现场管理人员培训项目《TWI杰出班组长培训课程》(178页)

控制图类型：计量控制图 和计数控制图，由包括给 定标准值，和未给定标准 值两种。
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因果分析图



适用范围：因果分析图提 供了一种判断问题原因的 系统方法。由于是日本教 授石川罄发明了这一方法， 因此也被命名为石川图； 因果分析图经常和头脑风 暴方法一起使用； 5Why问题（主体？发生了 什么？位置？ 时间？ 为什 么？方式？）
TWI杰出班组长
第一部分：工作督导-Job Instruction
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TWI背景介绍



TWI是美国国防部在二战期间，为了提升美国军工 业的生产效率，支持当时不堪重负的武器装备供应 能力，而推出的提升现场管理人员的培训项目； 该项目收到了出色的效果。战后，日本汽车业到美 国取经的时候，发现了TWI, 并且将此融入了日本 的工业管理系荣，诞生了丰田生产系统（TPS）。 TPS的特点就是现场管理的效率。



分析图上标出的原因，从最下 层次的原因中找出最少的3-5 个对结果有最大影响的主要原 因，并画上标记。 然后以此为根据，进一步收集 数据和资料，进行试验加以确 认，采取改进的措施。 注明因果图的名称、绘图者、 绘图时间、参加分析的人员等。
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班组长现场安全管理

每天在开始生产以前 检查必要的安全措施
技术管理
5S活动
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现场管理5W2H


Why What Where When Who How to do How much

目标和目的 应该做些什么，以及排序 在何处，哪些部门 何时开始，何时结束 谁去做，谁负责，谁协调 怎样做 需要多少资源（人力，物力， 资金）
缩短加工周期
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班组长现场质量管理

首先要注意的是 物料质量

QC 手法
其次要留意的是 机器、工装、夹具 的状态和完好 ISO 程序文件

班组长现场质量管理首先 要做到表率的作用。班组 长对质量管理的态度，将 直接影响所属的员工； 班组长要对员工灌输质量 意识； 班组长要熟练掌握QC手法。
工 序 紧 迫 性
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班组长进度管理

每天在开始生产以前 核对当天计划
每天交接的时候，要 登记延误订单的数据 并且公布每天没有按 计划达成的生产量
作业测定

生产力保养 TPM
制定切实可行的 挽回计划

为了有效的控制生产进度， 班组长每天主要的工作日 程就是详细核对当日的生 产计划，其中最重要的是 物料准备状况、设备和工 具状况、人员出勤率等和 生产有直接关系的事项； 由于订单变动和其他任何 突发因素，所以现场的进 度经常波动，班组长的一 项重要职责就是挽回延误 的生产交期； （基本的排程知识）


现场管理是制造业的基础管理； 制造业的效益在于现场的效益； 现场是推行工业工程的基础； 现场管理的主要领域：生产进度控制、现场物流控制、产 品质量管理、设备和工具管理、工艺改善和降低制造成本； 现场管理的主要工具和方法：5S、全面质量管理 （TQM）、全员生产力保养（TPM）、工业工程（IE）、 精益生产（LP）、目视管理。
追查根源 制定对策
纠正措施 落实到操作员
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物料看板
物料3.
物料看板是简单易行的目 视化管理方法； 物料看板的内容包括： 当日生产需要的物料的状 况； 缺料记录和跟催的时间； 内部物料调拨记录。
日期 订 单 号 物 料 状 况
车 间 缺 料 状 况 到达 时间 调拨 记录
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4M变更管理



4M就是人员、物料、机器、工艺方法； 4M变更管理就是通过控制这些变化，令结果在允 许的范围之内； 作业者缺勤、临时调用等造成人员变更情况； 工艺和质量标准变动导致工装夹具改变； 客户需求变动，或者其他因素，令物料、辅料等变 更； 因材料和加工工具改变，或者其它因素形成工艺改 变。
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班组长一天的工作计划
10：00 – 12：00
6 向上司汇报生产状况，以便汇总车间的整体生产进度； 7 处理后勤方面的事项； 8 生产开始后一小时到二小时内，检查生产的进度、产品质量等；发现问题立即采取必要的 措施和对策； 9 出席车间或者更高级的会议（视情况而定）； 10 对当日所布置的重点事项开始检查，重点在于工艺标准执行的情况； 试制产品； 工艺变更； 生产进度； 质量异常。 11 质量异常情况的搜集和反馈； 通常早上SPC过程已经结束，分析质量异常情况； 设备运行状态复检； 对新员工重点巡检。 12 关闭设备，做好全体班组 2分钟清洁，包括设备和作业区； 13 午休
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班组长一天的工作计划
上班 至10：00 1. 提前15分钟上班 作为管理人员，必须根据早会准备时间和设备准备所需要的时间提前上班， 同时起到身先士卒的表率作用；
2. 早会 集合班组成员，点名后互相问候。总结昨天的工作，安排今天的工作，强调 今天工作的重点和特殊的注意事项，比如某道工艺，或者某个突出的质量问 题； 3. 设备和工装夹具状态检查和确认 按标准操作程序检查设备和工装夹具，如果发现异常，立即排除； 如果无法自行解决，立即 向有关部门汇报，并同时知会上司； 4. 根据当日的订单，检查物料准备状况 核对上一班次预留的物料以及当日物料供应时间，确认物料状态正常； 5. 现场巡视 作业观察：检查操作是否按计划和标准进行； 作业的安全状态检查； 质量状态初检； 在此确认当日生产所需物料准备状况。
人
机
料
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法
环
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现场管理的根本目标
提高效率
消除浪费
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8
现场管理中的浪费
1.
2. 3. 4. 5.
6.
7.
过量生产的浪费 等待时间的浪费 运输（搬运）的浪费 库存的浪费 过程（工艺过程）的浪费 动作的浪费 产品缺陷的浪费
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现场管理的目标（QCDPSM)
16 如果没有上述步骤，可以开始下午的现场巡查； 17 核对生产进度； 18 核对下午所布置的工作进度状况； 20 确定工艺过程被正确无误地执行； 21 质量异常情况搜集和反馈； 过程控制统计； 22 如果发生异常，制定对策； 23 做好交接班工作； 填写生产报表； 填写有关物料的记录； 填写设备和工装的状态记录。 24 交接；
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班组长一天的工作计划
13：00 – 18：00
14 提前 5 分钟召集全体班组成员，简单总结上午的生产计划完成状况； 是否完成预定计划，如果否，制定对策； 是否出现质量异常，如果有，制定对策； 检查设备和工装，如果有故障，确认已在午休时间段维修完毕。
15 如果上述内容不能在5分钟内完成，比如质量异常是由于员工对工艺过程掌握不熟练， 则迅速决定是否需要作现场演示，作为现场培训；
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班组长的目标管理
生产目标 生产目标就是按计划 或者按订单准时交付


分解目标
质量目标 质量目标就是企业 制定的各项质量指标 管理目标

适当的目标周期，一般以 短期的目标为主，不超过 两周时间最合适； 目标不能过高，也不能太 低，在现有的基础上，保 持适当的提高最合适； 目标达成后要及时标准化。
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班组长现场管理内容
现场管理原则 现场、现物、现象
现场日常管理 进度、质量、库存
现场治理 6S和目视管理
现场改善 IE/TPM/TQM
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班组工作一日


班组长一日工作全貌； 工作交接要点和程序； 早会制度：生产、人员、活动安排及联络； 生产任务确认要素和控制； 质量巡检及记录确认； 4M1E变化点把握及对应。
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柏拉图应用步骤



确定分析对象； 确定质量问题的分类； 确定数据收集的周期； 收集数据，列表记录每个 项目发生的数量； 整理数据。列表汇总每个 项目发生的数量，按数量 大小，由大到小，计算各 项目的比率与累积百分比； 确定质量改进项目。


柏拉图还可以用于寻找问 题的原因、以及决定问题 的权重； 柏拉图不但是质量管理的 工具，也是帮助决策的工 具。
质量 成本 交货期 效率（生产力） 安全 士气

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管理资源、目标与管理项目的关系
目标类 管理项目 质量管理
人力
设备
材料
方法
环境
质量
成本
交期 效率 安全 士气 资源别 管理项目 方法 系统
成本管理
生产管理 效率管理 安全管理 全员参与活动
人力资源管理
设备管理
材料管理
接着就是员工操作 技能是否合乎质量 的要求
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检查表

适用范围：收集、整理、 记录和组织数据。可以根 据实际需要自行设计表格 的内容。
缺陷类型 总计 时间 缺陷1 缺陷2 缺陷3 其他
总计
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柏拉图分析


适用范围：柏拉图也叫做 排列图，适用于找出主要 的质量问题，以便确定质 量改进的项目和改进效果； 柏拉图的构成：由两个纵 坐标，一个横坐标，按高 低排列的矩形，和一条累 积的百分率曲线所组成。
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