创维酷开运作及培训方案

创维酷开运作及培训方案 The pony was revised in January 2021

创维酷开运作及培训方案

致

明

明

通

讯

各

镇

办

事

处

东莞市明明通讯有限公司

2011年月日

第一、市场分析：领袖地位

1、商场如战场，以商战形势分析市场。

2、创维酷开的目标是打造国际品牌。

3、长虹的雄心壮志和万明坚的关系：

TCL 和国虹：两个品牌都是万明坚先生运作的，当时的TCL品牌认知度和产品都具备市场竞争力,当时的省、地代对一线品牌的饥饿程度犹如饿狼觅食，所以执行力很强。

TCL战略目标明确，TCL成就了万明坚。

国虹：因不具备TCL的条件，第一阶段，省代进入终端的执行力只有TCL当时的

20%，第二阶段没下文了，万先生战略意图再好也只能纸上谈兵。

4、但是我们要承认万明坚是人才，长虹需要万明坚拿出当年运作TCL的气魄，万明坚需

要长虹的平台，证明TCL不是神话、是现实，万明坚就是万明坚。

所以一线品牌洗牌，即将在火热的盛夏拉开帷幕。

5、回顾过去07年的市场：因06年友利通代表私企上市，07年友利通的市场认知度不比

现在的步步高差。07年12月份港利通、普莱达、友信达等一批私企上市，仅仅3个月的时间，08年3月份，就形成了新的市场格局，市场变化之快超出我们的想象。

6、现在步步高就是当年的友利通，只不过时代变了，市场变了，但是竞争对手也变了。

第二、传统渠道营销方式：

1、未来的市场：一线品牌不可能只有步步高独领风骚。手机市场和冰箱、彩电有相同之

处也有不同之处。相同的是：市场经过一轮洗牌以后会形成5大一线品牌，5大二线品牌，10大品牌占市场销量的50%以上，小品牌还有生存空间。不同的是：冰箱、彩电10大品牌占市场份额的80%的销量，冰箱、彩电需要物流仓储，小品牌很难生存。

2、传统渠道：以（OPPO、步步高）为首的一线品牌，未来一线品牌的发展，应该是这

样：以万明坚运作的“金长虹”将代表一线品牌洗牌即将开始；创维酷开紧随其后；

“联想手机”产品没问题，营销体系需要时间调整，一旦营销体系调整到位随时可以爆发；“TCL”产品结构超前，一旦产品适应市场，也可以爆发。这些都可以称之为一线品牌。

3、按“公司实力”划分，来衡量未来的品牌排名：

（1）一线品牌很明显就是OPPO步步高、金长虹、创维酷开、联想、TCL。

（2）二线品牌以金立、波导、奥克斯、康佳、万利达、天语为代表。

（3）三线品牌以易通、朵维、友信达、友利通、国信通为代表。

4、通过以上品牌排名对比，我们会发现一个问题，为什么有的三线品牌比二线做的好有

的二线品牌比一线做的好这就是运作体系的问题，没有一个好的运作体系是不可能做好市场的，从上面的对比我们一眼就可以看出，步步高、金立、易通全部是省代掌控终端，而联想、奥克斯、友利通、无论是厂家直供，还是省代运作都是地代掌控终端。这就照成了有的一线品牌不如二线，二线品牌不如三线的原因。

5、一、二、三线品牌排在前面的都是省代能够掌控终端的公司。

6、品牌决定命运，思路决定出路！明明通讯通过仔细调查，东莞地区已经具备强制执行

终端价格体系的能力，虽然不一定执行到位。这也是提高品牌运作能力的重要因素，所以明明通讯已经具备运作一线品牌的能力。

7、创维酷开运作体系：

价格体系：全国统一、保证终端利润

营销体系：垂直管理、厂家掌控终端

第三、抛开个人私利，以群狼战术抓第一阶段强化执行力

1、公司知道各办事处在行业内打拼多年，已具备能力和实力，都想按市场划分做独立市

场来证明自己的实力，这是对的，有能力才有想法，有上进心才有想法，想多赚钱公司是绝对支持的，公司的运营体系就是鼓励大家多赚钱。

2、独占一方，这只是人民内部矛盾，面对一线品牌洗牌，创维酷开、长虹、TCL、步步高

谁能胜出是敌我矛盾，敌我矛盾是我们的公敌，所以大家要齐心协力、抛开个人私利、协同作战。内部矛盾是在家都有公平竞争的机会。

3、各地区协同作战的几个办事处，最好是坐下来细化优势目标，各占各的制高点（终

端），避免重复工作，浪费时间、耗费精力，因为你们每月只有三个终端指标，没必要争夺同一个客户。

4、抛开个人私利、协同作战的必要性：由于运作思路不明确，执行销售政策不坚决，省

代掌控不了终端。有很多省代运作的品牌，在胜利还没有到来的时候，已经牺牲在半路了（换省代了），我们也有同样的经历，大家都知道遇到危机时是靠省包商支持。

5、创维酷开及长虹等：一旦在市场上定了位，再也没有机会找到这样的品牌了。以后的

市场格局是：一线品牌走高端，有独立的款式风格，有独立的价格体系，该赚多少钱是品牌决定的，不用打价格战；二线品牌下沉到乡镇争夺乡镇市场；三线品牌走高仿，谁的好销仿谁的，纯属短线行为，打时间差走性价比，还得要跟风快、上市快、

价格低，厂家省代地代终端加起来也就200块钱利润可分。加高一点受二线品牌压制，横向比较，还有N多小品牌跟风，就这点利润还要看谁跟的快。

6、虽说胜败乃兵家常事，但是你要是败在战局的转折点上，那将是无法挽回的损失，一

个轮回的高峰期有3-5年，8-10年才有一次机会。所以只有在大家齐心协力的情况下，我们才能赢得这场战斗的胜利。

7、抛开个人私利、协同作战就是打破常规、异军突起、出奇制胜运作思路，即“群狼战

术”，饿虎害怕群狼，狭路相逢勇者胜。

第四、运作流程及办法：

1、各办事处三个月内只建乡镇酷开终端，不准建消费环境不成熟地区。所有酷开终端必

须和公司签约，款到公司，公司点对点给终端发货。

2、所有的办事处都要积极主动，在当地有自主终端店的，尽量在市场启动时建自己的创

维酷开终端、标杆形象店

3、准确评估终端能力、不要强攻、不准恋战：

30个办事处每月建90个终端，平均每个终端提货26台左右，每个办事处只准上三个终端，不要强攻、不准恋战；我们市场定位是二级三级卖场。

4、柿子捡软的捏：

各办事处在公司指定的范围内，要捡最容易合作的终端合作，他的量不一定是最大的，他一定是最想做我们酷开的，最认真对待酷开，最愿意和我们合作的，对一级卖场实施围而不歼的策略，公司把关的原则，只要有任何附加条件均保持围而不歼的态度。

5、公司计划在各个镇区的二级以上卖场，建60个终端形象店，投入资金￥36万。计划

在社区三级以上卖场，建500个终端形象店，投入资金￥120-150万。