第七章 控制

5、按控制信息的性质划 反馈控制 （同期控制） 分 前馈控制
反馈控制、现场控制和前馈控制(P317)
反馈控制是指在一个时期的生产经营活动 结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进 行总结，即是用系统过去的信息来指导现在和 将来。它所利用的信息是受控系统的输出信息。
1）反馈控制的优点。它有助于总结经验教训，
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
五、其它控制法
1、审计控制； 2、财务控制； 3、比率控制； 4、统计分析控制等。
第7章
控 制 基 础
控 制
控 制 方 法
【学习重点、难点】
重点： • 控制的过程 • 控制方法 • 有效控制的要求 难点： • 有效控制系统的设计
可以避免的“哈勃望远镜”事 故
很多人想到太空时，首先在脑海中出 现的名字大多就是尼尔· 阿姆斯特朗。而当 科学家想到太空时，他们脑海中出现的是 哈勃太空望远镜。二十年来哈勃望远镜一 直在为我们探索宇宙的起源之谜，它被称 为是人类所进行的最具科学意义的太空项 目之一。从它拍摄的宇审照片上，我们每 人都能回顾到宇宙在130亿年前的模样。
三、控制的类型
控制的种类很多。按照不同的 方法，可将控制分为以下类型(见 表6—1)。
1、按控制活动的性质划 预防性控制 分 更正性控制 2、按控制点的位置划分 事先控制 （按控制活动的进程） 过程控制/现场控制 结果控制/事后控制 3、按控制的来源划分 组织控制 非组织控制 4、按控制的程度划分 集中控制 分散控制
（二）对照标准进行检查/衡 量实际工作绩效
（三）纠正与标准和计划相比产生的偏差
(1)顺差，即实际执行结果优于控制标准。出 现顺差表明被控对象取得良好的绩效，应及时总 结经验、肯定成绩。但顺差太大也应引起注意， 这可能是因为原定的目标或标准不合理，应对其 进行检查，必要时可予以修正。 (2)逆差，即实际执行效果劣于控制标准。这 表明被控对象业绩不好，必须迅速、准确地查明 原因，从而为采取矫正措施提供依据。
1、标杆控制 是以在某一项指标或某一方面实践上 竞争力最强的企业或行业中的领先企业或 组织内某部门作为基准，将本企业的产品、 服务管理措施或相关实践的实际状况与这 些基准进行定量化的评价、比较，在此基 础上制定、实施改进的策略和方法，并持 续不断反复进行的一种管理方法。
标杆控制的心理学基础在于人的 成就动机导向，认为任何个人与组织 都应设定既富有挑战性又具有可行性 的目标，只有这样，个人和组织才有 发展的动力。
哈勃太空望远镜的例子说明了 什么问题？
在一个组织中如果没有良 好的控制，再完美的计划在执 行的过程中也会出现问题，这 些问题对组织来说可能是致命 的。
Hale Waihona Puke 7.1控制基础 控制的概念
控制的两个基本前提 控制的类型
控制的基本过程
一、 控制的概念
控制纠正各种显著偏差 由控制的概念可以看出，控制与 计划的关系非常密切。一方面，计划 是控制的前提；另一方面，控制是确 保计划正确实施的保证。计划与控制 是互相依存，缺一不可的。
1．控制标准的内容和形式（P324）
2．控制标准的要求
(1)简明，即对标准的量值、单位、可 允许的偏差范围要有明确说明；对标准的 表述要通俗易懂，便于理解和接受。 (2)适用，即标准要有利于组织目标的实 现，要能够反映组织活动状态。 (3)稳定，即标准要能适用于一段较长的 时间，即使有弹性，也是在一定的原则范 围内变化。
行为控制法 预算控制法 生产控制法 综合控制法 其它控制法
一、 行为控制法
由于人的行为是由人的价值观、性格、 经验、需要、社会背景等因素作用的结果， 而这些因素又都很难用精确的方法加以描 述，因此对人的行为的控制就成了控制中 最复杂的部分。 常用的行为控制方法有评价与奖惩等。
二、预算控制法(P352)
预算控制是管理控制中常用的、 也是比较有效的控制方法。预算控制 是指根据预算规定的收入与支出标准 来检查、监督和控制各个部门的活动， 以保证各个部门或各项活动在完成组 织目标的过程中合理有效地利用资源， 达到控制的目的。
运用预算方法对企业组织进行控制， 要特别注意以下两个问题： (1)预算不能过细、过死，要有一定的 弹性。对于主要的活动及其费用的支出， 应严格控制。但对一些细小的活动，则不 能也不必面面俱到。 (2)预算目标不能取代企业目标。预算 是为实现企业目标服务的。有些管理者热 衷于使自己部门的费用支出不超预算，而 忘记了自己的首要职责是千方百计地去实 现企业目标，这是不可取的。
2、库存控制
3、质量控制
迄今为止，质量管理与控制已经经历了 三个阶段： （1）质量检验阶段： 20世纪20—40年 代，主要是对生产出来的产品进行质量检 查。 （2）统计质量管理阶段： 20世纪40— 50年代，以统计方法作为工具，对生产过 程加强控制，以提高产品质量。
（3）全面质量控制（TQC）阶段
令人悲哀的是，如果有一点更细 心的控制，这些是完全可以避免的。 镜片的生产商珀金斯－埃默 （Perkings-Elmer）公司，使用了一 个有缺陷的光学模板来生产如此精密 的镜片。具体原因是，在镜片生产过 程中，进行检验的一种无反射校正装 置没设置好。校正装置上的1.3毫米的 误差导致镜片被研磨、抛光成了有误 差形状。但是没有人发现这个错误。
破窗理论
20世纪70年代，美国斯坦福大学的心理学 家组织了一项意义深远的实验。他找了两 辆一模一样的汽车，把其中的一辆摆在某 一中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱 的贫民社区。停在贫民社区的那辆车，他 把车牌摘掉了，并且把顶棚打开。结果一 天之内就被人偷走了。
而放在中产阶级社区的那辆，摆了一个星 期也无人问津。后来，这位心理学家用锤 子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果，仅 仅过了几个小时，它就不见了。
20世纪50年代以来，进入了全面质量 管理阶段。这一阶段要求建立一个以保证 产品质量和工作质量为中心、企业全体员 工参与的质量管理体系，具有多指标、全 过程、多环节及综合性的特点。 一般而言，全面质量管理的工作程序 可以概括为PDCA（Plan，Do，Check， Action）循环 。
四、综合控制法
但并不是说只要有逆差就需要采 取矫正措施的。一般来说，当偏差较 小、尚在允许范围内时，就不必采取 什么措施；当偏差较大时，就必须针 对造成偏差的原因，尽快采取对策。
造成偏差的原因可能是在企业内部， 也可能是在企业外部；可能是可控的，也 可能是不可控的。有关人员必须对此进行 认真深入的分析。如果偏差是可控因素造 成的，就要落实部门、人员、方法、步骤， 贯彻执行矫正措施。如果偏差是不可控因 素造成的，就必须对控制标准进行修订， 甚至有时还需改变计划。
二、控制的两个基本前提
1．必须有明确、完整的计划 控制要以计划为依据，所以，控 制之前必须先有计划；没有计划，就 没有控制的标准，也就无法进行控制。 计划越明确、全面和完整，控制的效 果就越好。
2．必须有明确完整的组织机构
一是要有专司控制职能的组织机构， 即明确由何部门、何职位、何人来负责何 种控制工作。 二是对各部门、各岗位的职责必须有明 确规定。只有这样，通过控制工作发现的 偏差，才能明确应由谁来承担责任和应由 谁来采取必要的纠正措施。

具有讽刺意味的是，与其他许多NASA项 目不同的是，这一次并没有时间上的压力， 而是有充足的时间来发现望远镜上的错误。 实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了， 直到1981年才抛光完毕，此后，由于 “挑战者号”航天飞机的失事，完工后的 望远镜又在地上待了两年。
美国国家航空航天局负责哈勃 项目的官员对望远镜制造过程中的 细节根本就不关心。事后NASA中 一个6人组成的调查委员会的负责 人说：“至少三次有明显的证据说 明问题的存在，但这三次机会都失 去了”。 幸好在1993年的维修任务之 后，望远镜恢复了计划中的品质， 并且成为天文学研究和推展公共关 系最重要的工具。
控制标准的要求
(4)可行，即标准既不能过高，也不 能过低，要使绝大多数职工经过 努力都可达到。 (5)可操作，即标准要便于比较、衡 量、考核过程中的使用。
3、制定控制标准的方法
控制的对象不同，为它们建立标 志正常水平的标准的方法也不一样。 一般来说，企业可以使用的建立标准 的方法有三种：利用统计方法来确定 预期结果；根据经验和判断来估计预 期结果；在客观的定量分析的基础上 建立工程(工作)标准。(P325)
前馈控制
前馈控制是在企业生产经营活动开始 之前进行的控制。其目的是防止问题的发 生而不是当问题出现时再补救。
四、控制的基本过程（P321）
（一）确定控制标准 由于控制的目的是为了保证计划和 组织目标的实现，所以，控制标准的 确定必须以计划和组织目标为依据。 控制工作的范围很广泛，因而，为进 行控制而制定的标准也有许多种。
了解工作失误的原因，为进一步实施创造条
件，形成良性循环，提高工作效率。反馈控
制可以为奖惩提供依据。 2）反馈控制的缺点。反馈控制有一个 致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。
现场控制
亦称现场控制或过程控制，是指企业经 营过程开始以后，对活动中的人和事进行 指导和监督。主管人员愈早知道业务活动 与计划的不一致，就可以愈快地采取纠偏 措施，可以在发生重大问题之前及时纠正。 例如对下属的工作进行现场监督。
三、生产控制法
主要是对生产经营性组织而言的 控制。对于一般的生产经营性组织， 其主要活动为如下的一个动态过程： 投入原材料、零部件、劳动力等生产 要素；经过转换或经营生产出产品或 劳务；销售产品或劳务。在企业的管 理活动中，必须对以上各个环节进行 控制，以提高企业经营效益。
1、对供应商的控制

在全球范围内选择供应商； 与供应商建立一种长期的、稳定的、 合作的双赢关系，帮助他们提高原 材料的质量； 通过持有供应商股份的办法加强对 供应商控制等。