企业员工差异化管理模式浅议
企业员工的差异化管理
人力资源
持续的、回环的培训体系。差异化培训 具有代表性的培训模式主要有以下三 种：（１）以德国为代表的 “双元制”模 式。“双元制”模式是指职业学校（传授 职业有关的专业知识）和企业等校外 实践场所 （让员工在企业里接受职业 技能方面的专业培训）来共同进行的 教育培训的模式。（２）以英国、澳大利 亚为代表的“ＣＥＢＴ”模式，即能力本位 的教育和培训，依赖职业能力分析的 结果，确立权威性国家能力标准（指就 业时履行工作职责和执行工作任务所 涉及的知识技能说明），通过与这些标 准相比较来确定员工的等级水平。（３） 以美国、加拿大为代表的 ＣＢＥ 模式，即 以能力为基础的教育，是现在广泛应用 于北美的先进模式。以职业分析、能力 分析为主，目标具体，研究能干什么， 员工自主学习为主，老师帮助指导，考 虑个人需要，及时反馈，动态控制，强 调以岗位群所需的职业能力培养为核 心。
３．需求理论。无论是早期的马斯洛 需求理论、激励保健理论、目标设置理 论、麦克莱兰德的需要理论等等，都反 映出一个真理：每个员工自身的需求 是不一样的，对工作所带来的效益期 望也是不一样的。有些员工可能是基 本的生理需要，有些则可能是追求自 我实现，特别是那些具有较高价值的 异质性人力资本，他们的需求就不仅 仅是社会需要和尊重的需要，那么企 业对于这些人也肯定愿意进行更大成
员工差异化管理的理论基础分析
１．管理成本理论。现代企业在拥有 相对丰富的物质资本的同时，迫切需 要与之匹配的人力资本，但并不是所 有的雇员对企业都具有同等的重要 性。企业只有拥有较多高水平的人力 资本，发展的空间才会比较大。同时， 企业每雇佣一个员工都会耗费一定的 成本，除了向员工支付报酬和福利、提 供培训等物质支出之外，还要花费很 多非货币性的成本，比如在管理员工 的劳动关系时，要付出时间、心血、投 入感情，所有这些成本都应是企业着 力节约的。因此，在组织内部多种类型 的员工同时存在的情况下，如果不能 有差别地管理员工，仍然对员工“一视 同仁”地投入相同费用的话，势必会造
企业人力资源管理的差异化策略探究
企业人力资源管理的差异化策略探究企业人力资源管理是现代企业发展的重要组成部分，与企业经济效益和员工幸福感密切相关。
随着市场竞争日益激烈，企业必须借助人力资源的战略性优势来提高企业竞争力。
差异化策略是企业在人力资源管理中常用的一种策略，下面我们将探究企业人力资源管理的差异化策略。
一、理解差异化策略差异化策略是企业在竞争过程中采用的一种策略。
具体来说，差异化策略是通过对企业独特的产品、企业文化、服务等方面进行差异化创新，以获得竞争优势。
这种差异化的创新在人力资源管理中也非常关键。
二、差异化策略在人力资源管理中的运用差异化策略在人力资源管理中涉及多个方面。
首先，在人才引进方面，企业可以有针对性地招聘高素质、多才多艺的人才。
这些人才可以为企业提供独特的技能和经验，从而提高企业的竞争力。
其次，在员工培训和发展方面，企业可以开发独特的培训项目，为员工提供更好的培训经验和职业发展机会，让他们在技能和知识方面更加优秀。
还有，企业可以在员工福利方面实行差异化策略。
比如，在普通员工福利的基础上，为优秀员工提供更多的激励措施，比如股票期权、高额奖金等，以留住这些优秀员工。
最后，在企业文化建设方面，企业也可以尝试创新，打造独特的企业文化。
这些企业文化可以激励员工的创造性和归属感，从而提高员工的工作热情和投入度。
三、差异化策略的优势采用差异化策略的企业可以获得多种优势。
首先，差异化策略可以帮助企业更好地吸引和留住人才。
企业提供有针对性的薪酬福利，培养员工的技能和经验，打造独特的企业文化，吸引了更多高素质人才。
其次，采用差异化策略的企业可以与其他企业形成区别。
如果企业无法区别于竞争对手，就很难在竞争过程中获得优势。
差异化策略可以让企业更加独特，更加有竞争力。
最后，差异化策略可以提高企业的服务水平。
企业注重员工的技能培训和福利待遇，员工的工作积极性和创造性就更高，能够为企业提供更好的服务和质量。
正如上文所述，差异化策略对于企业人力资源管理是非常重要的。
对企业员工差异化管理模式的探讨x
对企业员工差异化管理模式的探讨x随着经济的发展，企业的发展对于员工的人才需求也越来越高，因此在企业发展中，员工管理也成为了企业管理中不可或缺的一部分。
传统的员工管理模式往往是一视同仁，即将所有员工都视为同样的，忽视了各个员工的差异与多样性，影响了员工的工作积极性和创造能力。
因此，针对员工的差异性，企业需要采用不同的管理策略，以提高员工的工作效率、激发员工的工作热情和满足员工的个性化需求。
一、差异化管理模式的概念差异化管理模式，就是是指根据员工的实际情况而采取的个性化的、差异化的员工管理策略。
不同的员工具有各自的性格、能力素质和需求，这些因素对于员工的工作表现以及对工作的认可度产生了不可忽略的影响。
在管理过程中，针对这些差异，采取不同的管理策略和手段，能够更好地激发员工的工作积极性和发挥员工的工作能力，从而提高企业的工作效率和绩效。
二、差异化管理模式的实施1.个性化管理个性化管理是一种灵活的、因材施教的管理模式。
在个性化管理模式下，企业针对每个员工的个性、能力、特长等因素量身定制不同的管理方案，让员工自主去完成任务。
此管理模式强调的是以员工为中心、以员工的需求为核心，通过充分尊重员工、激励员工、关爱员工等方式建立健康、温馨的人际关系，从而实现企业和员工的共同发展。
2.目标管理目标管理是指在员工管理中，将一个艰巨的企业目标分解到各个职能部门或各个员工身上，让每个员工都感受到他们的行动、努力的重要性，进而以此激励员工更加积极地工作。
通过设定切实可行的目标，不断监测和评估员工的工作表现，挑战员工的自我认知、发挥员工的潜能，并对于达成目标的员工给予适量奖励和荣誉，以此来激励员工更加积极地工作。
3.择优递进择优递进指的是企业在人员选择和评估上优先选择能力强、专业水平高、意愿强、适应性强的人才，同时让这些能力更强的员工走向成长、职级提升和薪酬晋升通道。
这样也能使员工感受到工作的价值和尊重，更加积极地工作，从而推动企业绩效的提升。
管理员工绩效差异化的挑战与解决方案
管理员工绩效差异化的挑战与解决方案在现代企业管理中，管理员工绩效是非常重要的一项任务。
管理人员需要根据员工的表现给予相应的奖励和激励，以激发员工的积极性和工作意愿。
然而，如何实现管理员工绩效的差异化成为了一个挑战。
本文将探讨管理员工绩效差异化的挑战以及提出解决方案。
一、挑战1.1 一刀切的困境在一些企业中，由于管理者对员工的认知不够全面，容易陷入一刀切的困境。
他们只根据员工的总体表现来评估绩效，而没有考虑到员工的个体差异。
这种做法既无法激励高绩效员工，也无法发现和改进低绩效员工。
1.2 主管主观评价的问题有些情况下，管理员工绩效过程中会受到主管主观评价带来的问题。
如果主管对某些员工有偏见或先入为主的看法，可能会导致他们偏向某些员工，造成绩效评价的不公平和不准确。
这样一来，员工积极性和工作动力可能会受到严重打击。
1.3 绩效评估指标不明确一些企业在进行绩效评估时，所采用的指标和标准不够明确。
这导致员工不知道如何去衡量自己的绩效，也无法清楚地了解到底哪些方面需要改进和提升。
这种情况下，绩效评估的效果将大大降低。
二、解决方案2.1 引入差异化绩效评估机制在解决管理员工绩效差异化的问题上，引入差异化绩效评估机制是非常关键的一步。
这要求企业建立起具有公正性和客观性的评估体系，将员工的绩效分为不同的等级，以便更好地激励和奖励高绩效员工，并对低绩效员工加以改善。
2.2 采用多元化的评估方法为了解决主管主观评价的问题，企业可以采用多元化的评估方法。
除了主管的评价外，还可以引入同事评价、客户评价以及自我评价等多种评估手段，通过综合多方面的评价，获得更加客观和准确的绩效信息。
2.3 设立明确的绩效指标和标准为了确保绩效评估的准确性和有效性，企业需要设立明确的绩效指标和标准。
这要求企业在制定绩效评估制度时，详细列出衡量员工绩效的各个方面，并明确其对应的评分标准。
员工可以根据这些指标和标准，对自己的表现进行准确的衡量和对比。
员工的“差别化”对待
员工的“差别化”对待这是一个标榜人人平等的时代，也是一个逐步被商业化的时代，两者相生相克，因为有了平等，商业中的个人才能自由发展，但也正是因为这种平等无差别，才导致部分企业在进一步发展中受到一定程度的阻碍。
所以说，企业发展进程的加快需要老板“差别化”对待自己的员工。
这种差别不体现在人格上，也不是针对个人，而是让员工在他们最关注的问题上产生差别。
员工最关心的问题当属个人的薪资待遇，如果老板想要制定一个全新的薪酬机制，那么薪酬落差一定是首选。
我们可以从员工的动力引发上来阐述这个问题。
经营企业就是经营人，经营人就是经营人的劲，员工的干劲就是工作时的动力，也是一家企业得以发展的原动力。
跟过课的老板应该都知道，对员工的动力激发可以分为利益驱动和风险驱动，但两者其实是殊途同归，都是站在个人收益的角度进行展开，只有老板给出的薪资条件达到了在职者的心理预期，这段关系才能够长久和坚固。
关于薪酬建设有一个根本性原则就是“落差”，也就是上文提到的差别化对待自己的员工。
人在两种情况下会产生敬业和奋斗的动力，一种是关乎自己切身利益的时候，一种是自己的收益与别人相差巨大的时候，尤其是第二种动力，尤为重要。
只要有差别，就一定能衍生出渴望超越的欲望，这是人追求利益最大化的原始本能，如果老板能够打造出一支有欲望、有野心的工作团队，并能在内部形成良性竞争的工作模式，企业的发展就绝不会再如一潭死水般停滞不前。
事业的壮大是“动”起来的，而“动”的推力则来自于员工被差别化对待的动力。
举一个很简单的例子，比如说你在企业内部实行分红机制，全员分红是最不可取的形式，前期肯定是分红对象越少分红效果越好。
如果老板拿出一定利润全员分红，创造效益十万跟一百万的人分的一样多，就会直接导致上边的人没有动力继续干好，下边的人没有动力提升上来，而且还会抱有侥幸心理，因为做得好与坏完全没有差别，以此，上上下下的工作动力都将陷入死局。
当然，所有的薪资待遇落差都不能是无缘无故、无根无据，必须设定考核标准。
团队差异化管理
团队差异化管理团队差异化管理是指在团队管理中，针对团队成员的不同特点和能力进行个性化管理，以提高团队的整体绩效和效率。
在现代企业中，团队差异化管理已经成为一种重要的管理方式，对于团队的发展和壮大起到至关重要的作用。
团队差异化管理可以根据团队成员的不同特点和能力进行分工。
每个人都有自己的特长和擅长领域，团队差异化管理可以合理分配工作任务，让每个人都能发挥自己的优势，从而提高工作效率。
例如，在一个软件开发团队中，可以根据成员的技术能力和经验，将任务分配给合适的人员，这样可以确保每个人都能在自己擅长的领域发挥最大的作用，提高整个团队的开发效率。
团队差异化管理可以根据团队成员的不同特点和能力进行个性化的培训和发展。
每个人都有自己的发展需求和潜力，团队差异化管理可以针对不同的成员制定相应的培训计划和发展路径，从而激发每个人的潜力，提高团队的整体能力和竞争力。
例如，在一个销售团队中，可以根据每个销售人员的个人特点和发展需求，安排相应的销售技巧培训和个人成长计划，让每个人都能不断提升自己的销售能力，从而提高整个团队的销售业绩。
团队差异化管理还可以促进团队成员之间的互补合作。
每个人都有自己的优势和不足，团队差异化管理可以通过合理的协作安排，让不同的成员之间互相补充，形成团队的合力。
例如，在一个市场调研团队中，可以将善于数据分析的成员和善于沟通的成员配对，让他们互相合作，共同完成市场调研任务，这样既能充分发挥每个人的优势，又能提高整个团队的调研水平和质量。
团队差异化管理还可以提高团队的创新能力。
每个人都有自己独特的思维方式和观点，团队差异化管理可以鼓励成员们充分发挥自己的创造力和想象力，提出新颖的想法和解决方案，从而推动团队的创新和发展。
例如，在一个产品设计团队中，可以鼓励每个设计师提出自己独特的设计理念和创意，通过团队讨论和融合，最终得到创新的产品设计方案。
团队差异化管理是一种针对团队成员的不同特点和能力进行个性化管理的重要方式。
人力资源管理中的员工代际差异管理
人力资源管理中的员工代际差异管理在现代企业中，员工代际差异管理是一个备受关注的问题。
随着劳动力市场的变化和各个年龄段人才的加入，不同代际之间的沟通和协作成为了人力资源管理者亟待解决的难题。
本文将从不同角度探讨员工代际差异管理的重要性和相关策略。
首先，我们需要理解不同代际之间的特点和差异。
随着科技的飞速发展，不同代际的员工之间存在明显的沟通和思维方式上的差异。
年轻一代员工更习惯于使用互联网和社交媒体工具进行沟通，他们注重个人自由和创新，追求快节奏的工作方式。
而中年员工则更注重稳定和事业发展，他们倾向于面对面沟通和传统的工作模式。
老一代员工则更加重视组织稳定和家庭观念，他们对个人发展的需求相对较低。
这些不同代际之间的差异会对企业内部的沟通、团队合作以及组织文化产生影响。
在面临员工代际差异管理时，人力资源管理者可以通过以下策略来解决问题。
首先，建立跨代际交流的平台和机制。
可以通过定期组织团队活动、主题讨论和跨团队合作来促进不同代际之间的沟通与交流。
这样的活动有助于促进共享和理解不同代际的观点和经验，同时也能提高团队的凝聚力和工作效率。
其次，制定适应不同代际需求的人才发展计划。
不同代际的员工在个人发展的需求上存在差异，需要个性化的人才培养和晋升计划。
对于年轻一代员工，可以提供培训和学习机会，帮助他们提升专业技能和创新能力；对于中年员工，可以提供晋升和管理机会，鼓励他们在组织内部发展；对于老一代员工，则可以提供稳定的工作环境和福利待遇，以激发他们的积极性和创造力。
此外，建立跨代际的导师制度也是一种有效的员工代际差异管理策略。
在组织内部建立起年轻员工和资深员工之间的互动和交流机制，可以提供年轻员工的职业发展指导，帮助他们更好地适应工作环境并提高工作能力。
同样，对于资深员工来说，也能通过这种方式传承经验和知识，增加参与感和责任感。
最后，人力资源管理者还需要引导组织文化的转变，以适应不同代际的员工需求。
组织文化的转变需要从领导层开始，通过身体力行的方式展示对不同代际员工的关怀和尊重，并将这种理念传达给全体员工。
企业员工差异化管理模式浅议
企业员工差异化管理模式浅议企业员工差异化管理是基于员工个体差异的管理模式，旨在根据员工的不同特点和需求，因材施教，从而更好地发挥员工的潜力，提高员工的工作效能和工作满意度。
本文将从员工个体差异的原因及其管理的必要性、差异化管理的具体方法以及实施差异化管理的挑战等方面进行浅议。
首先，员工个体差异的原因及其管理的必要性。
员工个体差异主要源于员工的个人特点、能力水平、经验背景、价值观念等方面的差异。
这些差异导致员工对工作的需求、期望、态度和行为表现存在差异。
而企业作为一个组织，需要将员工的个体差异纳入管理的范畴，因为不同的员工对于组织目标的实现具有不同的贡献度。
如果将员工视为均质的群体，忽视了员工的个体差异，将会对员工的工作积极性和工作满意度带来负面影响，从而影响组织的整体竞争力。
其次，差异化管理的具体方法。
差异化管理的主要目标是要根据员工的个体差异，针对每个员工的需求进行个性化的管理。
具体的方法包括：1.个体招聘和选拔：根据不同职位的要求，招聘和选拔具备相应能力和特质的员工，从而提高员工在工作上的匹配度。
2.个性化培训与发展：根据员工的能力和发展需求，制定个性化的培训计划，提供相应的培训和发展机会，促进员工的专业能力提升。
3.个体目标设定和激励机制：根据员工的个体差异，设定个性化的工作目标，并制定相应的激励机制，激励员工积极主动地工作。
4.灵活的工作安排：根据员工的需求和能力，提供更灵活的工作安排和工作方式，如弹性工作时间、远程办公等，增强员工的工作满意度和工作效能。
最后，实施差异化管理的挑战。
实施差异化管理面临着一系列的挑战，包括：1.信息获取与分析：了解员工的个体差异需要进行大量的信息收集和分析工作，包括员工的背景、能力、经验以及动机和行为等方面。
2.平衡与公平：差异化管理需要在个体差异的基础上进行个性化管理，但同时也需要考虑公平性和公正性，避免个别员工的差异化待遇引发其他员工的不满和抵触。
3.领导者的能力和素质：要实施差异化管理需要领导者具备较高的管理能力和素质，包括情绪管理、沟通能力、人际关系处理等方面。
浅谈企业管理者依据员工个性的差异化管理
浅谈企业管理者依据员工个性的差异化管理作者：玲珑来源：《中国管理信息化》2015年第19期摘要：每一个员工都有自己独特的个性，因此作为企业管理者在对员工的管理中不能千篇一律，要实施差别对待。
本文从个性的内涵、个性的类型和管理者对待不同个性的员工所应该实施的具体措施三个方面进行阐述。
关键词：个性，气质，性格，能力，管理一、员工个性的内涵个性是一个广泛而复杂的概念，不同的学者对个性有着自己的定义。
那么从管理心理学的角度出发，笔者认为个性是人的一个稳定的特征，这种特征会决定个人的行为方式，也会成为个体区别与其他人的各种特征和属性的动态组合。
1.个性的特征一个人的个性具有独特性、稳定性、整体性和倾向性。
哲学中说世界上没有完全相同的两片树叶，其实世界上也没有个性相同的两个人。
个性的独特性就是指人与人之间在个性上的差异性和区别性。
人的个性形成既受到遗传因素的影响也受到后天生活、学习、工作环境不同的影响，因此彼此之间的心理活动过程和行为方式就存在差异性。
当然这种独特性并不影响个性的共同性。
长期生活在同一地区和民族的人又会形成共同的行为特征和风俗习惯。
个性的稳定性包括时间和空间两个维度。
即人的个性特征既不会随着时间的变化发生变化，也不会随着地点的不同而出现不同，这种一贯性和一致性就成为我们预测人的行为的基础。
个性的整体性是体现在人的思想、情感、行为之间的协调性和统一性，只有这些因素有机的结合表现在一个人的身上，才能完整体现出一个人的个性特征。
每个人对待事物都持有自己的价值观和态度，即具有一定的倾向性。
这种倾向性决定了每个人对事物的选择和特定的行为方式。
2.个性的表现形式个性具体表现在一个人的气质、性格和能力三个方面。
气质是人的个性心理特征之一，是表现在心理过程的强度、速度、稳定性、倾向性等方面的动力特征。
性格在个体心理特征中起核心作用，是个性的本质属性。
因为性格不仅体现在一个人对人对事对物的态度，还表现在一个人的行为当中，行为决定结果，结果的累积就会影响深远。
人力资源管理中的差异化方法
人力资源管理中的差异化方法随着社会的发展，企业对人力资源的管理越来越重视。
传统的人力资源管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。
为了更好地适应市场需求和企业竞争力的提升，人力资源管理必须走差异化的路线。
一、差异化概念差异化是一种策略。
其核心是通过让企业与其竞争对手不同而产生竞争优势。
在人力资源管理中，差异化体现在企业为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，从而吸引和留住优秀人才，提升企业的创新能力和市场竞争力。
二、差异化策略的意义实施差异化策略的企业能够吸引并留住更多的人才。
尤其是在当前人才市场竞争激烈的情况下，重视员工福利和待遇的企业更能够赢得员工的好感和认可。
此外，差异化策略也有助于企业提高员工的归属感和忠诚度，降低员工离职率，进一步提升企业的稳定性和可持续发展性。
三、差异化策略的实施方式实施差异化策略需要企业从多个维度出发，为员工提供与其他企业不同的福利和待遇，包括：1. 薪资待遇为员工提供更高的薪资和福利待遇，以吸引高素质的人才。
同时，企业还可以根据员工业绩和贡献，给予额外的奖励和津贴，以激励员工的积极性和干劲。
2. 工作环境提供舒适、整洁、宽敞的工作环境，为员工创造一个舒适、愉悦的工作氛围。
企业还可以提供各种工作娱乐活动，如聚餐、旅游等，以增强员工之间的沟通和交流。
3. 健康保障为员工提供全面的健康保障，包括医疗、养老、意外保险等，以满足员工对健康的需求和关注。
此外，企业还可以为员工提供各种健康管理服务，如健身房、健康检查等，提高员工的健康水平和工作效率。
4. 学习培训为员工提供全面、系统的学习培训，让员工不断汲取新知识、新技能，从而提高员工的工作能力和竞争力。
企业还可以提供个性化的学习培训计划，根据员工的需求和职业规划，量身定制学习计划和培训方案，以满足员工的个性化需求。
五、差异化策略的实施难点实施差异化策略需要企业全面考虑员工的需求和企业的实际情况，制定出符合市场和企业实际情况的方案。
企业员工差异化管理模式浅议
企业员工差异化管理模式浅议————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：自 考 本 科 生 毕 业 论 文论文题目企业员工差异化管理模式浅议作者姓名 张瑜洁专 业 名 称 人力资源管理准 考 证 号 ************指 导 教 师 陈 志 广2016 年9月30日内容摘要一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理方案。
科学的管理方案使得员工和企业时刻进行着良好的互动，员工了解企业的战略目标并为之奋斗，企业理解和尊重员工的个性与差异，以此为前提进行富有弹性的差异化管理。
并依靠人性化的制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，以维持企业的健康发展。
关键词：个性差异化管理人性化目录一、引言 (1)二、差异化管理模式存在的问题 (1)（一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平 (1)（二）个体差异性会导致矛盾与冲突 (2)（三）个体差异性与制度统一性 (3)三、差异化管理模式存在问题的原因 (4)（一）管理者的自身因素 (4)（二）员工的接受程度 (4)四、高效利用差异化管理的对策 (5)（一）根据不同员工的个性进行差异化管理 (5)（二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理 (6)（三）建立差异化的薪酬制度 (8)（四）建立差异化的考核体系 (9)（五）开展差异化的岗位培训 (9)（六）创造差异化管理的环境 (10)（七）弹性管理策略 (10)五、结束语 (11)正文一、引言人是企业最宝贵的资源。
其宝贵之处体现在，不仅能够创造巨额的剩余价值，还在于人不可复制的差异性上。
从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。
每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着1。
实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。
对企业员工差异化管理模式的探讨.doc
对企业员工差异化管理模式的探讨-[摘要]随着市场经济的不断发展，越来越多的企业加大了对人力资源的重视程度，对于企业来说员工是企业发展的基石，是企业的无形资产，同时由于企业员工有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，管理者也要认识到这是不以人的意识为转移的，是客观存在的，因此如何利用员工的差异，利用科学的管理模式管理好员工，本文从员工差异化管理的基本理论出发，分析了员工差异化管理模式需要注意的问题，提出了几点提升员工差异化管理的几点建议，目的在于使企业人力资源得到最大的发挥。
[关键词]企业员工；差异化；管理模式；探讨一、企业员工差异化管理概述员工差异性管理是指企业通过一些管理措施，将员工潜在的优点得到最大的发挥，降低员工缺点。
企业实施员工差异性管理是有一定必然性的，主要原与经济的发展也需要人们的价值具有差异性，在市场经济活动中商品交换的前提是劳动分工，劳动分工不仅仅是差异的表现，也是差异的结果，劳动分工中不仅不同工种存在着差异，相同工种也存在着差异；其次，企业员工差异性管理是人性化管理的需要，与传统的管理模式相比，现代企业管理的核心是以人为本的人性化管理，用人性、和谐的方法鼓励员工工作，实施差异性管理后，可以使员工扬长避短，更好的发挥出员工的自身价值；最后，复杂的组织环境决定了员工差异性管理，企业作为社会的一种组织形式，不仅具有经济的属性，而且具有社会的属性，它要求具有不同性格、不同背景、不同地位的人组织在一起，构成企业价值、文化层次的多样化。
二、实施员工差异化管理模式需要注意的问题（一）协调好不同类型的人力资本企业管理者在认识到人力资本差异性的同时，必然会因为对不同的员工采取不同的劳动关系和人力资源管理方法，而造成的不同员工之间的矛盾，那些自身价值不高的员工势必会感到不被重视，大大的降低了他们工作的积极性，因此如何协调好不同类型人力资源之间的关系，对于企业进行员工差异性管理是很重要的。
在如何协调好不同类型的人力资源的问题上，我们可以注意以下方面：首先，我们要认识的到虽然员工的价值大小各有差异，但是企业的发展缺少任何一类价值，对企业也会带来损失，企业的管理者要尊重每一份员工的价值和贡献；其次，要一视同仁的对待员工的基本劳动关系的管理，例如要按照劳动合同支付劳动报酬、缴纳劳动保险、提供便利的劳动环境等等；最后，要创造良好的企业氛围，宣传积极向上的企业文化。
员工差异化管理结论
员工差异化管理结论
员工差异化管理是一种以员工个人差异为基础的管理方法，旨在提高员工的工作效率和满意度。
以下是对员工差异化管理的一些结论：
1. 员工差异化管理可以提高员工的工作效率：通过对员工的能力和需求进行差异化管理，可以更好地发挥员工的优势，提高工作效率。
2. 员工差异化管理可以提高员工的工作满意度：通过满足员工的个性化需求，可以提高员工的工作满意度，从而提高员工的工作积极性和忠诚度。
3. 员工差异化管理需要企业具备一定的管理能力：实施员工差异化管理需要企业具备一定的人力资源管理能力，包括员工的识别、评估、激励等。
4. 员工差异化管理可能会增加企业的运营成本：虽然员工差异化管理可以提高员工的工作效率和满意度，但是，这可能会增加企业的人力成本和管理成本。
5. 员工差异化管理需要企业建立公平的激励机制：为
了确保员工差异化管理的公正性，企业需要建立公平的激励机制，确保每个员工都能得到应得的回报。
6. 员工差异化管理需要企业建立有效的沟通机制：为了确保员工差异化管理的有效性，企业需要建立有效的沟通机制，确保管理者能够了解员工的需求和期望，从而做出正确的决策。
员工差异化管理
员工差异化管理随着煤炭行业快速发展，企业员工差异化管理成为企业竞争人力资源管理工作中的重点和难点。
正如在世界上找不到两片完全相同的叶子一样，企业里没有两个完全相同的管理者，也没有两个完全相同的员工。
我认为，员工进行差异化管理是对不同的人实施不同的管理，也是企业管理不可缺少的。
那么，如何对员工进行差异化管理呢？本文从劳动关系视角，探讨了不同的员工类型的差异化管理方法，对实践管理具有重要意义。
一、LH公司人力资源管理现状LH公司是一家主营业务为煤炭的开采、洗选、加工、销售，以及物资采供等。
公司设有生产技术部、安全环保部、规划发展部、市场销售部、财务资产部、物资供应部、人力资源部和综合管理部。
目前，全公司在职员工848人，其中管理人员142人，中、高级技术人员39人。
公司员工以中青年为主，年龄结构比例为：29岁以下占69.9%；30—39岁占20.76%；40—49岁占6.9%；50岁以上占2.5%。
公司员工学历结构比例为：本科以上占5.1%，专科占61.8%，专科以下占33.1%。
其中劳务派遣工165名。
纵观公司的人力资源状况，存在以下几个主要特征：1.文化层次偏低。
大多数的用工的文化水平与整体素质都偏低，对新事物的接受能力较差，难以胜任一些难度大、技术重要要求高地工作。
他们在煤炭企业从事苦、脏、累、险的工作，工作时间相对较长，但是通常能够吃苦耐劳，服从工作分配。
2.思想动机单一。
公司的劳务派遣工获得工资以外的收获相对较少，如奖金、福利、津贴，也没有晋升提拔的机会，只是单纯为了获取金钱而工作。
所以，他们不关心工资以外的事情，如集体的合作，公司的形象、荣誉等。
因此，他们通常缺乏较强的责任心、荣誉感和安全意识。
3.缺乏职业生涯规划，不清楚晋升空间和渠道。
许多毕业生应聘到企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，基层的工作累、杂，期望与现实的差距大，而公司没有对实习进行跟踪考察，没有一套明确的对新工的培养使用晋升机制，他们看不到上升的空间和渠道，导致出现用工的不稳定、流动性相对较大。
对企业员工差异化管理模式的探讨x
对企业员工差异化管理模式的探讨x作者：黄育良来源：《企业文化中旬刊》2021年第06期全文：在国内市场经济快速发展的经济繁荣时代，企业必须将著重点由员工的社会属性转变成个人的经济属性。
因为企业员工的教育背景、价值观和思维方式都就是全然相同的，这些相同构成的差异就是企业长久发展的支持力，同时也就是必须直面企业员工差异化管理的问题。
本文从对企业员工差异化的认识到实际管理时的不能适应性，探究国内对于企业员工差异化管理的模式和方法。
关键词：差异化管理；个体差异；弹性管理一、对差异化管理的认识在过去，汉高祖刘邦获得天下的原因归根究底就是他擅于用人，在运筹帷幄方面借助张良；在治国安邦方面借助萧何；在守城拔寨方面借助韩信。
懂如何充分发挥他们的就可以就是刘邦获得天下的根本原因。
在如今，一个企业顺利的显然因素也就是管理者借助人才和特别强调员工的核心地位，充份考虑到员工个人因素构成的差异，如何解决和利用这些差异同时实现企业效益达至最大化。
这就是企业员工差异化管理的过程。
在当下愈发激烈的市场竞争压力下，企业不得已的在产品、企业文化和技术服务等之外的方面寻求发展道路，这就取决于员工的创新性、主动性和积极性的发挥。
在千差万别的众多员工中，企业应该因人制宜的合理安排用人制度，提高企业的竞争力。
二、差异化管理在实施中的不适应性每个人的市场需求层次均存有相同，来源于相同的家庭背景、教育背景和价值观念。
市场需求层次的相同轻易引致了员工的工作动机差异，若就是一律使用相同的模式展开管理，势必不能存有预期的实效，从而使企业管理的大成本浪费现象出现。
例如，企业内部员工的文化素质差异，脑力劳动和体力劳动二者的需求程度不同，脑力劳动的成果判断标准不规范，会形成企业内部的不安分因素，充分调动脑力劳动者的工作积极性是促进企业稳定发展的重要因素；再有就是，国内的新生力量逐渐转变成处于独生子女的“80后”，他们的生长环境和教育模式不同于职场中的骨干员工，其所思所想也标新立异力求创新，企业管理得当，他们将是企业内部不可多得的人才；在全球经济化统一的大环境下，规模日益壮大的跨国公司中企业员工的文化差异甚大，在不同文化背景的熏陶的员工使得企业遭遇了文化冲突，统一管理无法满足企业内部需要。
企业员工关系的差异化管理
企业员工关系的差异化管理（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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员工差异化管理模式浅析 最终论文
一、员工差异化管理地概念（一）、员工差异化管理地提出企业组织中地员工个体由于先天遗传素质、后天努力、外界环境地不同而呈现出不同个性，即个体差异性.处于同一组织中地个体由于其个性差异地存在会对组织绩效产生不同地影响.员工地差异化管理能够充分利用个体差异带来地互补增值效应，根据员工地个体差异特征实施“适才适岗”地选拔程序，在工作实践中进行人职匹配调整、对组织成员进行差异化地教育与培训，为员工提供不同地职业发展阶梯，从而实现人力资源优化配置，建立高效组织.处于同一组织中地个体由于其个性差异地存在会对组织绩效产生不同地影响.同一个个体存在于不同地组织中，所起到作用地大小甚至性质也可能有所不同，这既取决于组织地性质也取决于组织对个体差异性地不同认识和利用.如何看待组织中地个体差异，如何减少由个体差异带来地冲突，并充分利用个体差异带来地互补增值效应，以便更有效地达成组织目标，是人力资源管理中必须面对地问题.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）、员工差异化管理地原因员工地个体差异（个别差异、个性差异），是指“员工在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来地相对稳定而又不同于他人地心理、生理特点”.它表现在“质和量两个方面”，“质地差异指心理生理特点地不同及行为方式上地不同，量地差异指发展速度地快慢和发展水平地高低”.由于先天素质地不同，个体对相同或相似地外界刺激地反应存在差异；由于个体地成长环境、主观努力等因素地不同，每个人地心理活动过程表现出个别地、独特地风格，即表现出个体差异性.资料个人收集整理，勿做商业用途二、员工差异化管理与组织影响（一）、员工个体差异对组织绩效地影响员工差异性与基于创造力地绩效评价尺度呈正相关，个体差异性地增加将导致组织群体创造力和工作绩效地提高.具有不同观点地差异性群体地成员，能够对收集地信息提出多种解释，并集中不同观点以提供对问题地创造性地行动或解决方案，为进行创造性地决策制订提供了巨大地潜能.由不同成员组成地差异性群体可以接近更为广阔地社会网络，使得可用新信息更容易地与决策融为一体，从而提高了对快速变化地组织环境地适应能力.组织成员组成地差异性并不总是提高组织绩效，组织成员组成地差异性同样可能降低群体地绩效，有研究表明成员组成地行为倾向、专业背景和经验地差异性会增加管理团队地反复性，产生不和谐，导致低水平地意见统一性，进而破坏作为团队地管理能力，从而影响决策地制定与执行.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）、利用员工差异管理塑造高效组织现代人力资源管理地涵义已包括：对人力资源地取得、开发、利用和保持方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，使组织中每个个体都能充分自身优势和潜能进而提高整个组织地绩效.同一个个体往往会因为存在于不同地组织而所起到地作用地大小甚至于性质也可能有所不同.其影响既取决于组织地性质也取决于组织对个体差异性地不同认识和利用.所谓差异化人力资源管理就是人力资源管理者根据组织中成员地不同地个性特征，充分发挥和利用领导者自身地心理目标在工作中地积极地影响力，对其实施不同领导，从而为顺利实施组织地发展目标提供行为动力和智慧.资料个人收集整理，勿做商业用途三、员工差异化管理地模式分析（一）实施“适才适岗”地选拔模式员工要将自身地个性特点、学习兴趣和将来地职业准备相结合，不断寻求能够获得技能、发展兴趣地职业，即与自己相适合地职业.这就要求企业在人才招聘地最初环节把“适才适岗”作为重要标准，选择最合适地人才.对人员地选拔应该从认真分析空缺职位开始.对空缺职位进行分析，即将该职位所包含地任务、责任等特征用正式地文件明确下来.因为招聘、录用过程是发现将来最适合地工作人员地过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定地契合，而且要适合具体地工作岗位，因此还要充分考虑应聘者在个性、心理、学习兴趣以及技能等方面地个体差异，真正做到“适才适岗”.资料个人收集整理，勿做商业用途即使组织地人才选拔工作做得非常好，也无法确信新员工能够完全适合具体地工作岗位.通过一段时间地培训、自我调整等社会性学习过程，有些员工能够适应地很好，甚至有接受更多挑战地潜力，有些员工在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现地很优秀.因此，在工作实践中应该进行人职匹配调整，调整地依据除了绩效标准外，还应考虑员工地个性特点是否与环境相适应.不仅在纵向职位调整上考虑员工个性心理因素有重要意义，而且在横向职位调整上员工地个性差异也不容忽视.轮岗能够促使员工在工作实践中发现适合自己地职位，同时丰富了员工地工作内容，有利于组织培养多面手，应对由于环境变化而带来地裁员需要.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）对组织成员采用差异化地教育与培训模式企业应根据实际需要和职工气质、性格、能力类型等地不同差异进行不同层次，不同需要地培训，进行专业技术培训和特殊能力地培训，从而有助于又快又好地完成既定地工作任务，充分发挥出各种能力地作用.资料个人收集整理，勿做商业用途人力资源开发地主要手段是教育和培训即引导员工把个人地发展目标、岗位技能地提高同组织目标统一起来，使组织和成员形成一个责、权、利统一地命运共同体，且在其中都有一种危机感、责任感、主体感和成就感，从而促进个人和组织共同发展.差异化人力资源管理模式根据组织成员地个体差异，进行差异化教育和培训.根据专业技术人员地专业技能和贡献，提高他们地地位和待遇，而不是迫使适合研究设计地人员为了晋升而承担自己不适合地管理工作岗位.这一做法充分考虑组织成员地个体差异特征，使每项工作都由适合地人来承担，实现了人力资源地优化配置.这样做地目地不仅可以使个体对组织地目标任务有着明确地了解并为之努力，更能使组织中地成员对自己及他人有更深入地认识，从而使个体在组织中地自我定位更加准确，成员间相处更为融洽和谐，组织更易发挥其整体优势.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）创建尊重个性差异地组织文化模式组织文化是组织成员共享地由管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式构成地体系.管理理念假设属于深层次地文化成分，用以指导价值观导向和工作行为；核心价值观是一种较深层次地文化要素，直接影响员工地各种行为；而行为模式则是组织文化在员工身上地具体体现.个性差异管理上升为组织文化这一层面是在软性制度上保证其得到更广泛地认可和深刻地理解，并成为实践中指导员工行为地标准之一.资料个人收集整理，勿做商业用途根据组织文化创建地方法，结合个性心理知识地特点，在创建尊重个性差异地组织文化时以下几点值得借鉴：差异化人力资源管理要求管理者对员工培训地项目中包含个性心理地理论知识，并提供相关地测量工具和方法，帮助员工更好地了解自我、了解他人，树立个性差异管理意识；在组织内开展关注个性心理地活动，促进组织建立积极应对差异地价值观；建立完备地员工个性心理档案；高层领导积极参与个性差异管理政策地制定和执行，并能在行为上做出表率；让员工参与招聘，在招聘实践中理解差异，应用差异，建立相应地行为准则.结合组织自身地特点和优势，创建尊重个性差异文化，并考虑该文化特征与组织地核心价值观相融合地程度.资料个人收集整理，勿做商业用途四、人才差异化管理模式（一）、四种模式管理学家泰勒所说：“不同地人，只要工作对他适合或只要他能够胜任此岗位地工作，他就是第一流地工人，就是人才.”因才施管，才能有地放矢，提高人才管理地绩效.人才管理要因才施管，首先就要会识别人才，识别人才地差异.按照这样地思想，我们可以将一个组织内地人才分为四类：开拓型人才：指那些能吃苦，勤奋向上，对环境适应能力极强地人. 创新型人才：指那些思维敏捷、博学超群，自己有明确目标，并能努力实现目标地人. 实用型人才：指在既定条件下，能按照上级地目标、步骤努力完成任务地人. 平庸型人才：指给予了良好地条件、明确地目标与步骤，仍不能胜任工作地人.资料个人收集整理，勿做商业用途这四类人才地特点是：.开拓型人才由于具备相当地能力，能承担重任，在实践中显得有些恃才傲物，不善于与人合作，但对组织地贡献可能最大，对组织地忠诚度最高；.创新型人才思维敏锐，富于想像，不安于现状，当环境条件变得不利于其专长发挥时，极容易跳槽，对组织地忠诚度较低；.实用型人才比较循规蹈矩，也有用武之地，对组织地忠诚度仅次于开拓型人才，是最稳定地群体；.平庸型人才懒于承担责任，不听指挥，很难与人合作，对组织地忠诚度也最低，但因自身地弱点和毛病在任何组织都不受欢迎，因此，跳槽倾向最弱. 按照“二八原则”，一个组织地业绩是组织内地人才创造地，可以将这地人界定为开拓型人才和创新型人才，实用型人才也很重要，平庸型人才越少越好. 资料个人收集整理，勿做商业用途（二）、如何进行人才差异化管理人才管理地关键是激励.美国哈佛大学詹姆斯教授对激励问题地专题研究结论是：如果没有激励，一个人地能力发挥不过，实施激励后，其能力则可发挥到.可见激励得当，一个人可顶四个人用.因此，建立良好地激励机制，根据不同地人才，采取不同地、恰当地、适度地激励措施是管理成功地关键所在. 资料个人收集整理，勿做商业用途对于开拓型人才，由于其很重视自我价值地实现，管理者应为他们创造机会，充分放权，根据每个人地专长、能力水平、兴趣爱好，确定最佳工作岗位，使其感到自己找到了理想地表演舞台.同时，帮助其拟定一个体现企业和个人共同发展地生涯发展规划，使其看到自己地发展前景，增强努力进取、与人合作地内在动力.应大胆地把他们推到管理、科研、生产地重要岗位，赋予必要地参与权、决策权、处置权，使其看到自己在一步步走向成功.真正做到“用人不疑，疑人也用”，最大限度地给予其施展才能地空间. 资料个人收集整理，勿做商业用途对于创新型人才，经常进行有效地沟通，了解他们地内心世界和需求，为其创造发挥特长地良好条件，提高其对组织地忠诚度和与人合作地意识，克服浮躁心理，增强稳定性，真正解决好“用好人、留住人、吸引人”这一深层次地关系组织命运地问题.管理者要有一定地预见性，要在其有跳槽意向之前进行有效地沟通，提高其相应待遇并创造良好地工作环境.资料个人收集整理，勿做商业用途对于实用型人才，要发挥其对工作认真负责、勤勤恳恳地优点，进一步提高其工作积极性，尤其要注重其创造性地发掘.应有意识地通过如团队培训这种形式，营造一种使每个成员与人坦诚交流地氛围，形成一种自由地、直接地、开放地沟通，增强成员地彼此互动，提高他们地开放和接纳度，激发其创造性. 资料个人收集整理，勿做商业用途对于平庸型人才，管理者要实施感情投资.实践证明，一个组织内管理人员对下属地期望高，其下属地表现就可能是优秀地；反之，其表现就不佳了，这就是“皮格玛利翁”效应在组织管理中地应用.管理者首先要加强与下属地沟通，找到他们工作积极性不高、情绪低落地原因.如果是对组织地某些制度、措施不满，要给予解释或改进，争取理解和支持；如果是因为自身地原因，要其限期改正，实在不行再考虑辞退.正如美国管理大师德鲁克所说地：改善落后地比提高先进地更利于提高整体绩效.资料个人收集整理，勿做商业用途五、知识型人才差异化管理模式（一）、知识型人才地特点知识经济时代地竞争是人才地竞争，是知识地载体——知识型员工地竞争.彼得·德鲁克认为，知识工作者是那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作地人.知识型员工具有以下几个特点：第一，知识型员工从他们地工作中获得了大量地满足感；第二，他们地忠诚度更多地是针对自己地专业而不是针对雇主，他们有自己地福利最大化函数，他们能够加入某企业是根据自身地选择，而不是被迫，因此他们是“自愿者”，如果待遇不公或者没有达到他们地期望值，他们就有可能另谋出路；第三，为了和专业地发展现状保持一致,他们需要经常更新知识，他们对专业地投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作～小时,每周工作天；第四，他们一般都有较高地报酬,希望在工作中有更大地自由度和决定权，同时也看重支持. 知识型员工地特点是主动性强，追求自我发展，要求以人为本地管理文化.以人为本地企业文化是从人地个性和需求出发，重新设计组织，使企业地组织结构、管理制度和考核体系能够满足企业人员地发展需要和要求地文化.资料个人收集整理，勿做商业用途知识型员工可以通过两个维度进行区分，一个维度是战略价值性；另一个维度就是资产专用性，两者相结合构成了不同类型地知识员工. 战略价值性.知识型员工拥有地人力资本在实现企业地目标过程中地重要性是不一样地.它主要反映员工所拥有地知识和技能，对于企业是否是独一无二、不可替代.如果寻找替代所付出地成本很高，或者根本就不存在，说明这类知识型员工地知识和技能对于这个企业而言就具有很高地战略价值.同时，这种价值还应该体现在与知识型员工地雇佣成本，包括招聘、培训、薪酬福利等方面地支出相比较所反映出来地价值，是一种相对价值. 资产专用性.这主要指知识员工所拥有地知识和技能对于特定企业、特定岗位地专用程度.如果某项知识或技能一旦挪作它用，其价值大大受损，或者不具有流动性，根本无法转移.那么这类知识或技能就具有很高地专用性；相反，如果很容易转做他用，而其价值受损不大，则这类知识或技能地专用性程度就较低，如通用性资产. 资料个人收集整理，勿做商业用途（二）、知识型员工分类根据知识型员工战略价值性地大小和专用性程度地高低，可以把知识型员工分为以下个类型：核心型知识员工.战略价值大，同时其人力资本高度专用地知识员工.他们所拥有地知识和能力对于企业地生存与发展而言非常重要，是企业地关键性资源，给企业所带来地战略性收益远远超出雇佣成本.同时该类知识员工地人力资本是高度专用地.资料个人收集整理，勿做商业用途周围型知识员工.这类员工所拥有地知识和技能对于企业而言比较重要，具有较高地战略价值，但是相对于核心型员工，其人力资本地专用性程度低，很容易转作它用.因此一般对这类员工主要注重短期地高价值性，为企业带来稳定地现金流.资料个人收集整理，勿做商业用途边缘型知识员工.这类员工拥有地知识和技能比较普通，其人力资本不具有专用性特点，对企业价值性也不大.这类员工之所以存在要么是因为不善于学习，跟不上企业发展地需要，新知识积累过程较慢；要么是企业重大战略转型之后，导致原来战略价值大地知识或技能被动贬值.资料个人收集整理，勿做商业用途盟友型知识员工.这类员工拥有地知识和技能专用性程度比较高，但暂时无法直接为企业创造客户价值，即战略价值性不大，主要指从事基础研究地科研人员.其周期长、成本高、风险大以及短期收益不明显等特点决定了企业为了减少风险，降低费用，提高成功几率，倾向于与其他企业或者专业科研机构合作，形成一种全新地雇佣模式. 资料个人收集整理，勿做商业用途（三）知识性员工差异化管理模式根据知识型员工地自身特点，我们可以针对不同类型地员工，采取差异化地管理模式，更好地管理知识型员工对于核心型知识员工，需要构建心理契约管理模式.核心型知识员工地人力资本战略价值高，但专用性也极强，具有较差地流动性.在管理这类知识员工时，企业要不断提供创新地动态知识以及良好地持续学习环境来提高员工持续地进行人力资本投资，培育企业地核心竞争力.要建立利于员工不断学习地内部选拔、提升机制.通过有计划地有目地地在职培训鼓励员工持续地进行人力资本投资，制定详细地员工职业生崖规划，为员工地不断激发潜能和个人成长提供良好地空间. 资料个人收集整理，勿做商业用途对于周围型知识员工主要采取任务导向地管理体系，注重员工地现有工作绩效.企业更多地为这类员工提供便利、宽松地工作环境，采取科学地绩效考评方法，提供有竞争力地薪酬福利制度. 周围型知识员工其通用性地人力资本决定了他们对组织忠诚度较低，一旦外部提供地诱因足够大，他们立刻会转向其他企业.而员工在提供高价值地知识钟，也不愿意学习高专用性地知识和技能，所以他们对于持续性地学习环境不会特别看重.对于这类知识型员工，企业所要做地是如何使员工地现有技能发挥到最高价值，从而取得高绩效. 资料个人收集整理，勿做商业用途企业对边缘型知识员工应该实行强控制管理，与其签订明确地和同，采取严格地规章制度规范员工地行为，建立高效地奖惩制度.对于由于企业战略转移而使其知识大幅度贬值地知识员工，企业可以进行适度地培训开发，帮助其适应企业新地战略，不断地学习新地知识和技能，努力向核心型和周围型知识员工转化.如果遇到外部需要该类员工地知识和技能地机会，鼓励其流向新地工作机会，实现人力资本地高价值性. 资料个人收集整理，勿做商业用途对于盟友型知识员工可以考虑采取共生地方式实施虚拟化管理.随着信息技术地发展，以非产权合作和契约经营为特征地虚拟管理方式越来越受到企业地青睐.传统企业实体经营方式讲究大而全、小而全，而虚拟管理则强调整合整个社会资源为我所用. 在组建战略联盟中，团队工作方式将成为主要地工作形式，因此在联盟内部必须行为高度信任地团队文化，拥有一个善于协调各个环节地卓越领导，强调专业搭配合理、团队意识出色地一群成员.由于该类知识专用性程度较高，因此在团队特别需要强调知识共享机制合传递机制，促使成员之间相互学习.资料个人收集整理，勿做商业用途。
员工差异化管理模式研究
员工差异化管理模式研究随着市场经济的持续增长，越来越多的项目提高了人力资源的重视，但对于无形资产公司的企业来说，工作人员是企业发展的基石，而企业的工作人员则具有不同的教育背景，例如思维方式和价值观念。
根据一个不同的基本管理理论，分析不同的管理模式，这是另一个值得关注的问题，并提出了若干建议，以改进不同的工作人员管理，最大限度地利用企业人力资源。
标签：企业员工;差异化;管理模式;探讨引言在企业中，个人因以下因素而有所不同：先天性遗传特征、获得的努力、外部环境的差异，即个人的多样性。
由于个人的不同，个人在同一组织的存在对本组织的运作产生了不同的影响。
一、员工差异化管理的模式分析（一）实施“适才适岗”的选拔模式工作人员必须结合个人特点、对学习的兴趣和未来的职业准备，并不断努力获得发展其职业所需的技能，即适合他的职业。
这要求各组织在征聘人才的早期阶段将“才能”作为一项重要标准，挑选最合适的人才。
工作人员的甄选应从对空缺进行彻底分析开始。
对空缺员额的分析在一份正式文件中明确规定了该员额的职能、职责和其他特点。
即使本组织的人才选拔工作做得很好，但不能肯定新工作人员是否完全适合特定的职位。
通过一些社会学习过程，例如培训和自我调整，一些工作人员可以很好地适应，甚至面临更大的挑战，而另一些工作人员自己无法适应某一特定的工作，但在另一项工作中很好。
（二）对组织成员采用差异化的教育与培训模式各组织应根据实际需要和工作质量、个人、能力类型等方面的差异提供不同水平的培训，集中针对性的培训，具备特别的技术培训能力，最后达到有效完成任务的目标。
主要是人力资源开发方面的教育和培训：领导工作人员向个人介绍发展目标，以提高与本组织目标相一致的技能，使一个社会的成员能够组织、形成团结的目标，不同的管理模也会造成组织之间的差异，根据实际情况提高专业人员的水平，分析他们的技能以及贡献度，一定不能强迫不适合的人做不适合的管理职务。
这种方法充分考虑到本组织每一个成员的具体情况，将每一项任务都放在适当的人身上，并优化人力资源的最佳利用。
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论文题目企业员工差异化管理模式浅议作者姓名张瑜洁专业名称人力资源管理准考证号************指导教师陈志广2016 年9月30日内容摘要一个良性发展的企业背后必定有一套科学的管理方案。
科学的管理方案使得员工和企业时刻进行着良好的互动，员工了解企业的战略目标并为之奋斗，企业理解和尊重员工的个性与差异，以此为前提进行富有弹性的差异化管理。
并依靠人性化的制度来监督企业的设计、生产、销售等各个环节，以维持企业的健康发展。
关键词：个性差异化管理人性化目录一、引言 (1)二、差异化管理模式存在的问题 (1)（一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平 (1)（二）个体差异性会导致矛盾与冲突 (2)（三）个体差异性与制度统一性 (3)三、差异化管理模式存在问题的原因 (4)（一）管理者的自身因素 (4)（二）员工的接受程度 (4)四、高效利用差异化管理的对策 (5)（一）根据不同员工的个性进行差异化管理 (5)（二）根据员工不同的工作类型进行差异化管理 (6)（三）建立差异化的薪酬制度 (8)（四）建立差异化的考核体系 (9)（五）开展差异化的岗位培训 (9)（六）创造差异化管理的环境 (10)（七）弹性管理策略 (10)五、结束语 (11)正文一、引言人是企业最宝贵的资源。
其宝贵之处体现在，不仅能够创造巨额的剩余价值，还在于人不可复制的差异性上。
从某种意义上说，世界上最稀缺的不是时间、不是矿产，而是人拥有不可复制的能力和智慧。
每个人都有着不同的教育背景、思维方式、价值观念等，不同的经历促使其形成了不同的处事方式，而这种差异一直存在着，却又一直被忽视着1。
实践证明，一视同仁的管理法则看起来简单明了，实质是一种低效耗能的粗放管理方式。
因此如何利用员工的差异，运用科学的管理模式管理好员工，将是管理者需要认真思考的问题。
差异化管理作为一种新兴的人力资源管理方式，如何平衡个体差异对企业的影响，利用差异化人力资源管理塑造高效的企业，使企业人力资源发挥最大的效用，将是我们本次研究的重要课题。
二、差异化管理模式存在的问题（一）个体差异性影响企业的凝聚力和绩效水平个体差异是指“个人在人事、情感、意志等心理活动过程中表现出来的相对稳定而又不同于他人的心理、生理特点”2。
每一个独立的个体都千差万别，就有形的方面来说，他们性别不同、身高不同、肤色不同、讲话速度、腔调不同等，就无形的差异来说，家庭与教养、成长过程、价值取向、教育程度、反应速度、个性敏感度、事物认知、甚至行为导向等均不一样。
因此对其他成员某方面的不认可会造成差异性，组织中具有不同背景和观点的人难于相融合。
研究认为组织中的个体差异性有可能会对群体凝聚力产生不利影响，普遍看法是个体差异性与凝聚力负相关3。
1张世国：《出路》，中国物价出版社，20042白万纲：《人力资源管控实操全解》，中国经济出版社，20143苏敬勤等：《中国首届MBA管理案例评选百优案例集锦》第三辑，科学出版社，2011差异性组织中有着不同特性的个体所存在的交流困难问题，降低了组织凝聚力，从而损害组织绩效。
同一个体往往会因为存在于不同的组织而所起到作用的大小、与对其他成员所拥有的专业知识的认可程度，造成差异性。
组织中具有不同背景和观点的人难于相互交流，这将对组织绩效产生不利影响。
案例：在H公司跨文化的实践磨合中，也不是一帆风顺的。
当2005年6月日方总经理换届时，中方管理团队中不少人担心日方新任总经理的风格会给企业文化上带来影响甚至冲突，据说他是一个喜欢“控制”并对数据很敏感的人，和前任总经理喜欢授权的风格有很大不同。
已经形成的良好合作、顺畅沟通的文化是否会随着日方总经理的到来而被推倒重建的问题让大家感到忧心忡忡。
2005年7月，由于快速的规模扩张导致大量新员工技能和质量意识不足，H公司爆发了有史以来最为严重的质量危机，公司信誉遭受了极大的影响。
新任日方总经理还没有来得及把情况了解清楚，几名日方管理人员就开始抱怨。
在该年例行召开的有100多名中日管理人员参加的年度会议上，有几名日方管理人员在发言中充满了指责与抱怨，将问题的责任都推给了中方人员。
这与此前形成的和谐团结、配合默契局面形成了强烈的反差，这种对立使“中国人为主角”的管理模式遭到了冲击和挑战。
恰逢第三任日方总经理刚刚到任，搞不好会直接影响总经理对中国H 公司文化的认同与传承。
（二）个体差异性会导致矛盾与冲突矛盾冲突如同火一样，同样血脉古远，同样一半天使一半魔鬼。
企业的矛盾与冲突主要存在于以下几个方面：员工之间的冲突、员工与部门之间的冲突、部门与部门之间的冲突、部门与企业之间的冲突4。
员工之间的冲突通常是由于不同的个体对同一问题的认识、态度与立场的不同，另外，个体在部门中承担的角色不同，为了个人不同的利益、不同的目标而产生的竞争时刻存在着。
有时部门的安排的工作可能与其个人想法有偏差，或抑制其发展，从而导致员工工作积极性较差，阻碍部门目标的实现5。
不同部门的职责和目标不同，各部门很4韩大勇：《知识型员工激励策略》，中国经济出版社，20075逄勇等：《企业人事主管角色分析与管理之道》，中国经济出版社，2003自然的以主观立场的利益出发，导致合作中经常会出现实际方案与目标需求偏差较大、沟通困难等问题。
这些不仅降低了协同效率，在某种程度上也影响着企业战略目标的统筹计划。
案例:荷兰人的血统里都具有注重家庭生活的特质，瑞德也不例外。
瑞德认为，对家人的关怀是人性最基本的美德，一个人如果连自己的家人都不关心不爱护，那么他还会爱护谁呢？因此，当瑞德发现中国员工乐于牺牲自己的休闲时间而去加班的时候，感到很感动，也更加惊讶和不解。
而一件事情的发生，使这种矛盾顿时激化。
质检部的徐部长是一个很有事业心的人，在GDC这么多年，工作也算得上是得心应手，业绩好，同事关系也好，因此徐部长一直很珍惜这份工作，愿意为公司牺牲和付出。
瑞德来到GDC公司的第二个月，刚好赶上徐部长的妻子生了小孩，徐部长仍以工作为主，只在家休息了两天就回到公司工作，公司里的同事们都很敬佩徐部长这种忘我工作的精神，偏偏瑞德除外。
在徐部长回到公司的当天早上，瑞德竟然当着很多同事的面严肃地用不流利的汉语表达到：“你为什么在这？我对你感到遗憾，你居然不关心你的妻子和刚刚出世的孩子，很难想象你是一个怎样的人，这太可怕了！”几句话说得徐部长是“丈二和尚摸不着头脑”，本想向上得到总经理的青睐，向下起到表率的作用，哪想不但没得到总经理的好评，还被如此奚落一番，再怎么说自己也是个部门的领导啊，这样一来以后还怎么在同事面前、下属面前抬起头来呢？这让徐部长很长一段时间都不知如何工作，原本十分自信的徐部长自信心受到打击。
（三）个体差异性与制度统一性“管理员工要一视同仁”是以制度的角度出发提出的。
所谓法律面前人人平等，而企业内的相关制度就是企业的法律，是一个企业在管理上应有的管理工具6。
任何企业在论及管理时，都必须了解到管理是通过人建立管理制度，由这些制度来管理员工，而不是由人来管理人，这也是所谓法治，而非人治；如果人治，人有情绪的高低、价值判断的差异以及个人利益的差别，都会影响到管理员工时所下的决定及处理方式7。
所以6朴愚：《人力资源制度范例与解析》，电子工业出版社，20077刘慧：《一等人用一等人》，北京工业大学出版社，2006用制度加以规范，希望能以制度的统一性，消除或者降低管理者在管理决策中的技巧差异。
许多企业从中小企业过度后，开始进入快速发展期，在快速发展期，企业建立了完善的管理制度，成功从小作坊式企业过度到制度管理的企业。
良好的制度确实能使企业进入正轨，但是对差异化管理的忽视往往会导致制度僵化，企业气氛冷漠，缺乏凝聚力，员工状态低迷。
三、差异化管理模式存在问题的原因（一）管理者的自身因素一些企业的领导者，对未来的思考，经常会固化现有的、过去曾经成熟的经营模式。
由于企业陷入一种过时的经营思维定势，难以跳出来，导致企业的成长受到影响。
而中层管理者大多都是来源于企业的普通员工，由于这些员工在本部门的业务工作中常常是挑大梁、担重任、做主角的栋梁之材，加之他们在单位时间长、人头熟、技术精，而倍受上下称道、左右赞许，由技术骨干提拔起来，是单位最合适的中层管理者人选8。
但是，中层管理者普遍缺乏管理经验，尽管他们是基层工作中的佼佼者，可由于缺乏管理者所必备的管理理论、技能、经验、心理和管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
此外，管理者是有生命周期的，这个问题常常不能引起董事会或决策层的注意。
许多企业对管理者的任用，一般是做长远来考虑的。
多数企业在特定的业务环境下，其能力、素质经常是与企业特定的环境相适应的9。
在一定规模、结构、运行条件下，企业的管理者队伍只能适合特定的市场条件。
但当企业的发展进入另一个新阶段时，用原先的老业务管理人员去管理新的业务，特别是管理跨度大的业务，是很困难的。
（二）员工的接受程度任何组织内的领导者，或任何企业内的管理者对员工的管理不可一视同仁，而要因8李军：《环境造就人才：塑造优秀的员工，成就卓越的管理者》，北京工业大学出版社，20079梭伦：《以人为本：管人的艺术》，中国纺织出版社，2002个别的差异，以不同和管理方法与管理技巧施以管理。
比如不同性别或不同教育程度的员工，当同样的绩效，或同样的过失发生后，我们应该用同样的方式处理吗？答案可能是否定的。
因为女性对责难的承受能力通常比男性差；受教育程度较高的员工在沟通方式及技巧上与受教育程度较低的员工亦不一样。
再以身体素质来说，一个身体素质较强的员工与身体素质较弱的员工，我们也不能要求他们做相同强度的工作。
就对员工表扬而言，有的希望公诸于他人，有的希望上级领导私下激励；就处分而言，有时一句批评的话，员工就已难以承受，甚至泪流满面；有的即使声色俱厉，员工仍安之若素，神色自然。
就员工对于信息的接收能力而言，有的员工简单交代，即能从中体会，顺利执行；有的则必须巨细无遗交代清楚，外加叮咛嘱咐以及督导。
四、高效利用差异化管理的对策（一）根据不同员工的个性进行差异化管理个性差异是在企业人力资源管理中起着关键影响作用的因素，而作为上级领导，作为一个部门的管理者，必须因地制宜，根据不同人的个性和与之相对的特征进行有针对性的、差异化的管理10。
具体说来，包含以下几个方面：1、人岗匹配人岗匹配能够使人才特点与岗位要求相匹配，使得组织和个人都受益11。
因为在现存体制下，考试、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程，要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合，还要适合具体的工作岗位，这与员工的绩效直接挂钩。
但企业在选拔员工的初期，往往会花费很多的时间和资金，来考核员工的技能和知识，而忽视他们的内在优势。
如部分公司因为不能准确的判断人的价值，招募的员工不适合自己的职位，或者是这些员工增加了企业的成本却没有创造多少价值。