施工企业分包管理的风险分析与应对措施研究

施工企业分包管理的风险分析与应对措施研究摘要：随着市场劳动生产率的提高和社会分工的发展，为工程的分包市场发展提供了必然性，本文从实际出发，结合当前施工企业现状，对施工企业分包管理的现状、面临的风险和应对措施进行了总结研究，提出了分包管理思路。

关键词：施工企业；分包管理；风险及应对措施文章编号：1674-3954（2013）09-0175-02本文从实际出发，结合当前施工企业现状，对施工企业分包管理的利弊、现状、面临的风险和应对措施进行了总结研究，从管理上做到未雨筹谋，源头上规避风险，提出了分包管理的具体思路，实现通过分包强强联合管理效益共赢。

1 施工企业分包的利弊分析（1）施工企业进行合法分包，有其客观因素，主要表现为以下几个方面：①弥补资源不足。

近几年国家加大了基础设施的投资，但企业资源储备相对滞后，势必导致企业自有资源不能满足需要。

选择具有相应资质分包协助完成施工任务将是一种必然。

②发挥综合优势。

施工企业必须按照《资质等级证书》规定的工程承包范围进行承包活动。

因此在总承包商不具备总承包合同工程范围内的所有专业工程的施工能力，分包形成联合投标强强联合，满足业主硬件要求，是施工企业常常采用的一种有效合作方式。

③增加经济收益。

由于专业化的分工，因此对于铁路综合标的施工往往不能完全发挥企业优势，甚至由于管理经验的欠缺，可能自行施工会造成亏损。

但通过专业分包，可以避免经济损失。

④有利于参与国际市场。

在国际市场不断扩大的现状下，通过分包可实现快速进入境外市场，减少与当地相关方的接触。

⑤业主指定。

国际通用的fidic合同条款规定，业主可以指定工程的分包方。

近几年我国从世行、亚行等国外贷款兴建的涉外工程项目均使用fidic条款，企业承包这些工程项目，业主会明确指定分包方。

（2）但从近几年笔者的总结，特别是国有大型施工企业，在分包管理上也存在着诸多弊端，也因分包而付出了较大的代价，得不偿失。

主要表现在以下几个方面：①违法分包。

根据建筑法规定，提倡对建筑工程实行总承包，禁止将建筑工程肢解发包，因此任何超越上述规定的分包均视为违法分包。

②工程质量缺陷。

由于分包关系的存在，总包方不可避免会存在监管不到位的地方，客观上分包方强烈的盈利欲望，很容易更改既定的施工方案，留下质量缺陷。

③增加税赋。

营业税暂行条例虽然明确将建筑工程分包给其他单位的，但往往这部分营业额的税款事实无法抵扣，增加税费。

④削弱企业竞争能力。

过分依赖分包扩大生产，技术和管理积累萎缩，久之企业缺乏活力和竞争力。

加上容易滋生损公肥私行为，败坏企业管理。

2 施工企业工程分包的现状和形式①总包方成立项目部，并负责提供施工技术、构成工程实体的主要材料和机械设备，将劳务作业部分进行劳务分包；②总包方将工程主体肢解以后进行分包，并负责提供部分施工技术管理人员，主要材料的采购和供应；③总包方成立项目部派驻管理人员，负责主要材料的采购和供应，分包方提供相应的人工、设备；④总包方成立项目部派驻必要的管理人员，提取一定管理费后将工程进行转包。

3 施工企业分包过程管理存在的问题3.1合同管理①未签合同事先明确双方责任，进而无法对后期履约约束；②为保证工程进度和农民工工资发放，但相关结算资料不齐备，形成大量的工程预付款；③对分包方只考核材料的超耗，材料节约与其无关，结算上存在分歧。

3.2工资管理①分包方不按规定给农民工开银行工资卡；②部分分包方长期不发放工资，只对民工进行部分借支；③分包方将农民工工资卡收走，取现后只对民工进行部分借支，造成实际发放工资与工资单不符；④项目无法了解民工的真实工资标准，产生纠纷时，分包方往往以此为借口鼓动工人闹事；⑤在对劳务公司在支付劳务费的时候，资金与劳务工工资支付清单无法验证。

3.3过程管理①对分包方进场和退场人员没有进行登记备案；②分包方在外面以项目的名义签订合同，转嫁风险；③人力投入不足，拖延施工；④因自身能力不足履约存在瑕疵，容易中途毁约；⑤劳务人员流动频繁，影响工程进度。

3.4审计隐患控制从国家审计的重点内容着手，完善基础管理，着重做好以下控制：①规范项目资金预算管理，以项目预算安排资金使用；②规范资金流管理，以资金的流向能验证物资采购、工费支付、设备租赁等环节闭合；③规范项目成本分析，通过对工料机成本分析，查证成本归集和成本核算的合规性。

4 施工企业分包管理的应对措施施工企业引入分包管理是当前市场发展的要求，做到合法分包、强强联合、增效共赢的目标，笔者认为应从以下几个方面着手：4.1资金使用控制①尽量避免大额使用现金；②及时报销和清理挂账借款；③与有资质的劳务单位签订合同，规避管理风险；④避免大额现金支付工程款、材料款。

4.2材料管理控制①严格按招标程序进行招标采购；②构成工程主体的主要材料必须由总承包方采购和管理，并做好收、发的核算和管控；③严格按设计量限额领料，每月分析材料消耗用量，及时考核。

4.3工程分包的控制《建筑法》对工程分包有明确规定，笔者通过对施工企业的多年研究，认为当前应当以架子队方式进行内部班组作业承包，是大型施工企业应该首选的分包模式。

该种模式一是能保证总承包方的主体管理地位，同时主要班组骨干相对稳定，队伍结构相对稳定，克服了分包管理中的诸多不利因素。

但在不具备上述条件的情况下，也应从以下几个方面做好分包的控制。

①总体本着“工序分离、工费承包”，按工序进行劳务分包，杜绝以包代管；②与有资质的劳务公司或工程公司签订劳务分包合同；③建立分包合同台账，登记分包队伍进场时间、合同工作量、实际工作量、支付资金数额等；④加强成本控制。

过程中强化帮助分包方控成本，提供必要的管理支持，减少分包方以工程亏损使企业利益受损。

4.4财务核算会计核算正确划分成本对象，对费用区分人工、材料、机械费用正确归依。

从核算基础、原则加以完善，职责部门间做好协作。

①严格按照劳务合同约定的内容进行审核，以劳务工形式使用的人员，原始单据要有与农民工签订的用工合同（或与劳务公司签订的用工合同）、计工表等，将使财务核算符合审计要求；②核算总体本着“工序分离、工费承包、设备租赁”的原则进行分包核算，以核算现金流规范分包核算；③及时准确会计监督。

分包方可能还会在风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等使用有偿的协助。

每次在为分包方付款以前，将领（租）用材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款，杜绝超付资金。

4.5部门配合①工程部负责合同的验工计价与结算单的签认工作；②负责协助工程部进行机械使用费相关合同或协议的费用测算，按约定条款结算机具和设备使用费，督促分包方根据结算单开具正规的发票和材料发票；③办公室负责分包方人员管理台账和监督工资发放情况，审核分包方劳务工资单、记工表；④财务部负责分包方的账务处理，依据各部门提供的原始凭证，及时归集成本费用；登记分包方验工计价、资金结算台账。

严格审核分包方及供应商提供的所有发票。

4.6审计应关注分包事项①分包单位将工程再次分包给其它单位，形成层层转分包；②材料消耗是否与设计量一致，杜绝造成的工程质量隐患或重大安全事故；③是否满足架子队管理模式、相应资源配置是否满足要求；④验证合同，是否存在包工包料违法分包事实；⑤与同一单位或个人签定多份合同，肢解合同后将责任和风险转给第三方；⑥大量劳务费、材料费供需双方与合同签订单位不一致；⑦施工日志与监理签认记录、试验资料、相关会议纪要是否一致；⑧接受劳务公司安排的劳动力，必须取得发票。

5 架子队分包管理实例满足铁路项目架子队管理模式的管理，规避和化解协作队伍工程施工中的管理和审计风险，笔者对所在单位架子队分包管理模式进行了总结。

笔者根据所在企业的按架子队的管理模式，总结具体操作分工和管理要点如下：（1）项目前期策划时，对分包方分包金额意向确定后，应根据合同内工程量对人工、设备、材料（仅指辅助性材料）、间接费用进行测算，分别合同作为结算的依据。

设物部负责提供设备清单及相关组成机械使用费的金额测算，工程部负责提供分项工程的材料费金额测算，人事负责协助合同计价负责人进行人工费投入金额测算。

（2）与分包方需要重点明确的事项。

①对于协作方提供的机械租赁，必须提供合法发票，发票金额与验工计价金额一致。

②工资支付以劳务分包或混岗作业方式体现，协作方按月提供计工表、工资支付单。

③协作方对于合同内约定的机械使用费、材料费用，按提供的发票报销支付资金。

（3）部门及相关方职责①项目经理a.负责协调项目各部门之间、各部门与分包方之间的关系；b.负责督促分包方及时提供项目各部门需要的资料；c.负责审批分包方的费用报销和资金结算。

（2）工程部a.项目策划过程中，负责根据确定的分包总金额；b.负责签订劳务费、机械使用费、包干的材料费合同；c.负责上述合同的验工计价，并应由分包方承担费用的签认资料。

③设物部a.负责督促自购物资的采购与发放；b.按约定结算机具和设备使用费，督促分包方开具的正规发票。

④办公室a.负责保管分包方人事管事资料；b.负责分包方人员管理台账和监督工资发放情况；c.负责协调、审核分包方劳务工资单、记工表；d.负责协作分包方使用公司印章的管理。

⑤财务部a.负责协作队伍的账务处理，及时归集成本费用；b.负责建立并登记协作队伍验工计价、资金结算及提供成本原始凭证金额台账，及时提供相关信息；c.负责审核协作方提供的发票管理工作，及时汇报存在的问题。

⑥分包方a.负责总承包方劳务费合同的签订工作；b.提供相应的成本、费用合法的原始凭证原件；c.负责提供相关管理资料，并签字确认。

至少包括劳务人员基础管理资料、管理人员清单。