作中心的基本数据
（1）编码。工作中心属于制造系统的基本单位，也需要进行编码。
4．工段（车间）生产能力的计算和确定
设备组构成工段，工段构成车间，故而车间与工段的生产能力是
设备组生产能力的综合。综合平衡工作一般是以主要设备组作为主要
第9章 供应链与生产管理
按照需求特征组织生产，可分为订货型（M TO）与备货型 （MTS）或者叫面向订单生产与面向库存生产。
生产计划“划分”
生产计划依期间不同分为：大日程计划（长期计划）；中 日程计划（中期生产计划）；小日程计划（短期生产计划）。 因生产形态的不同，各计划的重点也有所差异。 1、大日程计划（长期生产计划） 大日程计划通常是一年或更长期的生产预定计划，预 定每年生产的品种与生产量的计划。虽因销售的变更、调整 多少会有不正确的地方，但原则上还是由经营者或更高层的 管理者拟定。
MRPII的构成
销售计划 能力计划 生产计划大纲 预测 资源分布 制造数据管理
主生产计划 物料需求
车间控制
成本核算
采购
库存控制
财务
MRP-II逻辑流程图
资源清单
经营规划
销售规划 N 决策层
可行 Y 主生产计划 粗能力计划
客户信息
需求信息
应收账款
会计科目 成本中心 库存信息 物料清单 工作中心 工艺路线
闭环MRP
闭环MRP理论认为主生产计划与物料需 求计划（MRP）应该是可行的，即考虑能力 的约束，或者根据能力提出需求计划，在满 足能力需求的前提下，才能保证物料需求计 划的执行和实现。在这种思想要求下，企业 必须对投入与产出进行控制，也就是对企业 的能力进行校检、执行和控制。
MRP-II
1977年9月，由美国著名生产管理专家奥列 弗· 怀特（Oliver W· Wight）提出了一个新概 念——制造资源计划，称为MRP-II。MRP-II 是对制造业企业资源进行有效计划的一整套 方法。它是一个围绕企业的基本经营目标， 以生产计划为主线，对企业制造的各种资源 进行统一的计划和控制，使企业的物流、信 息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。
供应链管理环境下的生产计划与控制PPT课件
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
对企业应建立
一些行为规则： （1）自勉规则 （2）鼓励规则 （3）激励规则 （4）信托规则 （5）伙伴规3则3
（三）供应链管理环境下生产计划的 信息组织与决策特征
开放性：经济全球化使企业进入全球开放市场，不管 是基于虚拟企业的供应链还是基于供应链的虚拟企业， 开放性是当今企业组织发展的趋势。
3．提前期管理：主要体现为提前期的管理，这是实 现QCR、ECR策略的重要内容。
4．库存控制和在制品管理：提高供应链环境下的库 存管理水平、降低制造成本有着重要意义。
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第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
一、总体构想
（一）概念的新拓展
1. 供应链管理对资源(Resource)概念内涵的拓展传 统的制造资源计划MRPII对企业资源这一概念的界定是局 限于企业内部的，并统称为物料（Materials）,因此 MRPII的核心是物料需求计划（MRP）。
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计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理的目的是使企业能够适应剧烈多变的市
场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计划运
行的不确定性和动态性因素。
供应链管理环境下的生产计划涉及到的多是订单化
生产，这种生产模式动态性更强。因此生产计划与控制
要更多地考虑不确定性和动态性因素，使生产计划具有
2. 供应链管理对能力(Capacity)概念内涵的拓展生 产能力是企业资源的一种，在MRPII系统中，常把资源问 题归结为能力需求问题，或能力平衡问题。
3. 供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的 扩展：提前期是生产计划中一个重要的变量，在MRPII系 统中这是一个重要的设置参数。
供应链管理环境下的生产计划与控制(ppt 33页)
合同任务 书
用户
制 造
内部生产 装配订单
决
策
虚拟企业 转包订单
承包合同
交货
交货单
图9 订单分解控制
• 面向对象、分布式、协调生产作业控制模 式有如下的特点：
1. 体现了供应链的集成观点，从用户订单输入到 订单完成，供应链各部门的工作紧紧围绕订单 来运作；
2. 业务流程和信息流保持一致，有利于供应链信 息跟踪与维护；
4. 用上TPN后，几个GE公司的电子分公司，平均使采 购周期缩短了一半，降低了30%的采购过程费用，而 且由于联机报价降低成本，使原材料供应商也降低了 原材料价格。
案例：神龙公司座椅直送看板生产管理
• 改革之前，座椅供应商与神龙公司的生产 节拍不一致，为此，神龙公司座椅库存水 平240套左右
• 实施物流供应链看板运输后，库存水平降 低到24套左右
合作意向
MPS
供应链信息集成平 台
协商结果
车间主管 战术计划层
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
作业主管
MES制造作业计划 DCRP细能力计划
作业计划层
图7 供应链环境下的生产管理组织模式
二、生产计划与控制总体模型及其特点
（一）生产计划特点：
1. 本模型首次在MRPII系统中提出了基于业务 外包和资源外用的生产决策策略和算法模型， 使生产计划与控制系统更适应以顾客需求为 导向的多变的市场环境的需要。生产计划控 制系统更加灵活性，具有更大的柔性，更能 适应订货型企业（MTO企业）的需要。
必须直接控制关键能力来达到需求到供应的 震动减弱。要考虑库存存放地点，运输的路 径。一但产品需求发生变化，可以并发考虑 所有供应链约束。 当每一次改变出现时，就 要同时检查能力约束， 原料约束，需求约束。 这就保证了供应链计划在任何时候都有效就 能实时优化供应地点，或分销地，运输路线， 避免库存超储，工厂的供应的震动过大。
供应链管理—马士华
推行"纵向一体化"的目的，是为加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。在市场环境相对稳定的条件下，采用"纵向一体化"战略是有效的，但是，在高科技迅速发展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天，"纵向一体化"战略已逐渐显示出其无法快速敏捷地响应市场机会的薄弱之处。显然，采用"纵向一体化"战略的企业要想对其他配套企业拥有管理权，要么自己投资，要么出资控股，不论采取哪一种方式，都要承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险，而且由于核心企业什么都想管住，不得不从事自己并不擅长的业务活动，使得许多管理人员往往将宝贵的精力、时间和资源花在辅助性职能部门的管理工作上，而无暇顾及关键性业务的管理工作。实际上，每项业务活动都想自己干，势必要面临每一个领域的竞争对手，反而易使企业陷入困境。进一步地，如果整个行业不景气，采取"纵向一体化"战略的企业不仅在最终用户市场遭受损失，而且在各个纵向发展的市场上也会遭受损失，因为最终用户市场不景气，必然连带着纵向市场的萎缩。因此，"纵向一体化"战略已难以在当今市场竞争条件下获得所期望的利润。
第七章 供应链管理环境下的生产计划与控制
第一节 现行生产计划和控制与供应链管理思想的差距
第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
第三节 供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型
第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
案 例：通用电气公司照明产品分部
案 例：Bay网络公司
第六章 供应链管理信息技术支撑体系
第一节 概述
第二节 信息技术的发展及其在供应链管理中的应用
智慧树知到《供应链管理》章节测试答案
智慧树知到《供应链管理》章节测试答案第一章1、供应链是一个网链结构，由围绕（）的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。
A:主要B:最终用户C:一级D:核心企业正确答案：核心企业2、（）的驱动力产生于最终客户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可有效降低库存，为客户提供更大的价值。
A:拉动式供应链B:推动式供应链C:有效性供应链D:响应性供应链正确答案：拉动式供应链3、以下关于供应链管理模式说法错误的是（）。
A:从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转变B:从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转变C:从“纵向一体化”向“横向一体化”转变D:从“横向一体化”向“纵向一体化”转变正确答案：从“横向一体化”向“纵向一体化”转变4、全球竞争环境的变化体现在以下几个方面（）。
A:全球化B:产品生命周期越来越短C:产品品种数飞速膨胀D:产品价格迅速下跌E:对产品和服务的期望越来越高正确答案：全球化,产品生命周期越来越短,产品品种数飞速膨胀,产品价格迅速下跌,对产品和服务的期望越来越高5、传统管理模式的弊端包括（）。
A:增加企业投资负担B:迫使企业从事不擅长的业务活动C:在每个业务领域都具有较强竞争力D:承担丧失市场时机的风险正确答案：增加企业投资负担,迫使企业从事不擅长的业务活动,承担丧失市场时机的风险6、供应链是一条连接供应商到客户的（）。
A:物料链B:价值链C:信息链D:资金链正确答案：物料链,价值链,信息链,资金链7、供应链管理的作用是（）。
A:提高顾客满意度B:保持市场份额不变C:降低成本D:有效运用固定资产和流动资产E:提高市场竞争力正确答案：提高顾客满意度,降低成本,有效运用固定资产和流动资产,提高市场竞争力8、供应链可以没有核心企业。
（）A:对B:错正确答案：错9、供应链管理的主要目标是以系统的观点，对多个职能和多层次供应商进行整合和管理外购、业务流程和物料控制。
（）A:对B:错正确答案：对10、推动式供应链的集成度较高，适用于供大于求、客户需求不断变化的市场环境。
采购与供应链案例分析参考答案
采购与供应链案例分析参考答案采购第一章采购与货源决策案例1WW公司零售商品货源采购（全球化采购）1、WW公司全球采购特点1）WW公司全球采购，主要是根据商品分部（玩具、家庭必需品和童装）进行采购的。
2）WW公司全球采购，其中部分来自于从法国进口商购买，更多的是直接从远东采购。
零售业采购与制造业采购的区别：1）零售业采购主要采购的是产成品，而制造业采购主要采购的是原材料和零部件等。
2）零售业采购注重高效，而制造业采购为的是确保及时供应和稳定。
3）零售业采购追求价格，而制造业采购倾向于质量。
2、WW公司采购人员在采购中存在的问题：1）由于采购人员不了解清关时间，是交付周期漫长；2）由于采购的质量控制完全由质量保证部门事先检查，产品交付则由配送中心进行抽样检验，而采购人员难以获得获得对采购质量的有效信息。
3、略4、WW公司所用的国际贸易术语不太合适。
因为WW公司采用的是C&F 报价，而C&F报价中交付费用占了多达15%，可见C&F不合采购适。
最好采用FOB，从而带来运输和交付费用的减少。
案例2P某集团公司集中采购管理1、P某集团各分公司自行采购主材，原因有二，一则是为了满足各分公司的不同客户的不同需求；二来则是灵活采购，快速采购，从而确保采购的时效性。
P某集团统一采购基础材料和施工工具，原因在于集中采购可以实现规模采购，从而降低采购成本。
2、P某集团公司目前存在的物流管理问题的根本原因在于P某集团的集中采购。
3、建材企业物流管理特点：4、通过招标选择承运商，会过于看重招标商报价，即价格，而忽视物流承运商的物流服务，更加不能满足履行原有的承诺。
案例3W公司全球采购案例1、实施全球化采购过程中可能或遇到如下问题1）采购组织2）海外供应商的选择3）采购制度4）采购流程对策：1）提高采购的地位，改进采购组织结构；2）建立统一的供应商资格采购认证体系3）采取适合全球采购的采购方式；4）实施全球采购流程管理；2、W公司全球采购流程最重要的是第一环节，原因在于根据案例可知实施全球采购策略的关键是开发国外供应商，所以需要建立起全球采购的供应商资格认证体系尤为重要。
供应链管理(第5版)课后习题答案
供应链管理课后习题答案第一章、供应链管理导论1.供应链的结构特征是什么？将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2.何谓供应链管理？简述供应链管理与传统企业管理的区别和联系。
供应链管理就是使以核心企业为中心的供应链运作达到最优化，以最低的成本，另供应链从采购开始，到满足最终用户的所有过程，包括工作流、实物流、信息流、资金流等均高效率运作，把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。
区别：①传统企业的运营思想是生产是为了销售，而供应链企业运营的思想是按订单准时生产、快速响应客户需求②传统企业的管理手段是控制库存、降低库存成本，而供应链管理的手段是供应链企业协同创新、共创价值③传统企业提高生产效率的主要方法是扩大批量、增加规模效应，而供应链企业提高效率的主要方法是提升企业的柔性和敏捷性联系：供应链管理主要是以物流运行作为流程的，是开放性的，传统企业只是供应链管理中的一个环节，是闭环的。
3.供应链管理的关键在于实现企业内部及企业之间资源的集成。
从这个角度，分析互联网在供应链管理中的重要地位。
从管理难度的角度：现在的客户关系管理、企业资源计划等系统使得管理更加容易，尤其是对于一些全球性企业和跨区域企业从效率的角度：通过IT系统，从客户需求到计划、采购、生产、运输等供应链的整个过程更加迅速、高效。
当然也包括上下游企业和核心企业之间的沟通。
从成本的角度：管理难度下降，效率提升，这实际上降低了企业的成本4.电子商务将成为21世纪最主要的商业模式之一，它将对企业传统的业务流程带来巨大变革。
请阐述供应链管理对我国企业成功实施电子商务的重要意义。
基于电子商务的供应链的管理的主要内容涉及订单处理、生产组织、采购管理、运输与配送管理、库存管理、客户服务、支付管理等，供应链管理可促进电子商务的发展，使资源在供应链网络中合理流动，来缩短交货周期、降低库存，并且通过提供自助交易的自助式服务以降低成本，提高速度和精确性，增强企业竞争力。
供应链管理的形成性考核册及参考答案(1)
《供应链管理》形成性考核册及参考答案第一次作业（第一---三章）一、名词解释：1、管理模式2、供应链设计3、供应链合作伙伴关系二、单项选择题1、供应链的概念是在（）提出来的。
A. 20世纪60年代B.20世纪70年代C.20世纪80年代D.20世纪90年代2、供应链管理是一种（）的管理思想和方法。
A.集成B.松散C.积极D.消极3、供应链的管理目标呈现出（）特征。
A．一体化 B．集成化C．多元化 D．一元化4、供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过( )传递信息。
A．条形码 B．全球定位系统C. 地理信息系统 D．电子数据交换5、一个企业应尽可能考虑( )供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。
A．一级 B．二级C．三级 D．多级6、( )的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。
A．功能型 B．革新型C．复合型 D．单一型7、从核心企业战略发展的角度设计供应链，有助于建立稳定的( )。
A．供应链规划 B．供应链体系模型C．供应链 D．供应链原则8、对于长期需求而言，合作伙伴要求能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择（）A．战略性合作伙伴关系 B．普通合作伙伴C. 竞争性合作伙伴 D．技术性合作伙伴9、( )伙伴选择主要是面向上、下游企业关系的伙伴选择。
A．纵向 B. 横向C．侧向 D. 外向10、供应链是围绕（）建立起来的。
A．一般企业 B. 中间企业C．核心企业 D. 物流企业三、多项选择题1、供应链管理与物流管理的区别主要有( )A．供应链管理是物流运作管理的扩展B．供应链管理是物流一体化管理的延伸C. 供应链管理是物流管理的新战略D．供应链管理是物流管理的改头换面2、供应链是一个网络系统，由（）组成。
A. 供应商B. 供应商的供应商 C．用户D. 用户的用户 E．客户3、供应链的结构模型分为（）A．条状 B. 网状 C．链状D. 绳状 E．盘状4、不同的供应链结构框架，其设计的策略也是不一样的，目前有三种供应链设计的策略，分别是（）A．基于客户供应的供应链设计策略B．基于成本核算的供应链设计策略C. 基于多代理的集成供应链设计策略D．基于简单代理的供应链设计策略E，基于客户需求的供应链设计策略5、供应链合作伙伴关系的演变经历了以下阶段，即（）A. 职能独立阶段B. 职能集成阶段C. 内部集成阶段D. 外部集成阶段E. 垂直一体化阶段6、合作伙伴关系存在的风险有( )。
供应链管理中的生产计划与控制
供应链管理中的生产计划与控制随着市场竞争的日益激烈，企业要在市场中占据一席之地，就必须在供应链管理上下工夫。
而生产计划与控制就是供应链管理中的一项重要措施。
本文将从概念、方法、实践几个方面展开探讨。
一、概念生产计划与控制（Production Planning and Control，简称PPC）是指在满足需求的前提下安排生产计划，控制生产进度，确保生产过程顺利进行的一种管理方法。
PPC主要包括三个主要方面：生产策划、生产排程和生产控制。
生产策划是说明生产指导方针的制定过程，包括产品设计、制造规划、工艺设备、人力资源、产品质量保证等方面的制定工作。
生产排程是将生产策划转为具体的生产工作安排，确定各项生产工作的时间、地点和生产数量等，并编排优化生产流程。
生产控制是在生产过程中执行生产计划，进行监督并协调控制生产过程中各项活动的实施。
二、方法生产计划与控制的方法主要有五个方面：1.物料需求计划（Material Requirement Planning，简称MRP）MRP是按照产品实现的标准和制造需要的物料清单，确定从采购原材料到成品制造的计划，以及所需的生产、购买、库存和交货计划，并跟踪实现情况。
采用MRP系统，企业可以优化生产计划，降低库存成本，提高交付效率。
2.制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，简称MRPⅡ）MRPⅡ是在MRP系统的基础上，增加了成本、人力资源等相关信息的管理。
MRPⅡ可根据不同资源特性的变化，进行多目标的生产计划、库存量控制和生产进度跟踪，使企业能够高效安排生产活动、优化生产成本，提高生产绩效。
3.精益生产系统（Lean Production）精益生产系统是一种通过减少浪费和提高生产效率，达到最大程度满足客户需求的生产模式。
在精益生产系统中，生产过程一般采用单元制、流水化生产。
它着重于追求“零库存”、快速交付和良好质量的实现，从而推动生产计划、生产排程的实现。
供应链技术文件.doc
供应链管理第一章 导论1､供应链(supply chain)是围绕核心企业,通过对信息流､物流､资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商､制造商､分销商､零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构｡2､供应链管理就是使供应链运作达到最优化,以最少的成本让供应链从采购开始,到满足最终顾客的所有过程,包括工作流､实物流､资金流和信息流等均能高效率地运作,把合适的产品以合理的价格,及时准确地送到消费者手中｡ 3､市场竞争的新特点:①产品生命周期越来越短;②产品品种数飞速膨胀③对交货期的要求越来越高;④对产品和服务的期望越来越高4、供应链管理的基本思想:①“横向一体化”的管理思想;②非核心业务应采取外包的方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结成战略联盟关系,加强外包过程中的协调与管理;③供应链企业间形成的是一种合作性竞争;④以顾客满意度作为目标的服务化管理;⑤供应链管理追求物流､信息流､资金流､工作流和组织流的集成;⑥借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件;⑦更加关注物流企业的参与｡5、延迟技术是为了响应用户需求､提高产品设计与制造柔性而实施的一种策略｡根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户,以便是产品顾客化｡第二章 供应链管理的基本问题1、从供应和需求两个方向不确定性细分供应链的类型:需求不确定性低(功能性产品) 高(创新性产品)供 低 应(稳定流程)不确 定 性 高(变化流程)考虑需求不确定性和供应不确定性的供应链类型2、供应链管理的运行机制:①合作机制;②决策机制;③激励机制;④自律机制;⑤风险机制;⑥信任机制3、防范风险的措施:效率型供应链 响应型供应链 风险规避供应链 敏捷供应链①建立战略合作伙伴关系;②加强信息交流与共享,优化决策制定;③加强激励机制的应用;④柔性设计;⑤风险的日常管理｡4、扩展企业可以定义为一个概念性的组织单元或系统,它包括采购公司和供应商(一个或多个),它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享｡5、几种信任关系:①合同信任关系;②竞争信任关系;③良好愿望型信任关系6、业务外包:企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业,即所谓的业务外包｡7、业务外包的原因:①分担风险;②加速重构优势;③企业难以管理或失控的辅助业务职能;④使用企业不拥有的资源;⑤降低成本｡8、业务外包的主要方式:①临时服务;②子网;③与竞争者合作;④非核心业务完全外包9、推动式和牵引式的供应链运作方式:推动式的供应链运作方式以制造商为核心,产品生产出来后从分销商级逐渐推向用户｡分销商和零售商处于被动接受的地位,各个企业之间的集成度较低,通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动,因此整个供应链上的库存量较高,对需求变动的响应能力较差;牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,信息交换迅速,可以根据用户的需求实现定制化服务｡推动式:拉动式:第三章 供应链的构建与优化1、供应链构建的设计原则:①自顶向下和自底向上相结合的原则:②简洁性原则;③集优原则(互补性原则);④协调性原则;⑤动态性(不确定性)原则;⑥创新性原则;⑦战略性原则2、虚拟企业是在经济交往中,一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体｡虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益,一旦这个目的已完成或利益不存在,虚拟企业即不复存在｡ 供应商 制造商 分销商 零售商 用户 供应商 制造商 分销商 零售商 用户第四章供应链合作伙伴选择与评价1.增值率高有影响力的战略性合作伙伴合作伙伴低高竞争性/技术性普通合作伙伴合作伙伴低竞争力合作伙伴分类矩阵2.综合评价指标体系的设置原则(1)系统全面性原则(2)简明科学性原则(3)稳定可比性原则(4)灵活可操作性原则3.招标法应用当订购量数量大,合作伙伴竞争激烈时,可采用招标法来选择适当的合作伙伴｡4.协商选择法应用在供货方较多､企业难以抉择时,也可以采用协商选择的方法,即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴,同他们分别进行协商,再确定适当的合作伙伴｡第五章供应链运作的协调管理1.双重边际效应是供应链上､下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象｡2.供应契约是指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效｡3.供应契约的参数:(1)决策权的确定(2)价格(3)订货承诺(4)订货柔性(5)利润分配原则(6)退货方式(7)提前期(8)质量控制(9)激励方式｡一般而言有以下几种激励方式:①价格激励②订单激励③商誉激励④信息激励⑤淘汰激励4.期权是一种权利,是在不远的将来按照锁定价格实施的权利,但要求付出一定的成本｡第六章供应链管理环境下的采购管理1.采购:用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动｡2.准时化采购的特点(1)采用较少的供应商,甚至单源供应(2)对供应商的选择标准不同(3)对交货准时性的要求不同(4)对信息交流的需求不同(5)指定采购批量的策略不同第七章供应链管理环境下的生产计划与控制1.能力平衡:是一种分析生产任务与生产能力之间差距的手段,企业根据能力平衡的结果对计划进行修正｡2.合作计划､预测和补给(CPFR):是近来出现的供应链管理的一个新模式,尤其是应用与供应链环境下的生产计划与控制方面,它能够克服单个企业独自制定计划带来的种种问题｡是一种供应链计划与运作管理的新的哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提供覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的合作伙伴关系､提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率､减少库存和提高消费者满意程度的目的｡第八章 JIT､QR与供应链管理1.JIT的管理包括:(1)按需生产哲理(2)全员参与,充分授权哲理(3)消除浪费哲理(4)“零库存”哲理(5)尽善尽美,永无止境的哲理2.SCM中的物流成本管理的重点是非价值增值环节发生的其他成本,如库存成本､运输成本和在途制品成本｡3.由于需求的牵动,原来存在于供应商､制造商和销售商之间的因需求不确定而建立的缓冲库存可以取消,但是,要建立供应商与制造商之间的转运中心和制造商与销售商之间的配送中心｡4.快速响应是一项连接供应商和零售商运作的战略,其目的是对不断变化的市场做出快速响应;在另一方面,人们已经形成共识,快速响应不是个别技术的简单组合,而是通过这些技术的使用来加强和完善整个流通管理效率的动态优化系统｡5.较高企业供应链运作供应链同步运作外部集成企业内部运作企业内部同步运作较低较低较高企业内部集成运作集成概念框架第九章供应链管理环境下的物流管理1.供应链环境下物流管理的特点:(1)信息——共享(2)过程——同步(3)合作——互利(4)交货——准时(5)相应——敏捷(6)服务——满意2.流入物流:指企业的供应物流,也就是原材料､零部件及其他辅助材料的采购与调达的过程｡3.企业销售物流是企业的流出物流,是将生产出的产品向批发商､零售商传递的物流,他是企业为保证本身的经营效益,将产品所有权转给用户(或者说将产成品转移到流通环节)的物流活动｡4.物流外包的优势:(1)解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展(2)灵活援用新技术,实现以信息换库存,降低成本(3)减少固定资产投资,加速资本周转(4)企业得到更加专业化的服务,从而减低营运成本,提高服务质量(5)降低风险,同合作伙伴分担风险(6)提高企业的运作柔性5. 物流高对企寻找物流伙伴(II) 自营(I)业成功的影响第三方物流(III) 伙伴关系的领导者(IV)低低高企业对物流的管理能力决策状态6.第三方物流系统(3PL)是一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门｡第十章供应链管理环境下库存控制1.单周期需求:也叫一次性订货问题,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货｡2.多周期需求:是指在长时间内需求反复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见｡3.独立需求:是指需求变化独立于人们的主管控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的､不确定的､模糊的｡4.相关需求:需求数量和需求时间和其他变量存在一定的相互关系,可以通过一定的结构关系推算得出｡5.VMI是一种用户和供应商之间的合作性策略,以对双方来说都是最低的成本增加产品的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性地监督和修正,以产生一种连续改进的环境｡6.供应商管理存货的方式:(1)供应提供包括所有产品的用于进行存货决策的软件,用户使用软件执行存货决策｡(2)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,但是存货的所有权属于用户｡(3)供应商在用户的所在地,代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货所有权｡(4)供应商不在用户的所在地,但是定期派人代表用户执行存货决策,管理存货,供应商拥有存货的所有权｡第十一章供应链的组织与运行管理1.供应链协议:是将供应链管理工作进行程序化､标准化和规范化的协定｡供应链协议为激励目标的确立､供应链绩效测评和激励方式的确定提供基本依据｡2.供应链协议的内容分为三个部分:供应链协议文本(SCP文本)､供应链协议标准(SCP标准)､供应链协议网(SCPNet)｡第十二章供应链风险管理1.是指对一个或多个供应链成员产生不利影响或破坏供应链运行环境,而使得供应链管理达不到预期目标甚至导致供应链失败的不确定性因素或意外事件｡2.供应链风险的特性（1）动态性（2）复杂性与多样性/层次性（3）传递性（4）此消彼长性3.相应风险的策略:（1）忽视风险或接受风险（2）降低风险发生的可能性（3）降低风险产生的后果（4）转移､分担风险（5）建立应急计划（6）适应风险（7）反对改变（8）转移到新环境补充:1.周期库存:供应商两次发货收讫之间用于满足需求的平均库存量1.安全库存:为防止需求超过预期指标而保存的库存｡2.季节性库存:考虑可预测需求变化而保持的库存3.SKU库存:把同种类型产品存放在一起的库存方式｡4.工作批量库存:把所有用于完成专门工作或满足特殊客户需求的不同类型的产品存放在一起的库存方式｡5.接驳:产品实际并不在仓储设施中存放,当不同供应商的卡车把产品运到仓库时,产品被分成更小批量重新撞车,运往各零售店｡。
供应链管理4
第一章1、供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。
3、供应链管理涉及内容：供应链管理主要涉及五个主要领域及两个支持平台。
五个领域包括：需求、计划、订单交付、供应、回流。
两个支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台。
4、供应链管理与传统管理模式的区别：（p17）（1）供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，是涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域的过程。
（2）供应链管理强调和依赖战略管理。
“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念，同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额。
（3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业的各自为政或者是简单的业务衔接。
（4）供应链管理的本质是通过与合作企业建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务，而不是紧紧通过传统的业务合同实现企业间的连接。
5、供应链管理的基本思想：（1）“横向一体化”的管理思想。
强调企业的核心竞争力，这也是当今人们谈论的共同话题。
为此，要清楚的辨别本企业的核心业务，然后再狠抓核心资源，以提高核心竞争力。
（2）非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系，加强外包过程中的协调和管理。
（3）供应链企业间形成的一种合作性竞争。
合作竞争可以从两个方面理解：一是过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；二是将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作，共同参与竞争，这实际上也是体现出核心竞争力的互补效应。
供应链管理》期末复习资料
《供应链管理》期末复习资料第一章供应链管理基础1、传统管理模式及其缺陷？采用供应链管理模式会对企业带来什么好处?2、供应链的定义及结构模型？3、供应链的类型和特征?4、供应链管理的涵义？5、供应链管理的驱动因素和运营机制？6、供应链管理的运作方式？第二章供应链的构建1、供应链的结构模型?（链状模型的方向和级）2、基于产品的供应链设计策略?3、供应链设计的原则?第三章供应链合作伙伴的选择1、供应链合作关系的意义？（1）对于制造商/买主：降低成本（降低合同成本)；实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平;改善时间管理；交货提前期的缩短和可靠性的提高;提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。
（2）对于供应商/卖主:保证有稳定的市场需求；对用户需求更好地了解/理解;提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润。
（3）对于双方：改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益;共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成；减少外在因素的影响及其造成的风险;降低投机思想和投机几率;增强矛盾冲突解决能力;订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；减少管理成本;提高资产利用率。
2、供应商选择的影响要素？(1）质量因素（2)价格因素（3）交货提前期因素（4）交货准时性因素(5）品种柔性因素(6）设计能力因素（7）可靠性(8）地理位置（9）售后服务(10)快速响应能力3、供应商选择与评估方法（1）评价表格法：引入指标权重，并对不同供应商的各指标进行评估打分,按照供应商供应商B的综合得分最高，应选择供应商B。
4、JIT的基本思想?JIT的基本思想是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。
这就要求严格按照用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率,降低成本。
供应链管理电子教材
供应链管理电子教材第一章供应链及其背景概述 (3)第一节供应链的概念及其特征 (3)第二节供应链的类型和模式 (4)第三节供应链的目标 (4)第四节供应链成长理论与供应链管理 (7)第二章供应链管理基础理论 (8)第一节供应链管理模式产生的经济背景 (9)第二节供应链管理模式的特点、原则和实施步骤 (9)第三节供应链管理的战略性选择 (10)第四节集成化的供应链管理 (13)第五节集成化的供应链管理 (14)第六节供应链管理在我国企业中应用的意义 (16)第三章供应链的构建 (17)第一节供应链管理的战略及其匹配 (18)第二节供应链体系结构模型 (18)第三节供应链设计的策略 (18)第四节供应链设计原则 (19)第五节构建供应链应注意的几个问题 (20)第六节供应链的设计策略 (22)第七节供应链设计与优化方法 (23)第四章供应链合作伙伴的选择 (24)第一节供应链管理下的业务外包 (24)第二节供应链战略合作伙伴关系 (28)第三节供应链合作关系的建立与形成 (28)第五章供应链业务流程重组 (31)第一节业务流程重组概述 (31)第二节企业流程描述及分析 (32)第三节业务流程重组的一般方法 (34)第六章供应链中的采购管理 (35)第一节传统的采购模式 (36)第二节供应链管理下采购的特点 (36)第三节供应链管理下的即时采购策略 (38)第四节供应链管理下的供应商选择与评价 (39)第七章供应链中的生产管理 (41)第一节传统的生产计划与控制和供应链管理思想间的差距 (41)第二节供应链环境下的生产计划与控制 (42)第三节供应链管理环境下的集成化企业生产计划与控制系统总体模型 (45)第四节供应链管理环境下生产系统的协调机制 (47)第八章供应链中的库存控制 (50)第一节库存管理的基本原理和方法 (50)第二节供应链管理环境下的库存问题 (51)第三节供应商管理库存 (55)第四节协同式库存管理与联合库存管理 (58)第五节战略库存控制：工作流管理 (59)第九章供应链管理信息技术支撑体系 (61)第一节信息技术及其在供应链管理中的应用 (61)第二节基于EDI的供应链管理信息技术支撑体系 (63)第三节基于Internet/Intranet的供应链管理信息技术支撑体系 (64)第十章供应链绩效评价与企业激励机制 (68)第一节供应链绩效评价概述 (68)第二节供应链绩效评价指标体系 (69)第三节供应链标杆管理 (69)第四节供应链企业激励机制 (70)第一章供应链及其背景概述随着经济全球化和知识经济时代的到来，无国界化企业经营的趋势越来越明显，整个市场竞争呈现出明显的国际化和一体化。
《供应链管理》专业课程考试大纲
广东科技学院2018年本科插班生招生入学考试《物流管理》专业课程考试大纲考试科目名称：供应链管理一、考试性质普通高等学校本科插班生招生考试是由专科毕业生参加的选拔性考试。
高等学校根据考生的成绩，按已确定的招生计划，德、智、体全面衡量，择优录取。
因此，本科插班生考试应有较高的信度、效度、必要的区分度和适当的难度。
二、考试内容及要求（一）考试基本要求通过对供应链管理理论的学习，使学生对供应链管理有一个系统的了解，对供应链系统类型特征、运作协调管理、构建与优化、合作伙伴关系的的建立与评价、采购管理、生产计划与控制、物流管理、库存管理、绩效评价和风险管理等相关内容，得到全面的领会和深刻的认识。
（二）考核知识点及考核要求本大纲的考核中，按照“识记”、“领会”和“应用”等三个层次规定应达到的能力层次要求。
各能力层次为递进等级关系，后者必须建立在前者的基础上，其含义是：识记：要求考生知道有关的名词、概念、原理、知识的含义，并能正确认识或识别。
领会：要求在识记的基础上，能把握相关的基本概念、基本原理和基本方法，掌握有关概念、原理、方法的区别与联系。
应用：要求在领会的基础上，运用所掌握的基本概念、原理和方法的知识点，综合分析和解决理论问题和实际问题。
第1章导论一、考核知识点1、供应链管理概述2、供应链管理模式的产生及其基本思想3、供应链管理研究的进展二、考核要求1、识记（1）供应链的概念（1）供应链管理的概念2、领会（1）供应链管理结构（2）供应链管理涉及内容（3）供应链管理的基本思想3、应用（1）竞争环境对供应链管理模式的影响（2）供应链管理模式的产生及发展（3）供应链管理与传统管理的区别（4）供应链管理研究的进展第2章供应链系统的类型与特征一、考核知识点1、供应链的类型2、供应链成长理论与供应链管理的运行机制3、集成化供应链管理4、供应链管理的战略性特征二、考核要求1、识记（1）供应链的系统特征（2）供应链的类型2、领会（1）推拉结合的供应链系统（2）供应链成长理论（3）供应链管理的成长机制3、应用（1）供应链管理战略特征（2）集成化供应链管理理论模型第3章供应链运作的协调管理一、考核知识点1、供应链协调问题的提出2、提高供应链协调性的方法3、供应链的激励问题4、供应契约的种类与作用二、考核要求1、识记（1）需求变异加速放大现象（2）曲棍球现象（3）双重边际效应2、领会（1）缓解长鞭效应的方法（2）缓解曲棍球现象的方法（3）解决双重边际效应的方法（4）供应链激励的途径3、应用（1）供应契约参数（2）供应契约分类与种类（3）供应契约的作用第4章供应链的构建与优化一、考核知识点1、供应链体系的设计原则和策略2、基于产品的供应链设计的步骤3、供应链物流网络布局的优化方法4、供应链运作系统的管理框架模型二、考核要求1、识记（1）供应链设计的原则（2）物流网络布局2、领会(1)集成供应链设计的方法3、应用（1）企业供应链物流网络设计（2）计算机辅助物流网络布局优（3）供应链运作系统的管理框架模型第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价一、考核知识点1、供应链战略合作伙伴关系2、供应链合作伙伴关系形成的意义与价值3、供应链合作伙伴的选择4、供应链合作伙伴选择的步骤与方法二、考核要求1、识记(1) 供应链合作伙伴关系2、领会（1）供应链合作伙伴关系形成的产生于发展（2）建立供应链合作伙伴关系的影响因素（3）供应链合作伙伴的选择、原则、类型3、应用（1）供应链合作伙伴关系与传统的供应商关系(2) 供应链合作伙伴选择的步骤与方法（3）供应链合作伙伴选择的影响因素、综合评价指标第6章供应链管理环境下的采购管理一、考核知识点1、采购的定义及过程2、供应链管理环境下的采购3、供应链管理环境下的准时化采购策略4、供应商关系管理5、全球采购二、考核要求1、识记（1）企业采购定义（2）采购活动的基本过程（2）准时化采购2、领会（1）企业采购分析（2）供应链采购管理与传统采购管理的异同（3）全球采购3、应用（1）供应链管理环境下的准时化采购策略（2）供应商关系管理第7章供应链管理环境下的生产计划与控制一、考核知识点1、传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距2、供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点3、供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型4、供应链管理环境下生产系统的协调机制二、考核要求1、识记（1）供应链企业同步化计划（2）供应链管理环境下的生产计划、制定（3）合作计划、预测和补货2、领会（1）供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点（2）供应链管理环境下多工厂的生产计划优化3、应用（1）传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距（2）供应链管理环境下的生产计划与控制系统总体模型（3）供应链管理环境下生产系统的协调机制第8章供应链管理环境下的物流管理一、考核知识点1、物流管理的基本概念2、物流网络与供应链管理3、企业物流管理4、供应链中的物流组织与管理5、物流业务外包6、第三方物流与第四方物流二、考核要求1、识记（1）物流管理概念（2）企业物流管理2、领会（1）物流管理的分类、功能（2）供应链中物流组织与管理3、应用（1）物流业务外包（2）第三方物流与第四方物流第9章供应链管理环境下的库存管理策略一、考核知识点1、供应链管理环境下的库存问题2、供应商管理库存3、联合库存管理4、供应链多级库存控制二、考核要求1、识记（1）供应商管理库存（2）联合库存管理（3）多级库存管理2、领会（1）供应链管理环境的库存问题（2）供应链的不确定与库存（3）协调库存管理3、应用（1）VMI思想和实施意义（2）实施VMI的方法（3）多级库存优化与控制第10章供应链企业运作的绩效评价一、考核知识点1、供应链绩效评价的特点及原则2、绩效评价理论3、供应链绩效评价体系设计4、平衡供应链计分法评价体系二、考核要求1、识记（1）供应链绩效评价指标（2）绩效评价理论（3）平衡供应链计分法2、领会（1）供应链绩效评价指标的特点、原则和作用（2）平衡供应链计分法评价体系3、应用(1) 供应链绩效评价的方法(2) 供应链绩效评价体系设计第11章供应链风险管理一、考核知识点1、供应链风险管理概述2、供应链风险的类型与风险识别3、供应链风险管理的措施4、重构弹性供应链二、考核要求1、识记(1) 供应链风险含义2、领会（1）供应链风险的特性（2）供应链风险的类型与识别（3）重构弹性供应链3、应用（1）建立供应链风险管理的机制（2）制定风险防范措施三、考试形式及试卷结构1、考试形式为闭卷，笔试，考试时间为120分钟，试卷满分为100分。
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• 计划运行环境的差异（不确定性、动态性）
供应链管理环境下的生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素， 使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，以使企业能对市场变化做出快速反应
2018/3/29
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第二节 供应链管理环境下生产计划与控制的特点
• • • • •
概述 同步化供应链企业计划的提出 供应链管理环境下的生产计划 供应链管理环境下生产计划的制定 供应链管理环境下的生产控制新特点
• 要实现供应链的同步化计划，必须建立起代理之间透明的 合作机制
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供应链管理环境下的生产计划
• 在制定生产计划的过程中，主要面临以下三方面的问题： • 柔性约束
如果仅仅根据承诺的数量来制定计划是容易的。但是，柔性的存在使这一过 程变得复杂了 下游企业的柔性对企业的计划产量造成的影响在于：企业必须选择一个在已 知的需求波动下最为合理的产量 供应链是首尾相通的，企业在确定生产计划时还必须考虑上游企业的利益
• 计划的循环过程突破了企业的限制
在供应链管理下生产计划的信息流跨越了企业，从而增添了新的信息 流的闭环
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供应链管理环境下的生产控制新特点
• 供应链环境下的生产协调控制内容包括如下几个 方面的内容：
• 生产进度控制 生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件 的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时 装配出厂 • 供应链的生产节奏控制 供应链企业之间以及企业内部各部门之间保持一种步调 一致时，供应链的同步化才能实现
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• 生产控制模式的特点：
订货决策与订单分解控制 面向对象的、分布式、协调生产作业控制模式 —面向对象的、协调生产作业控制模式，最主要的 特点是信息的相互沟通与共享
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南国商学院
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合作计划、预测和补货——三位一体的计划 管理模式
• CPFR的概念
• 合作计划、预测和补给（CPFR）是一种供应链计 划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理 和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程， 通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商 和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终 达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满 意程度的目的。
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南国商学院
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• CPFR的产生过程和发展
1995年Wal-Mart及其供应商Warner Lambert、世界最大的企业管理软件 商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司 Benchmarking Partners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组 （Retail Supply and Demand Chain Working Group），进行CPFR研究和 探索 1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估 计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即 1500～2500亿美元 SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2 Technologies和Synara Software 等公司都在开发CPFR软件系统和从事相关的服务
•
第五个层次：
第9步：订单产生
20关键因素
• 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用
• • • • 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 抵御转向机会 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准
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南国商学院
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供应链下多工厂生产计划优化模型
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供应链管理环境下生产管理组织模式
Internet/EDI
供应链联盟
企业代理
企业主管
MPS
供应链信息集成平台
战略计划层 订单需求 能力状态 合作意向 协商结果
• 多代理制的供应链生产管 理组织模式 • 企业建立一个合作公告栏 （在Internet上），实时地 和合作企业进行信息交流 • 委托代理机制的一些行为 规则：
供应链管理对资源(resource)概念内涵的拓展—供应链环境 下，资源优化的空间由企业内部扩展到企业外部，即从供 应链整体系统的角度进行资源的优化 供应链管理对能力（capacity）概念内涵的拓展—供应链管 理把资源的范围扩展到供应链系统，其能力的利用范围也 因此扩展到了供应链系统全过程 供应链管理对提前期（Lead Time）概念内涵的扩展—供应 链管理环境下强调准时：准时采购、准时生产、准时配送
车间代理
车间主管
MRP物料需求计划 RCCP粗能力计划
战术计划层
作业主管
MES 制 造 作 业 计 划
DCRP细能力计划
自勉规则；
项目代理
作业计划层
鼓励规则；
激励规则； 信托规则； 最佳伙伴规则。
图9-2 供应链环境下的生产管理组织模式
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供应链管理环境下生产计划的信息组织与决策特征 • • • • • 开放性 动态性 集成性 群体性 分布性
第9章 供应链管理环境下的生产计划与控制
• 第一节 传统生产计划系统与供应链管理思想的差距 • 第二节 供应链管理环境下的企业生产计划与控制的特点
• 第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
• 第四节 供应链环境下生产系统的协调机制
• 第五节 基于大批量定制及延迟制造的供应链生产组织
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• 提前期管理
供应链环境下的生产控制中，提前期管理是实现快速响应 用户需求的有效途径 缩小提前期，提高交货期的准时性是保证供应链获得柔性 和敏捷性的关键 • 库存控制和在制品管理
在供应链管理模式下，通过实施多级、多点、多方管理库存的策略， 对提高供应链环境下的库存管理水平、降低制造成本有着重要意义 基于JIT的供应与采购、供应商管理库存（VMI）、联合库存管理等是 供应链库存管理的新方法，对降低库存都有重要作用
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概述
• 作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个参与供应 链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最 低的成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户 需求，以达到快速响应市场和用户需求的目的。这是供应 链企业计划的最根本的目的和要求。 • 供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
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供应链管理环境下生产计划的制定要点
• 在供应链管理下生产计划制定过程的新特点：
• 具有纵向和横向的信息集成过程
纵向指供应链由下游向上游的信息集成，横向指生产相同或类似产品 的企业之间的信息共享
• 扩展了能力平衡在计划中的作用
为主生产计划和投入出产计划进行修正提供依据 进行外包决策和零部件（原材料）急件外购的决策依据 供应链管理的高效运作提供保证 对本企业和上游企业的能力状态的实时更新使生产计划具有较高的可行性
• 决策模式的差距（决策群体性、分布性）
传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划 的决策模式是分布式的、群体决策过程
• 信息反馈机制的差距（递阶、链式反馈与并行、网络反馈）
供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业的信息传递模式不同 供应链管理模式不是递阶管理，也不是矩阵管理，而是网络化管理
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供应链下多工厂生产计划优化模型（续）
• • • • • • • • • • Si——表示供应商i的生产能力， i=1,…,n. Pj——表示本企业工厂j的生产能力， j=1,…,m Wk——表示仓储中心k的处理能力，k=1,…,v Cp——表示市场p需求量， p=1,…,x FPt——设置工厂t的固定成本， t=1,…,d FWu——表示设置仓储中心u的固定成本， u=1,…,e Sij——供应商i向工厂j交货的数量. Pjk——工厂j向仓储中心k进货的数量. Wkp——仓储中心k向市场p出货的数量. 图9-6中两个节点之间连线上的数字表示单位 产品的运输成本（元/单位）。
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南国商学院
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CPFR的业务模型
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第一个层次：
第二个层次： 第三个层次：
第1步：供应链伙伴达成协议 第2步：建立联合业务计划和工作小组 第3步：创建销售预测 第4步：识别销售预测的例外情况 第5步：销售预测例外项目的解决/合作
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第四个层次：
第6步：创建订单预测 第7步：识别订单预测的例外情况 第8步：订单预测例外项目的解决/合作
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第三节 供应链管理环境下生产计划与控制的方法
• 集成生产计划与控制系统的总体构想
• 生产计划与控制总体模型及其特点 • 合作计划、预测和补给（CPFR） • 供应链下多工厂生产计划优化模型
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供应链管理环境下的集成生产计划与控制系统的总体构想
• 供应链管理环境下的生产计划与控制系统中几个 概念的新拓展：
• 生产进度
供应链管理环境下，生产进度计划属于可共享的信息
— 供应链上游企业通过了解对方的生产进度情况实现准时供应。 — 企业可以了解到上游企业的生产进度，避免企业与企业之间出现供需脱节的现象
• 生产能力
企业完成一份订单不能脱离上游企业的支持，因此，在编制生产计划时要尽可能借助 外部资源，有必要考虑如何利用上游企业的生产能力
• 在制定生产计划时，既要考虑不同企业的合作，又要考虑同一企业不 同地域的生产工厂的能力及贴近市场的情况。这就是人们所说的多工 厂条件下生产计划的制定问题 • 任何企业在制定生产计划时都会考虑生产能力和资源的约束 • 供应链上的核心企业在制定生产计划时，将供应链作为一个整体进行 计划的优化，将供应链上的企业的生产能力与满足市场需求总体上进 行匹配 • 例：假设有一供应链系统如图9-6所示。该供应链上的核心制造商拥 有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，生产出的产品可由三个 仓储中心向两个市场分拨。现在的问题是，假定某一时刻获得了C1和 C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应该如何制定一份生产计 划，使得在满足两个市场需求量的情况下整个供应链的成本最低？