年终绩效考核与薪酬策略管理培训
年终绩效考核与薪酬调整的实施策略
传统薪酬等级
宽带薪酬等级
宽带薪酬设计
幅度重叠
超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.
薪级的确定
岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位名称 岗位工资金额 （岗位工资标准）
整体薪酬调整与个别薪酬调整
【2】个别薪酬调整：
（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、 公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化 、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序 列员工，亦或是符合一定条件的员工：
（2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为 公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
标准 岗位工资 1000 初级 1 800 2 850 3 900 4 950 中级 5 1000 6 1050 7 1100 高级 8 1150 9 1200
目
录
第一讲 年终薪酬调整常见误区与调薪原则 第二讲 年终薪酬调整的实施策略 第三讲：年终奖的分配管理 第四讲 年终绩效考核的概念导入与常见误区 第五讲：年度绩效考核策略
高弹性 薪酬模型
低 高 高
高稳定性 薪酬模型
高 低 通常偏低
调和性 薪酬模型
中间水平 中间水平 中间水平
员工感受
员工收入波动 员工收入波动很 往往很大，安 小，安全感强， 全感容易偏低， 工作压力不大 工作压力大
业绩与薪酬不直 通常较佳但往 接挂钩，往往不 往不稳定 佳
员工收入比较稳 定，安全感感中 间水平，工作压 力适度
提成1.5%
100万 提成1% 提成百分比
薪酬管理与绩效考核
薪酬管理与绩效考核一、概述薪酬管理与绩效考核是企业管理中非常重要的两个方面，两者相互关联。
薪酬管理是针对企业的人力资源管理和组织管理以及外部环境等因素而设计的一种薪酬制度，它为企业员工的工作量、质量、效率等做出了薪酬的措施。
绩效考核则是针对员工的工作绩效而制定，旨在衡量员工在企业所承担的岗位任务中所完成的情况及其能力上的表现。
二、薪酬管理1.薪酬制度设计企业应该根据自身的业务特点和员工分布情况来制定薪酬制度，以制定合理的薪酬水平，并考虑薪酬结构的稳定性、公正性和透明度。
在制定薪酬制度时，应确保员工能够透过公开和可见的策略，明确自己的奖励方案，并通过奖励机制进一步激励员工的工作积极性。
2.薪酬体系管理薪酬体系应当是高效率和透明的，其核心目标是以公平的方式来确定工资水平。
企业可制定具体的考核标准、评价标准和激励机制来引导和鼓励员工的工作积极性，同时根据自身情况制定绩效奖励方案以达到薪酬体系管理的目的。
3.考核激励与管理企业在实行薪酬制度时要考虑业务的稳定性和发展前景，以及与员工的就业关系。
我们可以通过有针对性的绩效考核，来鼓励员工的积极性，以提高企业的整体绩效。
同时，在获得企业业务发展的机会，以及在跨越企业阶段时，也可以采取协调和平衡的策略来达到绩效考核和管理的目的。
三、绩效考核1.绩效测量和管理绩效测量是量化和衡量员工在岗位上完成任务时所达到的效益的过程，它能够为企业的决策和策略提供基本数据。
绩效管理是根据员工的工作表现、责任承担和任务完成程度来制定一些方法和手段，以实现绩效的激励和激情，同时也能促进企业组织内部的协调与配合。
2.目标管理企业可以通过制定目标管理方案，来明确员工在具体任务上的表现。
目标管理是一个基于团队的过程，它能够提高员工的有效工作能力和热情，并能够提供当期业务展望。
3.自我发展和培训企业为员工提供培训和发展机会，不仅有利于员工自身事业发展，也能够提高员工的职业技能和绩效表现。
自我发展和培训是企业的一个长期投资，而企业家们也绝不会放弃这个机会。
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
绩效考核与薪酬管理挂钩
奖金和绩效激励
根据员工的工作表现和 公司整体业绩给予的额
外报酬。
福利和津贴
包括健康保险、退休金 、年假等。
职业发展机会
提供培训、晋升机会等 非物质报酬。
薪酬管理的原则
公平性
确保员工薪酬与个人能力和贡 献相匹配，同时与市场保持竞
争力。
激励性
通过合理的薪酬结构激发员工 的工作积极性和创造力。
可操作性
加强绩效考核与薪酬管理过程中 的沟通与反馈，确保员工了解考 核标准和薪酬调整依据，提高管
理透明度。
04
绩效考核与薪酬挂钩的具体措施
绩效考核与薪酬挂钩的具体措施
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05
绩效考核与薪酬挂钩的挑战与解 决方案
避免绩效泡沫
制定合理的绩效考核标准
确保考核标准明确、客观，能够真实反映员工的工作表现，避免 主观因素导致评价过高或过低。
积极性和创造力，提高员工的工作满意度。
提供职业发展机会
02
为员工提供职业发展机会和培训，帮助员工提升技能和能力，
增强员工的归属感和忠诚度。
营造良好的工作氛围
03
创造积极、和谐的工作氛围，加强团队建设，提高员工的工作
满意度和幸福感。
ห้องสมุดไป่ตู้
保持企业竞争力
01
02
03
吸引优秀人才
通过合理的绩效考核与薪 酬管理，吸引和留住优秀 人才，提高企业的人才竞 争力。
薪酬调整依据
绩效考核结果可以作为薪酬调整的依 据，通过合理的薪酬调整机制，激励 员工持续提高绩效。
薪酬管理对绩效考核的反作用
薪酬激励作用
合理的薪酬管理制度能够激励员 工积极参与绩效考核，提高工作
薪酬／绩效管理培训
战略执行与调整
03
将战略目标分解到各个部门和员工，根据执行情况进行调整。
05 薪酬与绩效的关联性
薪酬与绩效的关系
薪酬是员工工作成果的直接体现
员工的薪酬通常与其工作表现、业绩和贡献直接相关，通过合理的薪酬制度，可以激励员工提高工作效率和绩效。
绩效是薪酬调整的重要依据
员工的绩效表现是调整薪酬的重要参考因素，通过绩效评估，可以对员工的薪酬进行合理调整，以更好地激励员 工。
案例三：某公司长期激励计划实施
实施背景
为了激励核心员工和高层管理人员，提高公司的长期竞争力。
实施措施
推出股票期权、限制性股票等长期激励计划，与公司整体业绩和个 人绩效挂钩。
实施效果
提高了核心员工和高层管理人员的忠诚度和工作投入度，促进了公 司的长期发展。
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设立员工福利计划： 如员工持股计划、退 休金计划等。
长期激励计划设计
股票期权计划
给予员工购买公司股票的权利， 激励员工关注公司长期发展。
业绩股票计划
员工达到特定业绩目标后，获得公 司股票奖励。
利润分享计划
员工根据个人贡献分享公司利润。
03 绩效管理概述
绩效管理的定义与目的
定义
绩效管理是一种对员工的工作表现和结果进行评估和管理的 过程，旨在提高员工的工作效率ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ工作质量，同时帮助组织 实现其战略目标。
根据绩效评估结果，给予相应的奖励 或惩罚，激励员工提高绩效。
定期评估与反馈
定期与员工进行绩效评估，及时提供 反馈，调整目标。
360度反馈法
多维度评估
从上级、同事、下属等多个角度 对员工进行绩效评估。
薪酬绩效年度培训计划怎么写
薪酬绩效年度培训计划怎么写
根据公司的需求和发展情况，我们制定了薪酬绩效年度培训计划，以提高员工在薪酬管理和绩效考核方面的专业能力。
在本年度的培训计划中，我们将着重培养员工的薪酬设计、绩效考核、薪酬激励和薪酬管理等方面的知识和技能，以提升员工对薪酬绩效管理的理解和应用能力。
培训内容将包括薪酬理论知识的讲解、案例分析、角色扮演演练、小组讨论等多种形式，以帮助员工掌握薪酬绩效管理的基本知识和技能。
此外，我们还将邀请外部专家进行专题培训和讲座，以开拓员工的视野，提供更丰富的学习资源。
在培训计划的执行过程中，我们将注重培训效果的评估和跟踪，及时调整培训内容和形式，确保培训效果的最大化。
此外，我们还将建立反馈机制，鼓励员工提出宝贵意见和建议，以不断改进和完善培训计划。
薪酬绩效是企业管理中的重要组成部分，对员工的关注和培训是企业发展的关键所在。
我们期待通过薪酬绩效年度培训计划，提升员工的专业能力，推动企业的薪酬管理和绩效考核工作取得更好的成绩。
如何实现薪酬管理和绩效考核相结合
如何实现薪酬管理和绩效考核相结合话题：如何让薪酬管理和绩效考核相结合推荐回答：一、量化考核指标宣传激励价值在薪酬实施中要规定了两个量化考核，即人员上岗考核和薪酬兑现考核。
人员上岗考核，是指通过岗前考核，严把人员上岗关，凡是不具备条件、不符合岗位要求的人员，一律不得上岗，从而从整体上保证公司员工的高素质...话题：如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用推荐回答：（一）、薪酬管理和绩效考核有机结合的基本原则 1、运用层次分析法实行不同岗位之间的差异化考评和薪酬管理。
企业加强薪酬管理和实施绩效考核的目的就是为了避免同工不同酬的问题，也是为了避免出现所有岗位无差异的情况。
企业作为一个庞大的组... 话题：如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用推荐回答：一、全面薪酬目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。
从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人...话题：如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应推荐回答：实现绩效管理和薪酬管理的激励效应的办法如下： 1.建立健全绩效管理体系应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。
一是完善考核指标体系。
深入研究eva...话题：如何做好薪酬管理？推荐回答：转载以下资料供参考薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
企业的薪酬体系设计包括以下步骤: 第一步:工作分析第二步:岗位价值评估第三步:岗位...话题：如何将薪酬管理与绩效管理联动管理？推荐回答：报酬和绩效之间的关系决定了员工为了增加报酬所采取的工作态度。
由于工资水平和绩效报酬并不是同一回事，因此，是报酬的形式而不是报酬的水平产生激励作用。
人力资源规划年终绩效考核与薪酬设计方案
年度人力资源规划、年终绩效考核与薪酬设计方案参加对象公司中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、人力资源专员、打算成为人力资源管理顾问之优秀人士●课程说明：如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率如何合理控制薪酬总额提到薪酬,就一定要谈到绩效考核;为什么绩效考核总是流于形式企业的经营目标达成与否透过什么来体现如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励从我国企业发展的历程来看,在企业的初创期,企业管理层的精力大多放在了业务拓展上,自然对内部管理就会有所忽略,这样就造成企业人力资源管理的某些弊病；当企业到了发展期,企业的绩效考核、薪酬便成了瓶颈,阻碍了企业进一步发展;着名的人力资源管理专家说：中国的企业不缺乏管理哲学,缺乏的是管理的科学;所以企业的二次或三次创业都是从绩效考核、薪酬优化开始的;为了帮助中国企业整体解决绩效考核、薪酬在实际工作中遇到的问题,同时规避成年人学习一听就懂、一做就不会的弊病,我们特邀请了国内知名的人力资源管理专家朱会友老师针对中国企业人力资源管理的特点,精心设计了一个2天版的咨询辅导与沙盘模拟式绩效考核设计特训营的课程;本课程以朱老师为10多个行业50多家企业提供绩效考核、薪酬、激励咨询辅导所使用的咨询工具为核心,以案例和沙盘模拟为载体,运用手把手辅导的方式教会学员帮助企业成功设计企业的绩效考核、薪酬体系;●课程特色：针对性：针对性的课程开发,真正做到讲你想听的,给你所想要的;实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解,15个咨询案例都是朱老师亲身经历的,极具参考性,可模仿或创造性地模仿;工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具,价值不菲,拿回去就能用;实战性：针对性设计实战沙盘,消化课程知识,让学员把错误犯在课堂里,只把正确方法带回去;●教学模式：讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答●相关认证可选资格证书：高级￥800元/人参加认证考试的学员须交纳比费用,不参加认证考试的学员无须交纳备注：1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发高级人力资源管理师国际国内中英文版双职业资格证书,国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员;●课程目标我们要去哪里1、提升人力资源认知的能力；2、提升人力资源战略制定与选择的能力；3、提升人力资源战略规划的能力；4、提升年终绩效考核与结果运用的能力；5、掌握绩效考核理念科学宣导的方法和技巧；6、掌握绩效考核模式科学选择的方法和技巧；7、掌握正激励性绩效考核制度设计的方法和技巧；8、掌握三级KPI体系科学构建的方法和工具；9、正确理解平衡计分卡；10、掌握公司、部门BSC构建的方法和技巧；11、掌握岗位KPI构建的方法和技巧；12、掌握科学设计绩效考核表的方法和技巧；13、掌握基于BSC的激励方案设计的方法和技巧；14、提升确保BSC体系得以实现的能力;15、掌握科学设计绩效考核表与签订业绩合同的方法和工具；16、掌握绩效考核结果科学运用的方法和工具；17、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；18、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具；19、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；20、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；21、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；22、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；●课程大纲：课程内容我们能学什么第一部分：年度人力资源规划一、年度人力资源规划认知咨询案例4：该客户为何3年新增三家分厂的目标未能实现1、人力资源规划的目的2、人力资源规划的定义3、人力资源规划的内涵4、人力资源规划角色分工5、人力资源规划难点问题与对策二、年度人力资源规划之员工数量规划1、劳动定额规划员工数量2、历史数据规划员工数量3、人力资本效率规划员工数量4、预算控制规划员工数量5、工作量分析规划员工数量三、年度人力资源规划之员工结构与能力规划咨询案例：该客户28－45岁的技术人员为何缺失1、员工年龄结构规划2、员工性别结构规划3、员工学历结构规划4、员工职称结构规划5、员工技术等级结构规划咨询案例：该企业如何让人才的培养周期缩短一半6、能力素质认知7、基于战略发展需要的能力素质规划第二部分：年终绩效考核一、正确认识年度绩效考核1、什么是年度绩效考核2、年度绩效考核与平时绩效考核的过程有何区别3、年度绩效考核常见的问题及失败的原因咨询案例：某公司年度绩效考核为何失败4、年度绩效考核准备事项5、年度绩效考核实施步骤二、年终绩效考核方略1、年度量化KPI考核方略2、年度非量化/工作计划考核方略3、年度素质考核方略4、年度绩效考核焦点问题以及应对策略5、年度绩效考核结果运用技巧三、年终绩效考核之KPI实施与评估技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过绩效考核表调整而实现战略转型的1、KPI与绩效考核表之间的关系2、KPI指标目标值设计3、KPI指标权重设计4、KPI指标评分标准设计咨询案例：该咨询客户是如何通过业绩招标而实现年度业绩增长50％的1、如何与员工签订绩效合同2、如何统计绩效数据3、如何计算绩效分数咨询案例：该咨询客户如何确保企业员工排名的公平性1、如何建立目视化的业绩龙虎榜2、企业实施绩效考核常见问题的对策分析四、年终绩效考核之BSC体系构建方法与技巧咨询案例：某客户公司BSC体系构建过程1、公司BSC设计总体思路2、公司BSC设计步骤与流程A、明确公司使命B、阐述公司价值C、规划公司远景D、制定公司战略E、绘制战略地图F、设计平衡计分卡3、公司BSC体系设计可能存在的问题与对策分析五、年终绩效奖金分配管理1、年终奖金分配总额设计2、不同类型员工年终奖金发放系数及比例设计3、年终奖金的发放策略及年终奖金评价体系的建立4、奖金分配及发放冲突及异议管理5、绩效奖金分配管理实战模拟六、年终绩效面谈技巧咨询案例：1、绩效面谈流程2、绩效面谈主要内容3、绩效结果反馈技巧训练4、业绩改善技巧训练5、绩效计划沟通技巧训练6、年度面谈六大特殊问题处理七、年终绩效结果运用技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、如何实施绩效面谈2、如何运用绩效结果实施人事配置3、如何运用绩效结果做好培训4、如何运用绩效结果做好绩效改善5、如何运用绩效结果做好动态薪酬管理八：企业内部公平的薪酬职等设计技巧咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估注意事项5、如何设计“H”型的薪酬职等6、如何进行职等划分7、职等划分注意事项第三部分：年终薪酬结构设计一、外部有竞争力的薪酬结构设计咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题1、如何进行外部薪酬调查2、如何运用外部薪酬调查的数据3、如何根据调查结果调整薪酬结构4、如何确定企业的薪酬策略5、如何设计薪点表6、薪点表的应用技巧7、如何运用薪点表科学套薪8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧二、内部公平的薪酬结构设计1、什么是岗位价值评估2、为什么要实施岗位价值评估3、如何进行岗位价值评估4、岗位价值评估存在的问题与对策分析5、如何进行职等划分6、职等划分存在的问题与对策分析三、企业薪资方案设计1、薪酬如何与绩效挂钩2、如何让员工与企业同喜同悲3、如何设计年薪制4、如何通过长期激励留住人才5、销售人员薪酬方案设计6、研发人员薪酬方案设计7、职能管理薪酬方案设计8、生产人员薪酬方案设计四、薪酬改革的特殊问题处理1、薪酬转型套型注意事项2、薪酬转型如何平稳过渡3、岗位胜任力不足员工的薪酬处理五、人力成本控制管理咨询案例：该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的1、如何进行人力成本预算2、如何通过总成本控制人工成本3、如何通过人员控制人工成本4、如何通过增幅控制人工成本5、如何运用正向/反向降低法降低人工成本6、如何运用比较降低法降低人工成本咨询案例听完就能模仿咨询客户正激励性绩效考核制度分享该咨询客户是如何让员工从要他做到他要做的该咨询客户是如何让公司的经营目标分解转化落地的该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的该咨询客户是如何通过绩效目标调整而实现战略转型的该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的该咨询客户是如何通过建立公司授权体系而使员工感觉有成就感的该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的现场实操做过不会忘记企业KPI指标库建立KPI指标分解矩阵图运用岗位KPI指标库建立岗位KPI绩效考核表设计现场实操做过不会忘记建立、分解企业数据化目标体系至某一具体岗位设计某一具体岗位的绩效考核表运用岗位价值评估模型评估岗位价值设计企业薪点表设计企业授权体系设计晋升、职业发展通道课程工具回岗位后就能运用绩效考核制度企业KPI库参考指标KPI目标落地分解矩阵图岗位目标设计职责分析法绩效考核表标准模板1个岗位价值评估模型H型薪酬架构模板企业薪点表设计模板授权体系标准模板晋升、职业发展通路设计模板●讲师介绍：朱会友国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师原创型、实战型、顾问型的培训师,长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究个人资历：AACTP注册培训师澳大利亚心理学家协会心理测评师舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问中国移动、中国电信省、市公司长期顾问北京大学高管研修班特聘讲师美国弗罗里达大学商学院交流学者成功出版服务行业绩效考核、店面绩效考核2套光盘,市场销量已过万套2010年3月8招轻松搞定素质模型、人才梯队8问管理即将上市2010年5月企业绩效2倍增长之总裁绩效管理、人力资源经理绩效管理、中层干部绩效管理即将上市2010年10月企业50倍培训投资回报率之企业培训管理流程优化、内部讲师体系建设与优化、培训学习地图建设、标准课程包开发、案例库开发即将上市职业特点：1．咨询方面：项目方案设计结合国际先进模式、又不与中国特色和企业实际相脱节,以事实为依据、以解决问题为基础、以发展为导向;项目方案推动以高层为龙头、以中层为枢纽、以基层为基石;项目中转移顾问技能,持续提升客户的核心能力优势;咨询客户续签率高达50%;2．培训方面：深厚的理论功底和8年历经10多个行业50多家企业顾问的实操经验,使其讲授的课程理论联系实际,以解决实际工作问题为核心;300多家企业内训课程主要采用的是教练式授课法,采用MBA管理案例教学的模式, 引用行业案例,贴近学员实际, 遵循学员的学习规律,穿针引线,引导学员找到答案;授课语言风趣幽默,亲和力强,是位极具人格魅力的讲师,平均培训满意度高达98％,人力资源课程授课满意度在各个合作培训机构均排第1名;服务客户：通信行业：广东移动、汕头移动、上海移动、大连移动、阜新移动、玉溪移动、柳州移动、河南移动、南宁移动、广东电信、广州电信、东莞电信、珠海电信、辽宁电信、安徽电信、舟山电信、山东联通等;金融行业：中国工商银行、中国建设银行、中国银行、中国农业银行、广州天河农村信用社、广州市农村信用联社等;地产行业：上海爱家集团、南京金鹰国际集团、桃源居、碧桂园等;电力行业：南方电网、大亚湾核电运营公司、深圳纽科利核电工程公司等;汽车行业：奇瑞汽车、吉利汽车等;IT行业：广东粤晶高科股份有限公司、广州赛意信息科技有限公司、深圳联友科技有限公司等;物流贸易：广州宝钢南方贸易公司、中化广东公司、中捷通信、新粤沥青等;化妆品：丽源资生堂有限公司、自然堂、广州慧妮等;生产制造：美的中央空调事业部、美的整体厨卫事业部、美的空调事业部、福建盼盼食品、上海天宇集团、翔峰控股有限公司、隽思集团、琪朗灯饰、广东德美化工精细股份有限公司、亭江精细化工有限公司、安踏中国有限公司、中粮屯河等;客户评价摘录：朱老师运用通俗易懂的语言和大量的咨询案例详细阐述了人力资源职位、薪酬、绩效、招聘方面的技巧,通过朱老师的培训,学员的行为发生了重大的变化,从不敢发言到后来的抢着发言,这一切多说明了学员在能力方面的变化; －中粮新疆屯河股份有限公司人力资源部何为侠部长朱老师通过大量的案例全面阐述人才梯队建设与关键岗位管理的核心内容,课程得到了全体学员的广泛任何,本次课程解决了我们公司目前在人才梯队建设方面的困惑,为我们今后工作的展开提供新的思路－南京金鹰国际集团总裁助理黄玉敏朱老师的课程非常贴近我们企业的实际,本次课程帮我们找到了解决人力资源工作中难点问题的方法;非常感谢朱老师为我们精心设计的课程;－中国工商银行广东省分行人力资源部何总朱老师的课程是为我们量身定做的课程,朱老师的课程也引进了很多新的招聘理念和招聘技巧,通过本次学习,让我们掌握了基于岗位能力素质的面试技巧;感谢朱老师－广州宝钢南方贸易有限公司招聘主管陈洁曼朱老师的课程通俗易懂,把复杂的绩效管理理论通俗化,我们听的特别过瘾,两天下来没有一位学员离席,这已经创造了奇迹;－新疆医科大学第六附属医院人力资源部汪平部长说句实话,我本来打算来休息两天的,但是朱老师的授课风格以及课程内容深深感染了我,让我全情投入到课程中,从本次课程中我学习到了很多绩效管理操作的实战技巧;－东莞电信网络部汤满荣听了朱老师两天人力资源规划与招聘管理的课程,朱老师给出了人力资源规划与招聘具体的操作技巧和实战案例,朱老师通过团队竞赛等方式充分调动了学员学习的积极性,通过本课程的学习让我们很受用,可以有效服务我们日常的工作;－上海移动人力资源部张志强总经理参加绩效面谈技巧的学员都是我们生产部门和研发部门的,我很担心课堂氛围沉闷,课程中发现我的担忧是多余的;朱老师运用大量的面谈案例充分激发了学员的学习积极性,课堂气氛非常活跃,而且课程设计结合了公司绩效管理的现状,提供了可操作性的面谈方法和工具,我们的中层干部说本次课程非常值得;－美的厨卫事业部人力资源部曾蔚经理朱老师,我们的同事都反馈这个课程讲的很好,我们选对了;－亭江精细化工有限公司人力资源部胡饺莲经理朱老师为我们技术顾问部的70多位专业技术人员提供了系统职业生涯规划的课程,本次课程提供系统职业生涯规划的方法,课程的针对性很强,是为公司量身定做的,解决了目前公司在技术人员职业生涯规划方面的问题;－广州赛意信息技术公司技术顾问部总监蔡胜龙在课程实施之前,我和朱老师进行了深入的交流,我们就公司绩效考核的现状和课程内容进行了深入的交流;朱老师针对不同层面KPI指标体系的设计运用不同的方法和工具;针对公司和部门层面,运用BSC构建公司的KPI体系；针对岗位层面,采用职责分析法构建岗位层面的KPI体系;就本次课程来说,我对朱老师的各方面的表现都非常满意;感谢朱老师为我们传道、授业、解惑;－中捷通信人力资源部王经理-----------------------------------课程网址：森涛培训网. 报名回执表如下：报名回执表回执请发到或传真至:此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持客服热线：；——森涛培训公开课事业部。
薪酬体系培训完整版
风险防范意识培养和应对措施
加强法律法规学习
企业应定期组织员工学 习相关法律法规，提高 员工的法律意识和风险 防范意识。
建立风险防范机制
建立健全风险防范机制 ，包括风险识别、评估 、预警和应对等环节， 确保企业能够及时应对 各种风险。
加强内部监管
加强企业内部监管力度 ，确保薪酬体系的执行 符合法律法规和企业规 章制度的要求。
02
薪酬调整方案制定
根据绩效考核结果，制定个性化的薪酬调整方案，包括基本工资、奖金
、福利等方面的调整。
03
薪酬调整方案的沟通与反馈
与员工进行充分的沟通和反馈，确保员工对薪酬调整方案的理解和认可
。同时，收集员工的意见和建议，不断完善和优化薪酬体系。
05
员工激励与非物质奖 励措施
员工晋升通道设计
1 2 3
高员工满意度。
长期激励措施
通过股票期权、利润分享等长期 激励手段，吸引和留住核心人才 ，促进企业与员工的共同发展。
福利政策制定与完善
法定福利保障
确保员工享受国家法定的社会 保险和住房公积金等福利保障
。
企业补充福利
根据企业实际情况和员工需求 ，提供补充医疗保险、子女教 育补助、带薪年假等福利政策 。
根据企业发展战略、市场变化以及员工绩 效等因素，建立基本工资调整机制，确保 薪酬体系的动态适应性。
奖金、津贴等激励措施设计
奖金设计
根据企业经营目标、部门业绩以 及个人绩效等因素，设计不同层 级的奖金制度，激发员工工作积
极性。
津贴设计
针对特定岗位或特定工作环境， 设计相应的津贴制度，如交通津 贴、通讯津贴、高温津贴等，提
作用
激励员工积极工作，提高员工满 意度和忠诚度，吸引和留住优秀 人才，促进企业战略目标的实现 。
销售部薪资及绩效考核管理制度
销售部薪资及绩效考核管理制度销售部是企业中最为重要的部门之一，其薪资及绩效考核管理制度的设计及执行对于企业的发展和销售业绩的提升具有重要的意义。
因此，公司应该建立科学合理的销售部薪资及绩效考核管理制度，以激发销售人员的积极性和创造力，确保销售目标的完成。
一、薪资管理制度1.基本薪资销售人员的基本薪资应根据其职位及工作经验确定，与市场水平和公司竞争力相匹配。
基本薪资应该既能够吸引优秀的销售人才，又能够体现公司对销售人员的价值认可。
2.提成制度提成是激发销售人员积极性和发挥推动销售业绩的重要手段之一、公司可以设定销售业绩目标，销售人员在达到目标后可以获得相应的提成奖励。
提成奖励可以根据销售额、毛利额或者利润额来确定。
3.季度奖励为了激励销售人员更好地完成销售目标，公司可以设立季度奖励制度。
在季度结束时，根据销售人员的业绩表现，给予额外的奖励，以鼓励销售团队的共同努力和成绩。
4.提升机会公司应该建立晋升渠道，为销售人员提供升职和晋级的机会。
通过晋升渠道，销售人员可以得到更高的薪资待遇和更大的发展空间，同时也能够激发销售人员的积极性和工作动力。
1.考核指标销售部的绩效考核指标应该与公司整体的战略目标相一致，同时也要与销售部门的工作任务相对应。
常见的考核指标可以包括销售额、销售量、市场份额、客户满意度等。
2.考核周期公司可以将绩效考核周期设为季度或者半年，以使销售人员有足够的时间来完成工作任务和实现销售目标。
考核周期过短可能导致销售人员无法充分发挥潜力，而考核周期过长可能会导致对销售人员的激励效果不明显。
3.考核方式考核方式可以采用定性和定量相结合的方法。
定量考核可以通过业绩数据进行统计和分析，以确保考核结果的客观性和公正性。
定性考核可以通过对销售人员的工作态度、团队合作能力、客户维护能力等方面进行评估。
4.考核结果的运用公司应该将绩效考核结果与薪资及奖励挂钩，将绩效考核作为薪资调整和晋升的重要依据。
优秀的销售人员可以得到相应的薪资增长和晋升机会，而表现不佳的销售人员可能会面临薪资调整和岗位变动。
某国企绩效考核与薪酬管理
某国企绩效考核与薪酬管理某国企绩效考核与薪酬管理一、绩效考核的意义绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色。
通过对员工的绩效进行评估和考核，可以帮助企业了解员工的工作情况和工作表现，进而制定改进措施和提升策略。
绩效考核可以促使员工提高工作效率和工作质量，形成良好的竞争氛围，提升企业整体的竞争力。
二、绩效考核指标在某国企绩效考核中，通常采用的考核指标包括：工作态度与责任心、工作效率、工作质量、创新能力、团队合作能力、客户满意度等。
这些指标涵盖了员工的工作态度、工作方法和工作结果。
通过综合考核这些指标，可以全面评估员工的工作表现。
三、绩效考核的流程绩效考核的流程一般包括设立目标、考核过程、结果评估和反馈四个步骤。
首先，管理者需与员工制定目标和工作计划，明确工作目标和绩效要求。
然后，在考核过程中，通过观察和检查员工的工作状态和工作效果，收集数据和证据。
再次，在结果评估阶段，对员工的工作进行综合评估，给予相应的得分和等级评定。
最后，在反馈阶段，将考核结果告知员工，并面谈，及时反馈意见和建议，以促使员工进一步提升。
四、薪酬管理与绩效考核的关系绩效考核与薪酬管理密切相关。
薪酬管理是根据绩效考核结果来确定员工的薪酬水平和奖励措施。
一般来说，绩效好的员工会得到更高的薪资和丰厚的奖金，而绩效不佳的员工则可能面临薪资的下降或考虑到解聘。
薪酬管理旨在激励员工，使其实现工作目标，同时也是为了促使员工更好地发挥才能和潜力。
五、薪酬管理的原则在薪酬管理中，需要遵循公平、合理和激励的原则。
公平意味着薪资水平要公正公平，不会因个人原因而造成差别。
合理意味着薪资水平要根据员工的工作贡献和市场水平进行合理调整。
激励意味着通过薪酬激励措施来促使员工更好地发挥工作能力和潜力。
六、薪酬管理策略某国企绩效考核与薪酬管理中，可以采用一些策略来提升绩效和管理薪酬。
首先，可以设立绩效奖金制度，根据员工的绩效结果，给予相应的奖金激励。
其次，可以设立职级制度，根据员工的职级和工作经验，确定相应的薪资水平。
绩效考核管理体系培训课程教材doc73张幻灯片
文化 态度 态度 行动 行动 结果
二、如何设计考核策略
1.绩效考核策略如何有效地体现企业战略、核心价值观以及人力资源管理的基本策略；
绩效考核策略要解决的问题
2.绩效考核策略如何成为实现公司目标的强有力的工具；
关键业绩指标的特点
1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正； 2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数； 3）是对业绩结果中可影响部分的衡量； 4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映； 5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。
内部流程有效性
战略项目管理
管理信息驾驶舱解密
-------职位职责 -------工作关系 -------工作内容 -------任职条件
《职位说明书》核心内容
第二部分 如何设计考核体系
基于组织战略的绩效考核流程
确定组织战略
设计绩效项目
设计绩效标准
评估实施效果
绩效薪酬激励
评估绩效结果
一、如何理清企业战略
企业使命
(企业价值)
财务指标
非财务指标
学习创新和发展指标 ……
内部流程绩效衡量指标
顾客导向经营绩效指标
财务类报表及分解指标 ……
BSC指标举例
财务指标：如资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目盈利性等指标。 创新与学习：从创新和学习角度评价企业运营状况：可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等指标。 客户满意度：如顾客满意度指数、市场份额、相对市场份额、价格指数、顾客排名调查等指标。 内部运作改善：如一次下线合格率、产品损耗、反应时间、投标成功率、返工、项目业绩指数等指标。
绩效考核与薪酬方案
绩效考核与薪酬方案绩效考核和薪酬方案是企业管理中重要的组成部分。
绩效考核是评价员工工作表现和贡献度的过程，而薪酬方案则是用来激励和奖励员工的一种方式。
本文将探讨绩效考核与薪酬方案的相关概念、目的和实施步骤。
一、绩效考核的概念与目的绩效考核是企业对员工工作绩效进行评估的过程。
它旨在客观地评价员工在工作中的表现，并制定相应的奖惩措施。
绩效考核的目的有以下几个方面：1. 评估员工的工作表现：绩效考核是评估员工工作表现的一种重要手段。
通过绩效考核，企业能够了解员工在岗位上的业绩如何，是否达到预期目标。
2. 激励员工发挥潜力：绩效考核的结果可以影响员工的晋升、加薪和培训机会。
通过对员工绩效的评价，企业可以激励员工发挥潜力，提高工作业绩。
3. 识别弱势员工并提供改进机会：绩效考核可以帮助企业识别弱势员工，及时提供改进和培训的机会，促进员工不断提升。
二、薪酬方案的概念与目的薪酬方案是企业用来激励和奖励员工的一种方式，通过制定合理的薪酬政策来激发员工积极性，提高工作效率和质量。
薪酬方案的目的有以下几个方面：1. 激励员工提高工作绩效：薪酬方案在合理激励员工方面起着重要的作用。
通过将薪酬与工作绩效挂钩，可以激励员工努力提高自身的工作能力和绩效水平。
2. 吸引和保留优秀人才：薪酬水平是吸引和保留优秀人才的重要因素之一。
通过制定具有竞争力的薪酬方案，企业可以吸引优秀人才的加入，并留住已有的优秀员工。
3. 促进组织发展：薪酬方案的制定应与组织发展战略相结合，进一步推动组织的发展。
通过与员工的薪酬待遇相匹配，可以提高员工对企业的归属感和忠诚度，从而促进组织的长期发展。
三、绩效考核与薪酬方案的实施步骤绩效考核与薪酬方案的实施需要经过以下几个步骤：1. 设定明确的目标：在绩效考核和薪酬方案的实施之前，企业首先需要设定明确的目标。
这些目标应与组织的战略目标和员工的职责相一致，具有可衡量和可操作性。
2. 设计合理的绩效考核指标：绩效考核指标是用来评估员工绩效的具体标准。
薪酬绩效岗位年度培训计划
薪酬绩效岗位年度培训计划
本年度薪酬绩效岗位年度培训计划包括以下内容：
1. 岗位职责和目标：明确岗位的职责和目标，以确保员工清楚自己的职责和工作重点。
2. 绩效评估标准：了解公司对于绩效的评估标准和方法，以确保员工了解如何进行自我评估和改进。
3. 薪酬规定和福利政策：介绍公司的薪酬规定和福利政策，以确保员工了解自己的薪酬待遇和福利权益。
4. 绩效奖励制度：介绍公司的绩效奖励制度，以鼓励员工努力工作，提高绩效水平。
5. 培训计划和安排：介绍本年度的培训计划和安排，包括培训内容、时间和地点。
6. 培训考核和反馈：介绍培训考核的方式和反馈机制，以确保员工获得有效的培训和反馈。
7. 其他相关事项：介绍其他与薪酬绩效岗位相关的事项，以确保员工全面了解岗位相关信息。
以上为本年度薪酬绩效岗位年度培训计划的内容，希望各位员工积极参与，共同努力，提高工作绩效，实现个人与公司的共同发展。
薪酬管理的策略与实施
薪酬管理的策略与实施薪酬管理是组织内部管理中至关重要的一环，它涉及到员工的薪酬福利待遇，对于组织的吸引力、激励和绩效管理等方面起到了重要作用。
本文将探讨薪酬管理的策略与实施，并提出一些可以优化薪酬管理的方法和建议。
一、制定薪酬策略薪酬策略是指组织为实现战略目标而制定的一系列薪酬管理原则和方针。
制定薪酬策略应考虑到组织的经营战略、市场竞争和员工的需求，具体步骤如下：1. 分析市场情况：了解同行业或相似规模组织的薪酬水平，以确定自身组织的薪酬定位。
2. 明确组织目标：通过分析组织发展战略和业绩目标，制定相应的薪酬政策，例如希望吸引优秀人才或提高员工绩效等。
3. 协调内外部平衡：平衡组织内部员工的薪酬差异和外部市场的薪酬水平，确保员工的公平感和激励效果。
二、薪酬管理实施1. 薪酬分级管理：根据员工所处的职级或岗位等级制定相应的薪酬分级标准，确保薪酬的公平性。
2. 绩效评估与奖励：建立科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬奖励。
这可以激励员工的积极性和创造力。
3. 福利待遇：除了基本薪酬外，提供一系列福利待遇，如补充医疗保险、员工培训计划、节假日福利等，以提高员工对组织的认同感和忠诚度。
4. 薪酬调研与调整：定期进行薪酬调研，了解市场变化，适时调整薪酬水平，以保持吸引和留住优秀人才。
5. 透明公正的沟通：通过明确的薪酬政策、员工奖励机制和晋升渠道，与员工进行沟通交流，提高薪酬管理的透明度和公正性。
三、优化薪酬管理的方法和建议1. 引入绩效考核：将绩效考核与薪酬挂钩，建立绩效工资制度。
通过明确的指标和评价体系，提高员工的工作动力和绩效表现。
2. 针对不同员工制定灵活薪酬政策：考虑到员工的不同需求和特点，制定个性化的薪酬政策，如股票期权、灵活工作时间等，增加员工满意度和离职率的控制。
3. 培养和发展内部人才：通过培训和晋升渠道，鼓励内部员工的发展，提高其职业发展和薪酬水平，减少外部招聘和培训的成本。
绩效考核与薪酬激励整体解决方案
绩效考核与薪酬激励整体解决方案绩效考核与薪酬激励是企业管理中的重要环节，能够有效地提高员工的工作积极性和生产效率，促进企业的发展。
本文将从绩效考核、薪酬激励两个方面出发，提出一套全面的详细的方案。
一、绩效考核1. 设定目标在制定绩效考核方案之前，首先需要明确企业的目标和战略规划。
根据企业目标和战略规划，确定相应的绩效指标和量化方法。
同时，在设定目标时应该充分考虑员工实际情况和能力水平，确保目标具有可达性和挑战性。
2. 确定评估周期评估周期可以根据企业实际情况进行选择。
通常情况下，评估周期为半年或一年。
在每个评估周期结束后，及时对员工进行评估，并及时反馈结果。
3. 定义评估方式绩效考核方式可以分为定量和定性两种方式。
在定量评估中，可以采用KPI（关键绩效指标）等指标进行量化评估；在定性评估中，则需根据员工表现进行主观判断。
同时，还可以采用360度评估、自评和上级评估等方式进行评估。
4. 实施绩效考核在实施绩效考核时，需要建立完善的绩效考核流程和制度。
流程包括目标设定、评估、反馈和改进等环节。
制度包括考核标准、权责分配、奖惩机制等方面。
5. 反馈与改进在完成绩效考核后，需要及时将结果反馈给员工，并对员工的表现进行具体的解释和说明。
同时，还需要对绩效考核方案进行总结和改进，不断提高绩效考核的科学性和有效性。
二、薪酬激励1. 设定薪酬策略薪酬策略应该根据企业发展战略和绩效目标来确定。
在设定薪酬策略时，应该充分考虑市场行情、员工能力水平以及企业经济状况等因素。
2. 确定薪酬结构薪酬结构应该根据企业的组织结构、岗位职责以及员工能力水平来确定。
通常情况下，薪酬结构包括基本工资、绩效奖金、津贴补贴等方面。
3. 设定薪酬标准薪酬标准应该根据员工的能力水平和绩效表现来确定。
在设定薪酬标准时，需要充分考虑市场行情和企业经济状况。
4. 实施薪酬激励在实施薪酬激励时，需要建立完善的薪酬管理制度和流程。
制度包括岗位职责、绩效评估、薪酬调整等方面。
人力资源规划中的绩效管理与薪酬策略
借鉴意义：其他公司在实施绩效管理与薪酬策略时，可以借鉴本案例的经验和教训，结合自身实际情况进行调整和优化。
案例应用场景拓展
企业背景：某大型制造企业
拓展应用：其他制造企业、服务行业等均可借鉴该案例进行绩效管理和薪酬策略的优化。
实施效果：员工积极性提高，企业效益提升
问题：员工绩效考核不科学，薪酬激励机制不合理
奖金：根据员工的工作表现和业绩发放
福利：包括社会保险、住房公积金、带薪假期等
股权激励：通过授予员工股票或期权，激励员工长期为公司服务
培训与发展：提供员工培训和发展机会，提高员工的职业技能和素质
绩效考核：根据员工的工作表现和业绩进行考核，作为薪酬调整的依据
薪酬策略的调整与优化
薪酬策略的调整：根据市场变化和企业发展情况，适时调整薪酬策略
02
绩效管理的定义与目的
绩效管理：通过设定目标、评估绩效、提供反馈和激励等方式，提高员工的工作效率和工作质量。
项标题
目的：确保人力资源规划的有效实施，提高组织的整体绩效，实现组织的战略目标。
项标题
绩效管理的实施流程
设定绩效目标：根据公司战略和目标，设定具体、可衡量的绩效目标。
绩效考核：按照绩效计划，定期对员工的工作绩效进行考核，收集相关数据，进行量化分析。
添加标题
提供辅导支持：为员工提供辅导和支持，帮助他们解决工作中遇到的问题
添加标题
建立激励机制：设立奖励机制，鼓励员工积极参与培训和辅导
添加标题
提高员工满意度：关注员工需求，提供良好的工作环境和福利待遇，提高员工满意度和忠诚度。
添加标题
人力资源规划中绩效管理与薪酬策略的案例分析
06
成功案例分享
薪酬策略：采用宽带薪酬制度，根据员工绩效和能力进行薪酬调整，激发员工潜力
国有企业薪酬分配政策培训
国有企业薪酬分配政策培训是为了让企业更好地理解
和掌握薪酬分配的相关政策和规定，以提高企业的薪酬管理水平，促进企业的可持续发展。
培训内容一般包括以下几个方面：薪酬分配基本政策：介绍国家及地方有关国有企业薪酬分配的政策法规，包括最低工资标准、工资指导线、工资集体协商等。
薪酬结构设计：讲解如何根据企业实际情况设计合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等组成部分，以及各部分的比重和调整方式。
薪酬调整机制：介绍如何建立有效的薪酬调整机制，包括定期调整和不定期调整，以及调整的依据和程序。
绩效考核与管理：讲解如何制定合理的绩效考核指标和标准，以及如何将绩效考核结果与薪酬挂钩，实现绩效与薪酬的良性互动。
薪酬管理技巧与方法：介绍一些实用的薪酬管理技巧和方法，如如何进行市场薪酬调查、如何制定薪酬策略、如何进行薪酬沟通等。
薪酬分配案例分析：通过分析一些典型案例，让企业更好地了解薪酬分配在实际操作中的问题和解决方法。
通过这样的培训，企业可以全面了解薪酬分配的政策法规和实际操作方法，提高企业的薪酬管理水平，增强企业的竞争力和吸引力。
同时，培训还可以促进企业与员工之间的沟通和信任，增强企业的凝聚力和稳定性。
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整体薪酬调整与个别薪酬调整
【2】个别薪酬调整：
（1）部分调整：指定期或不定期根据公司发展战略、 公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化 、年终绩效考核情况，而对某一类岗位任职员工进行 的调整，可以是某一部门员工，也可以是某一岗位序 列员工，亦或是符合一定条件的员工：
（2）个体调整：由于个人岗位变动、绩效考核或者为 公司做出突出贡献，而给予岗位工资等级的调整。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
（3）薪酬调查
薪酬调查是对雇主们所支付的薪资情况进行
系统的收集并获得客观数据的过程。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
薪酬内部认可度调查的程序
确定调查对象
企业内部员工
确定调查方式
发放调查表
确定调查内容
薪酬福利水平、结构比例、 比较差距、决定因素、调整、 发放方式等。还可加入工作 本身、工作环境等。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
专业技术人员的薪酬模式
• 模式一：技能导向型薪酬体系
—根据专业技术人员的内部技术职称设计薪酬，而内部和
技术职称的聘任与其专业技术技能成长紧密相关；
• 模式一：价值（业绩）导向型薪酬体系
—将专业技术人员的技能与业绩因素用价值化的形式体现 出来，员工根据所拥有的技能与业绩因素的多少，来确定 其薪酬水平。
年终奖之爱与痛
l不是不给（给了出事）
l不知怎给（给之技巧）
l就是得给（薪之根本） l就想不给（法律风险） l低调着给（未来之路）
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
不知怎给，给之技巧
奖之模式
奖之时间
奖之形式
奖之税筹
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
奖之时间
年终奖的发放节点是技巧
递延付 分期付
即时付
财年给
• 防止跳糟因素 • 平衡政策成本 • 做大企业成本 • 进行利润调控 • 提升幸福指数 • 考核周期滞后 • 人力成本优化 • 薪酬给付节奏
宽带薪酬等级
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
宽带薪酬设计
幅度重叠
超过三个或四个级别的重叠应该被避免。 Overlapping more than three or four pay grade generally should be avoided.
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
薪级的确定
岗位工资 级别 岗位评价 得分区间 岗位名称 岗位工资金额 （岗位工资标准）
质量系数
合格比例
质量系数
95%-100%
1.2
90%-95%
1.0
80%-90%
0.8
80%以下
0.6
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
d)生产类员工薪酬结构设计
生产单项奖
奖励指标 产品质量 合格率达到 奖励标准 %以上，个人奖励 元 元 元
产品产量
超额完成规定的生产任务，每1%,奖
元
原材料节约 每节约1%，奖
确定职位等级
对应相应级别 汇总各项总分
确定评估要素
量化评估指标
逐项打分评估
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
职位评估系统七个因素的比重
Environment Conditions 3%
解决问题难度
Problem Solving 11%
环镜条件
对企业的影响 Impact on
Organization 40%
Qualification 16%
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
奖之形式
购物卡券 概念奖励 尾牙抽奖
年货礼包
考核奖金
旅游奖励
回家车票
现金红包
公司产品
年终奖的体现形式因企业性质、行业特点、人才构成、财务思路形成差异。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
44
就想不给，法律风险
你业绩没达到，还想用 年终奖，没天理了！ 你在家休产假休了98天， 还要给年终奖，不活了！
高弹性 薪酬模型
低 高 高
高稳定性 薪酬模型
高 低 通常偏低
调和性 薪酬模型
中间水平 中Biblioteka 水平 中间水平员工感受员工收入波动 员工收入波动很 往往很大，安 小，安全感强， 全感容易偏低， 工作压力不大 工作压力大
业绩与薪酬不直 通常较佳但往 接挂钩，往往不 往不稳定 佳
员工收入比较稳 定，安全感感中 间水平，工作压 力适度
及时出货奖 全月及时100%出货，奖励
根据每月5S检查排名，对责任区域、班组，个人 现场5S奖励 奖励 元 合理建议奖 技术创新奖 根据为企业带来的经济效益或管理效益的合理化 建议，分为A、B、C类，每条建议奖 元 把技术创新的成果运用到企业中，并直接带来显 著效益，奖励 元
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
e)职能类员工薪酬结构设 计
调整策略
内外部薪 酬调整调 查分析
对岗位进 行再评估
薪酬调整沟 通与套算
调整 薪级表
调整 薪级表
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
（1）拟定薪酬调整策略
薪酬策略是指将企业战略和目标、文化、外部 环境有机地结合从而制定的对薪酬管理的指导原则， 薪酬策略对薪酬制度的设计与实施提出了指导思想。 它强调的是相对于同规模的竞争性企业来讲其薪酬 支付的标准和差异。
1
2 3 4 5 ………… 10
1000—1100
900—1000
A 、C
B 、D 、E
6000
5000 4500 4000 3000
岗位名称
1000
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
薪档（等）确定
• 在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗 位工资带”。 • 岗位任职人员实际的岗位工资应根据其对该岗位 工作的胜任情况确定。
较佳且较稳定
业绩
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
5、整体薪酬调整与个别薪酬调整
【1】整体薪酬调整：指公司根据国家政策和物价水平 等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发
展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司
龄变化，而对公司所有岗位人员进行的调整。 （1）等比例调整 （2）等额式调整 （3）综合式调整 在薪酬管理实践中，薪酬的整体调整是通过调整 工资或津贴补贴项目来实现的。
职位评估的原则
1、关注点是岗位而非任职者； 2、是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程； 3、着重那些应该做的工作,而非目前正在做的；
13
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
目前国际通用岗位评价方法
•岗位排序法
•岗位分类法 •因素比较法 •要素计点法
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
岗位评估的流程
选择评估职位
查阅职位描述
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
请学员讨论四个问题
1、你认为给员工是发钱难，还是扣钱难？
2、如果把员工比喻为“庄稼”，那么薪酬是“肥料 ”还是“农药”？为什么？
3、薪酬是否等于报酬？
4、高工资是否能换来高激情？
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
薪酬管理的本质
关键的因素不是一个公司付给其雇员多
少薪酬，更重要的是如何设计和管理薪酬
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
（4）对岗位进行再评估
现代人力资源管理中的职位评估方法就是根
据职位分析的结果，设计一定的评估程序和评估
标准，集合有代表性的多个评估人的意见，对岗 位价值的关键因素如任职资格、管理难度等因素
的差异程度，进行综合评价的活动，确定企业内 岗位与岗位之间的相对价值。
12
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
业绩挂钩型 依据双方约定或单位规章 制度规定，严格按照绩效 考核成绩发放。当然有的 公司发放年终奖还将综合 考量公司的整体经营业绩 和员工所在的岗位级别， 但是员工个人的绩效考核 结果在发放评估中至关重 要。
等级
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
2、薪酬结构调整
薪酬体系 福利 工资 奖金
工资
固定工资
奖金
年终奖
浮动工资
特别奖励
福利
社会保险 工龄补助 其他福利
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
薪酬结构调整
• 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动 工资的比例反映了员工收入的稳定程度。
• 按层级设计工资结构示例
高层领导 中层员工 基层员工
第六讲：年终绩效面谈技巧
第七讲：年终绩效考核的目标制定
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
1、薪酬水平调整
公司薪酬水平市场竞争力分析示意图
15,000 14,000 13,000 12,000 11,000 10,000
薪资（元）
9,000 8,000 7,000 6,000 5,000 4,000 3,000 2,000 1,000 0 1 2 3 4 5
•部门部分权重可与公司整体业绩挂钩
•个人部分权重应与部门考核挂钩，间接与公司业绩持钩
•加大工作计划的考核 •基本岗位，跨部门，应坚持二次校正后硬性排名
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
3、付薪要素调整
职位
报 酬
年功 学历
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
4、薪酬模式调整：稳定VS弹性
项目 基本的固定薪酬 业绩相关 的浮动薪酬 薪酬总量
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
按职类设计薪酬结构
管理类 技术类 市场类 生产类 勤务类
说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动 部分的比例。
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
按职类设计薪酬结构
a)中高层管理类员工薪酬结构设计 b)销售类员工薪酬结构设计 c)研发类员工薪酬结构设计 d)生产类员工薪酬结构设计 e)职能类员工薪酬结构设计
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
d)生产类员工薪酬结构设计
模式一：工资=底薪+合格数量*单价+单项奖励+福利 模式二：工资=合格数量*单价+单项奖励+福利 模式三：工资=合格数量*单价*产量系数*质量系数*折算系数+单项奖励+福利 产量系数