陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(17-20章)【圣才出品】

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陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-现代管理理论(圣才出品)

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第 3 章现代管理理论
一、关键术语 1．霍桑实验答：霍桑实验是指 20 世纪 20 年代中期到 30 年代初期主要由哈佛大学梅奥等专家在美国西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验，主要包括：照明实验；梅奥参与的继电器实验；访谈计划；绕线试验与非正式组织。通过对试验结果的分析，梅奥和他的助手阐述了人际关系学说的主要内容，提出了以下主要观点：①职工是社会人；②企业中存在着“非正式组织”；③新型的领导能力在于提高工人的满足程度。
2．“社会人”假设答：“社会人”假设指影响人的积极性的，除了物质条件外，还有社会和心理因素。霍桑实验表明人是“社会人”，每个人都有自己的特点，个人的观点与个性都会影响他对上级命令的反应和工作中的表现。因此，应该把工人当做不同的个体来看待，即当做“社会人” 来对待，而不应将其视为无差别的机器或机器的一个部分。
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组织的正常运转，实现组织的共同目标。
7．新组织理论答：明兹伯格的新组织理论认为，组织管理的基本问题是分工和协调，组织结构的实质是人们在组织内进行劳动分工和协调的方式的总和。了解组织结构，首先要了解组织中的各种协调机制。明茨伯格提出了相互调适、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）以及知识标准化、规范标准化六种基本的机制。这六种协调机制在时间上是相继出现的，在空间上也可能同时并存。在一个具有相当规模的企业中，需要这六种协调机制同时并存，但只有某一种协调机制占主导地位。
8．内涵式管理答：内涵式管理力求通过充分利用内部条件、加强企业创新、提高内部生产能力来增强企业竞争力。而企业由外延式管理转变为内涵式管理表现在两个方面：①有选择地扩展业务； ②强调内部创业。二、思考题 1．为什么梅奥认为新的领导力在于提高员工满足度的能力? 答：梅奥等人根据霍桑实验得出不同的结论，他们认为生产效率的高低主要取决于工人的士气；而工人的士气则取决于他们感受的各种需要得到满足的程度。新型的领导能力在于提高工人的满足程度是因为：在各种需要中，金钱与物质方面的需要只占很少的比重，更多的是获取友谊、得到尊重或保证安全等方面的社会需要。因此，要提高生产效率，就要提高工人的士气；而要提高工人的士气，就要努力提高工人需要的满足程度。新型的管理人员应该认真分析工人需要的特点，不仅要解决工人生产技术或物质生活

陈传明《管理学原理》(第2版)章节题库-组织学习与知识创新(圣才出品)

第20章组织学习与知识创新一、名词解释1．组织学习答：组织学习有五种不同的内涵：①作为适应活动的组织学习。

企业组织的发展是对外部环境不断适应的过程，组织学习也是由外部干扰而激发的。

整个组织学习过程就是：外部环境变化激发了组织内部决策规则的变化，组织通过存储各种决策规则而提高了对不同环境的适应能力。

②作为系统动力的组织学习。

企业是一个复杂的系统，它不仅拥有复杂的结构，而且还开展着自组织活动。

组织学习就是要揭开企业组织的复杂性之谜，发掘其系统动力。

③作为团体共同知识建构的组织学习。

企业和所有组织一样，都存在一个共同的知识体系，它是每个成员参与的历史，是所有成员相互作用创造出来的。

④作为集体文化构建的组织学习。

组织中的知识体系不仅仅是对现实的共同构建，它还包括对具有情感内涵意义的共同构建。

⑤作为实践活动的组织学习。

组织学习并非仅仅是思考，更重要地在于实践行动。

组织学习可分成三种类型：单循环学习、双循环学习和再学习。

2．知识创新过程答：知识创新过程可以分成社会化、外部化、组合化和内部化四种模式。

组织知识创新的过程是一个连续地自我升级的螺旋式运动过程。

①社会化：从隐性知识到隐性知识。

社会化是一个分享经验、创造隐性知识的过程，其学习过程无须言语，而是通过观察、模仿和练习。

②外部化：从隐性知识到显性知识。

隐性知识通过以隐喻、类比、概念、模型的方式显性化，是一个最经典的知识创新过程。

③组合化：从显性知识到显性知识。

组合化是将概念系统化为整体知识的过程，其转化涉及组合不同的显性知识。

④内部化：从显性知识到隐性知识。

在现实中，显性知识只有转化成隐性知识，才会有个人行动；同时，这种转化过程也更有利于知识的传播，这样新的知识就可以在虚拟情境中得到。

3．隔绝机制答：企业通过资源创造活动限制竞争对手的模仿和替代，这种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量被称为隔绝机制。

模仿障碍和提前行动优势是两类重要的隔绝机制。

陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-企业组织创新(圣才出品)

第19章企业组织创新一、关键术语1．制度结构化答：制度结构化是指用来规范作为类群的企业不同参与者之间的正式关系的协调机制。

其基本内容是：①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权力与利益关系的制度来引导和整合这些成员的行为的；②通过企业经营活动组织权力的分配，以企业制度来规范不同参与者类群之间的权力关系，从而影响这些参与者在企业决策制定与执行中的行为表现；③通过确定经营成果的分配，以企业制度来规范不同参与者类群之间的利益关系，从而影响不同参与者在企业成果形成中的行为特点。

2．制度结构创新答：制度结构是指一个社会中正式的制度安排和非正式的制度安排的综合。

而制度结构创新就是促进和支持技术创新的各种正式制度（不包括各种组织机构）与非正式制度的综合；此外，一些由多种多样的促进组织创新的正式和非正式的制度安排构成的制度体系，也是我们所说的制度结构创新。

3．层级结构化答：层级结构化是指用来规范企业作为单个成员的参与者在企业活动中的关系和行为的层级化过程。

明茨伯格认为，一个有效的层级结构化要建立六种机制：相互调适；直接监督；工作程序标准化；成果标准化或产出标准化；技术（技能）以及知识标准化；规范标准化。

4．层级结构创新答：层级结构创新是指在知识经济正在到来的今天，层级结构赖于成功的市场环境背景正在或已经发生变化，新形势下的企业组织必须是有利于企业成员学习和知识创新的组织。

这种组织的基本雏形可能是目前已在一些高科技企业中出现的网络组织。

这种组织将企业视为一组为完成特定任务而组成的横向工序流，而不是纵向的由各个职能部门组成的层级结构。

5．文化结构化答：文化结构化是指规范作为类群或者个体的参与者这在企业生产经营活动过程中非正式关系的过程。

企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观念的行为选择；特定的价值观念会激励成员在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；受同一价值观念的影响，企业成员在不同时空中的行为准则必然会趋向相互协调一致。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(管理的创新职能)【圣才出品】

第17章管理的创新职能17.1 复习笔记一、创新与创新管理1．作为管理基本职能的创新工作创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

（1）创新与管理创新的内涵①创新的定义是指产生新的思想和行为的活动，它一般包括设备的更新、产品的开发或工艺的改进等。

人们的创新活动也同样可以分成具体操作创新和管理创新。

②管理创新是指在探究人类创新活动规律的基础上，对管理活动改变的过程，是一种产生新的管理思想和新的管理行为的过程。

管理创新之所以能够成为管理活动的一个独立职能，原因在于：a．管理创新对任何组织来说都是一种重要的活动；b．与创新管理活动相对的，维持管理只是管理活动一个环节，管理工作离开了创新环节，管理是不完整，也是无效的（详见“创新管理与维持管理关系”部分）；c．管理创新也与其他管理职能一样，具有其内在逻辑性，是人类理性活动的一部分，这种活动既可以被人们所认知，也能够被实践。

③作为管理职能的创新，其主要内容包括计划创新（战略创新）、技术创新、组织创新、领导创新和环境创新等，它们构成创新管理活动的基本框架。

④从逻辑顺序上来考察，在特定时期内对某一社会经济系统（组织）的管理工作主要包括以下内容：a．设计系统的目标、结构和运行规划，启动并监视系统的运行，使之按预定的规则操作；b．分析系统运行中的变化，进行局部或全局的调整，使系统与内外环境保持动态一致。

（2）创新工作是重要的管理活动①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；②创新是组织谋取竞争优势的利器；③创新是组织摆脱发展危机的途径。

（3）企业创新工作内在逻辑①企业家是指企业中能够承担风险和不确定性、发现市场机会和具有创新精神的管理者，它具有两个基本要件：创造利润和指向未来。

a．承担风险和不确定性是指他们能够克服在经营过程中的各种知识与理性的不完全性；b．发现市场机会是指他们能够发现市场机会和那些被市场低估的资源价值；c．创新是企业家的本质，熊彼特认为企业家就是创新者，正是通过创新来获得经济租金，企业家的创造活动包括创造新的产品、使用新的生产方法、开辟一个新的市场、获取新的供货来源以及实现新的组织形式。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(计划与战略管理)【圣才出品】

第7章计划与战略管理7.1 复习笔记一、计划的类型、作用和编制过程1．计划与决策管理理论研究中对计划和决策的关系有着不同的认识：法约尔认为，计划是管理的一个基本部分，包括预测未来并在此基础上对未来的行动予以安排；西斯克认为，“计划工作在管理职能中处于首位”，是“评价有关信息资料、预估未来的发展、拟订行动方案的建议说明”的过程，决策是这个过程中的一项活动，是在“两个或两个以上的可择方案中做出一个选择”；以西蒙为代表的决策理论学派则强调，管理就是决策，决策是管理的核心，贯穿于整个管理过程。

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。

（1）决策是计划的前提，计划则是决策的逻辑延续。

决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动实施提供了组织保证；（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

2．计划的类型计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解，以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人。

计划的分类可以依据时间和空间两个不同的标准。

（1）从时间上看，可以将计划分为长期计划和短期计划①长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图；②短期计划具体地规定了组织的各个部门在从目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事的各种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供依据。

（2）从空间上看，根据职能标准分类，可以将计划分成业务计划、财务计划以及人事计划①长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排；②财务计划研究如何从资金（本）的提供和利用上促进业务活动的有效进行；③人事计划则分析如何为业务规模的维持或扩展提供人力资源的保证。

3．计划的作用计划主要表现出以下三个方面的作用。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织学习与知识创新)【圣才出品】

第20章组织学习与知识创新20.1 复习笔记一、竞争优势与组织知识1．竞争优势与隔绝机制（1）竞争优势与资源特性企业战略性资源具有以下特性：①价值性。

企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。

只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。

模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。

在巴尼看来，企业拥有有价值的、稀缺性的、难以模仿的资源，只是拥有了获取可持续竞争优势的可能性，要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。

（2）隔绝机制与模仿障碍隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。

模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。

主要的模仿障碍有四种：①模仿的法律限制；②模仿的规模限制；③模仿的渠道限制；④无形模仿障碍。

2．组织知识与竞争优势企业的本质就是知识的创造和利用（1）知识与知识特征①知识为了便于经济分析，经济合作与发展组织（OECD）将广义的知识按内容分为以下四种：关于“知道是什么”的知识，记载事实的数据，也被称为事实知识（know－what）；关于“知道为什么”的知识，记载自然和社会的原理与规律方面的理论，因此被称为原理知识（know－why）；关于“知道怎样做”的知识，是指某类工作的实际技巧和经验，常被称为技能知识（know－how）；关于“知道是谁”的知识，是指谁知道是什么、谁知道为什么和谁知道怎样做的信息，被称为人际知识（know－who）。

②知识的分类按照波兰尼的划分，知识有两种：a．显性知识。

是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；b．隐性知识。

是具有高度个人化，也难以公式化，并与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(企业组织创新)【圣才出品】

第19章企业组织创新19.1 复习笔记一、企业组织与知识经济特征1．企业组织结构（1）制度结构企业制度结构是用来规范员工的个体行为的。

制度结构化规范了作为类群的企业不同参与者之间的正式关系。

①企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权力与利益关系的制度来引导和整合这些成员的行为的；②权力与利益关系的相对确定，使参与者类群在不同模式的企业制度下有着不同的行为规律，从而使他们的行为具有一定的可预测性。

这种可预测性使企业对参与者行为的引导和整合成为可能；③从利益相关者理论来看，一套有效的制度结构一定要尊重和保障企业利益相关者的合理权利。

企业制度结构也是企业参与者长期博弈的结果。

（2）层级结构大量不同个体之间的集体工作，产生了组织层级结构化的要求。

①组织在面对外部变化的环境时，作为独立系统的组织，可以通过整合组织的内部行为，并利用其协同功能来减少个体对环境变化的重复监控和重复决策（简称为层级分解问题）。

②如何节省组织内部的大量信息成本，因为组织内部存在很多常规性工作，总是重复发生，组织没有必要每次都对这些活动进行重新决策。

组织层级结构化会减少个体成员之间的信息复杂程度，共享公共信息资源（简称为信息同化问题）。

③如何降低组织代理成本问题。

代理成本问题是，与不同类别群体一样，参与企业经营活动的不同个体也有着千差万别的意愿，他们会利用信息之间的不对称，以找到各种理由和借口为那些谋私利的行为辩护，这些行为常常有损组织的利益（简称为信息包裹问题）。

（3）文化结构文化结构化规范了作为类群或个体的参与者在企业生产经营活动过程中的非正式关系。

①企业文化会引导企业成员自觉地做出符合企业价值观念的行为选择；②特定的价值观念会激励成员在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；③受同一价值观念的影响，企业成员在不同时空中的行为准则必然会趋向相互协调一致。

2．知识经济的特征（1）知识要素在企业生产经营活动中的相对重要性大大提高；（2）生产者与最重要的生产要素的重新结合；（3）由于信息技术的广泛运用，知识创新和传播的速度大大加快。

陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织学习与知识创新(圣才出品)

第20章组织学习与知识创新一、关键术语1．战略性资源答：企业战略性资源具有以下特性：①价值性。

是企业的资源和能力是否能够使企业对环境机遇或者威胁做出反应；②稀缺性。

虽然很多有价值且普遍的资源非常重要，但是它们只提高了企业的生存概率。

只有稀缺的、有价值的资源才是企业暂时竞争优势的源泉；③不可模仿性。

稀缺的关键资源是维持可持续竞争优势的必要条件，模仿可以分成直接复制和替代两种，因此资源的不可模仿性也常常被称为不可替代性；④可组织性。

要使潜在的竞争优势转变成现实的竞争优势，前提是企业要充分地组织这些资源。

2．组织知识答：按照波兰尼的划分，知识有显性知识和隐性知识两种。

显性知识是可以用正式系统的语言来表述，还可以用数据、数学公式、说明书和手册等形式来共享，并很容易被“处理”、传递和储存；而隐性知识却具有高度个人化，也难以公式化，它与行为、规程、日常活动、信念、价值和情感密切地联系在一起。

知识表现出以下特性：①可重复性；②动态性；③新陈代谢性；④依附性。

组织知识作为企业的资源，无疑占据着企业资源的核心地位，企业的知识是竞争优势的基础。

3．隔绝机制答：隔绝机制是一种限制其他组织通过模仿和替代来削弱组织竞争优势的经济力量。

企业通过资源创造活动限制竞争对手的模仿和替代，对于企业建立持续性竞争优势至关重要。

模仿障碍和提前行动优势是两类重要的隔绝机制。

4．组织学习答：组织学习是指组织成员充当组织的学习者，发现并纠正组织应用理论中的错误，还将探索的结果深深印入个人意象和组织的共享图示中。

组织学习具有五种不同的内涵：①作为适应活动的组织学习；②作为系统动力的组织学习；③作为团体共同知识建构的组织学习；④作为集体文化构建的组织学习；⑤作为实践活动的组织学习。

从认知变革的角度来看，阿吉里斯提出组织学习可分成三种类型：单循环学习、双循环学习和再学习。

5．模仿障碍答：模仿障碍是一类重要的隔绝机制，模仿障碍是以阻止其他组织通过模仿而构成竞争优势为基础的。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(管理伦理与社会网络)【圣才出品】

第4章管理伦理与社会网络4.1 复习笔记一、管理活动中的道德逻辑1．管理与伦理的关系（1）弗雷德里克·B·伯德和詹姆斯·A·沃特斯将管理者私下奉行伦理准则，但给人的感觉其行为之只受组织利益左右的现象叫做称为“伦理缄默现象”。

伦理缄默现象的原因有如下几点：①处于避免威胁组织和谐的考虑。

②管理者对威胁组织效率的担忧。

③伦理交谈往往有理想化成分，和管理者在伦理学知识方面的不足也有一定关系。

（2）企业和其他组织都是道德主体，它们都是在有意从事各种管理活动，组织行为的科学性并不是盲目的、被动的，而是组织根据外部环境情况有意识的选择结果。

弗雷德里克•B•伯德和詹姆斯·A·沃特斯指出要克服伦理缄默现象，组织需要注意以下几个方面：①组织要能够公开地发表自己不同的看法，要尊重不同的观点，充分发扬和倡导企业民主。

②管理者要掌握企业伦理知识，学会伦理沟通，能够通过管理措施来有效处理工作中的伦理问题。

③克服伦理缄默现象，不是一朝一夕就能完成的，组织需要长期努力。

（3）如果管理者能够有效地强化企业道德行为，就会强化组织管理，组织的道德是增强管理的有效途径。

①组织的道德品质和道德文化有助于制定正确的决策。

②良好的组织道德品质和道德文化是获取、保留关键性人才和激发组织成员工作热情的基础。

③组织的道德文化促进了组织内外的协调。

④较高的道德品质和道德文化还能够推进组织创新与变革。

2．组织的伦理问题与道德判断（1）组织伦理的四个重要问题①是什么。

这个问题包括管理者的个人伦理是什么，组织伦理是什么等问题。

②应该是什么。

管理者应当明确管理活动应该遵循的道德准则。

③我们如何从是什么到应该是什么。

这个问题代表了组织行动的一个方向，也是管理活动的挑战。

④我们的动机是什么。

这个问题涉及行善的动机问题。

（2）组织的道德判断与其要素道德判断是指人们依据一定的道德原则，运用相应的方法，对组织行为进行善恶判定。

陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-组织与管理(圣才出品)

第二部分课后习题第一篇导论第1章组织与管理一、关键术语1．管理答：管理是指为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导、控制和创新的过程。

其特征包括：①管理的任务是有效地实现组织的预定目标；②管理的主体是具有专门知识、利用专门技术和手段来开展专门活动的管理者；③管理的客体是组织活动及其参与要素；④管理是一个包括了多阶段、多项工作的综合过程。

即管理是一个包括计划、组织、领导、控制和创新等一系列工作的综合过程。

2．人本原则答：人既是组织的中心，也是管理的中心，人本原则应该是管理的首要原则。

以人为中心的人本原则要求对组织活动的管理既是“依靠人的管理”，也是“为了人的管理”。

“依靠人的管理”是指必须实行民主管理，即组织被管理者参与活动方向、内容以及目标的选择、实施和控制。

这是由两个方面的原因决定的：①人是参与组织活动各种要素中的最活跃者。

②活动方向（做正确的事）与方式（用正确的方法做事）的选择影响着组织活动的效益水平。

“为了人的管理”是指管理的根本目的是为人服务。

管理为人服务不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率，而且应包括通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值。

3．适度原则答：适度原则是指组织在业务活动范围的选择上既不能过宽，也不能过窄；在管理幅度的选择上，既不能过大，也不能过小；在权力的分配上，既不能完全集中，也不能绝对分散，必须在两个极端之间找到最适点，进行适度管理，实现最佳组合。

适度原则要求管理者进行适情管理和适时管理。

适情管理是指管理者应该根据组织内外的环境和能力特点来进行选择；适时管理则要求管理者根据环境和能力的变化来对这种选择进行调整。

4．效益原则答：效益是指组织目标的实现与实现组织目标所付出的代价之间的一种比例关系。

效益原则是指努力以较少的资源消耗去实现组织的既定目标，是人类一切活动均应遵循的基本规则。

要提高组织活动的效益，管理者必须注意提高自己和下属的两个能力：①做正确的事的能力；②用正确的方法做事的能力。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织与管理)【圣才出品】

第1章组织与管理1.1 复习笔记一、组织要素及其整合1．组织及其要素（1）组织是指一群人为了某个共同目标而结合起来协同行动的集体。

根据目标的不同，可以划分为政治组织、军事组织、经济组织、教育组织、宗教组织等等。

（2）组织要素包括：①组织成员。

任何组织都是一定数量的个人的集合体；②组织目标。

组织目标是不同组织成员的黏合剂，它是组织社会存在的理由，包括终极目标和阶段目标；③组织活动。

组织活动的内容是由组织目标的性质决定的；④组织资源。

任何活动的开展都需要利用一定种类和数量的资源。

特定组织是一定人与一定资源的特殊结合；⑤组织环境。

组织与环境的交互作用处在不断变化的过程之中。

2．组织要素的整合组织要素的整合包括：各类要素内部不同个体之间的整合以及不同要素类型之间的整合。

（1）要素内部的整合包括：①组织成员的整合；②组织多元目标的整合；③组织活动的整合；④组织内不同类型资源的整合。

（2）要素之间的整合包括：①活动与环境的整合；②目标与活动的整合；③活动与人的整合。

（3）管理是对组织各种要素的整合。

它既包括要素内部的整合，也包括要素之间的整合。

3．企业：一种社会经济组织（1）作为经济活动单位的企业①企业是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品（包括特质产品或非特质的服务）生产和交换的社会经济单位；②根据生产和提供的商品性质不同，将企业分为：农业企业、交通或运输企业、工业企业，等等。

（2）企业的任务①满足社会需要。

因此，从外部来看，企业的任务首先是要满足社会需要。

为社会提供各种产品和服务。

②获取利润。

为了实现企业存续和发展的目标，为了使企业职工实现更多的经济利益，企业必须在生产经营活动中实现一定的利润。

③满足社会需要与获取利润的关系。

满足社会需要与获取利润两者是互为条件、互相补充的。

a．利润是企业满足社会需要程度的标志。

利润=销售收入-销售成本三销售量×单价÷销售量×单位成本。

陈传明《管理学原理》(第2版)课后习题-管理的创新职能(圣才出品)

第六篇创新第17章管理的创新职能一、关键术语1．创新管理答：创新管理是管理过程的组成部分之一。

管理过程的是由两个部分构成：维持与创新。

任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容。

创新对于组织来说是至关重要的，这是因为：①创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉；②创新是组织谋取竞争优势的利器；③创新是组织摆脱发展危机的途径。

2．企业家精神答：企业家精神是指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。

其中企业家是指企业中能够承担风险和不确定性、发现市场机会和具有创新精神的管理者，它具有两个基本要件：①创造利润；②指向未来。

3．维持管理答：维持管理是管理过程的组成部分之一。

管理过程是由两个部分构成：维持与创新。

维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是组织中最常见的工作，管理的维持职能便是要严格地按预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。

4．制度创新答：制度创新需要从社会经济角度来分析企业系统中各成员间的正式关系的调整和创新，制度创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者、劳动者三者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现，使组织的各种成员的作用得到充分的发挥。

制度是组织运行方式的原则规定，企业制度主要包括：①产权制度；②经营制度；③管理制度。

5．战略创新答：战略创新是指发现和变革组织目标，探寻新的战略路径。

企业战略创新的目标要大大超越现实的环境，战略创新能够调整现存行业模式，既为客户创造价值，又能打乱竞争者的脚步，战略创新是新来者面对巨大资源短缺也能成功的惟一途径。

6．市场创新答：市场创新是指通过企业的活动去引导消费，创造需求。

环境创新的主要内容是市场创新，新产品的开发往往被认为是企业创造市场需求的主要途径，市场创新的更多内容是通过企业的营销活动来进行的。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(控制系统、质量与运营绩效)【圣才出品】

第15章控制系统、质量与运营绩效15.1 复习笔记一、信息技术与控制系统1．信息技术与管理信息化的发展组织信息化是指在组织活动中，通过普遍地采用信息技术和电子信息装备，更有效地开发和利用信息资源，来提高组织的综合素质、管理能力和绩效水平的过程。

现代信息技术在企业各种组织中得到了广泛的运用，从计算机应用领域的比例来看，根据国外的估计，直接用于企业管理的占60％以上，主要集中在以下几个方面。

（1）生产过程的信息化；（2）管理过程的信息化；（3）办公自动化；（4）集成一体化系统。

2．信息技术条件下控制系统的变化图15-1 一般控制系统构成（1）控制系统任何控制系统至少由四个要素构成，如图15-1所示：探测器，它是用于发现控制对象的变化；鉴定器，它是通过标准来比较发生的变化的偏差；受动器，也称为“反馈设施”；通信网络，它是在探测器、鉴定器和受动器之间传输信息的设备。

（2）学习型的控制系统①科层控制在传统的组织中，如图15-2所示，系统的监控有了较为可靠的基础。

在现代竞争环境下，科层组织的机构臃肿，管理流程复杂，缺乏横向的有效沟通，信息流动速度慢等弊端已经制约了组织的发展，影响了组织的效率。

图15-2 科层化控制程序②学习型控制学习型的控制系统是指那些能够进行系统的思考，理解个别与整体的因果关系；能够反映出组织发展动态；具有将信息转换为行动的系统。

（如图15-3所示）图15-3 学习型的控制程序③风险评估的变化在现代信息技术条件下，伴随业务流程的改变，系统的开放性、信息的分散性、数据的共享性，极大的改变了以往封闭集中状态下的运行环境，从而改变了传统的风险控制内容和方法。

④监控手段的变化在现代信息技术条件下，各种信息控制系统如TPS、MIS、DDS、MPR、ERP、CIMS、CIPS等提供了多种有效监控的方法和手段，增强了控制手段的多样性、灵活性、高效性，加强了内部控制的预防、检查与纠正的功能。

⑤信息沟通的变化在现代信息技术条件下，组织的信息沟通具有开放化、实时化、电子化的技术特点。

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第六篇创新第17章管理的创新职能一、名词解释1．创新（首都经贸大学2008研）答：创新是指在有意义的时空范围内，以非传统、非常规的方式先行性地、有成效地解决社会技术经济问题的过程。

该定义包括以下几个方面的含义：①创新的目的是一项解决实践问题的活动；②创新的本质是突破传统、突破常规；③创新是一个相对的概念，其价值与时间、空间有关，它必须在一定范围内具有领先性才可能具有价值，这种领先可以是世界领先，也可以是地区领先；④创新能够在解决技术问题、经济问题和社会问题各个方面都发挥作用，是每个人都可以参与的事业；⑤创新以取得的成效为评价尺度，有成效才能被认为是创新。

创新根据成效的类型可以分为若干个等级，包括划时代的创新、时尚创新等。

2．管理创新（上海理工2004研）答：管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到组织目标和责任的全过程管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理。

这一概念至少包括五个方面的管理创新内容：①提出一种新发展思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一种新的管理方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。

3．流程再造（首都师范大学2012研；北理2007研）答：流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

由美国麻省理工学院迈克·哈默教授和钱皮博士提出，流程再造的意义是通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。

企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

二、简答题1．创新主要包括哪些内容（首都师范大学2012研）；简述创新职能的基本内容（北科2010研）。

答：创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

陈传明《管理学原理》(第2版)配套题库【章节题库】(16-20章)(圣才出品)

第16章控制方法与危机控制一、名词解释1．预算控制（华科2006研；四川大学2006研）答：预算控制是指根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，对费用支出进行严格有效的约束，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中，对经营资源能够充分地利用的过程。

预算控制必须借助基本的技术要素,才能发挥控制作用,产生控制效应。

有效的预算控制应当是一个全流程,全方位的多维控制系统，是一个点面结合,主辅结合,自始至终的动态控制系统。

2．市场控制（中南财大2010研）答：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

适用于产品或服务非常明确或确定及市场竞争激烈的公司。

在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。

3．流动比率（北京邮电大学2008年研）答：流动比率是指企业流动资产与流动负债的比率。

流动比率是反映企业短期偿债能力的指标，其计算公式为：流动比率＝流动资产÷流动负债。

一般说来，流动比率越高，说明企业资产的变现能力越强，短期偿债能力亦越强；反之则弱。

一般认为流动比率应在2∶1以上。

4．速动比率（北京邮电大学2009年研、首都经济贸易大学2006年研）答：速动比率是指流动资产和存货之差与流动负债之比。

该比率是衡量企业资产流动性的一个指标。

当企业有大量存货且这些存货周转率低时，速动比率比流动比率更能精确地反映客观情况。

速动比率的高低能直接反映企业的短期偿债能力强弱，它是对流动比率的补充，并且比流动比率反映得更加直观可信。

如果流动比率较高，但流动资产的流动性却很低，则企业的短期偿债能力仍然不高。

5．管理审计（中山大学2009、2008年研）答：管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。

管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(沟通理论)【圣才出品】

第13章沟通理论13.1 复习笔记一、沟通的原理和策略1．沟通的重要性（1）有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。

（2）沟通是组织的凝聚剂、催化剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。

（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。

2．沟通过程（1）沟通过程模型。

沟通是一个复杂的过程，沟通过程的模型可以用图13-1反映出来。

图13-1 沟通过程①发送者发出信息。

发送者明确了自己要进行沟通的内容。

②编码。

发送者将这些信息译成接收者能够理解的一系列符号，如语言、数字、文字等符号。

③传递信息。

通过某种通道将信息传递给接收者，传递的方式可以是书面的，也可以是口头的，甚至还可以通过形体动作来表示。

④解码。

接收者将通道中加载的信息翻译成他能够理解的形式，解码的过程包括接收、译码和理解三个环节。

⑤反馈。

接收者将其理解的信息再返送回给发送者，发送者对反馈信息加以核实和做出必要的订正。

（2）沟通障碍噪声是指一切干扰、混淆或者模糊沟通的因素。

沟通的五个环节都会受到噪声的干扰。

发送者不能明确所要沟通的内容，或者不能正确编码就会造成发出的信息失真；通道的选择不利和传递中信号的遗失又会造成信息传递的失真；接收者在接受、翻译、理解过程中的不当往往带来信息接收的失真；同样，反馈也会带来反馈失真。

3．沟通网络沟通网络是指由若干环节的沟通路径所组成的总体结构，许多的信息往往都是经过多个环节的传递，才最终到达接收者。

恰当地选择网络对于有效沟通是至关重要的，信息沟通网络的基本的形式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式，如图13-2所示。

（1）链式。

链式是信息在沟通成员间进行单线、顺序传递，形如链条状的沟通网络形态。

（2）轮式。

这种网络中的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。

图13-2 五种信息沟通的形式（3）Y式。

它是轮式与链式相结合的纵向沟通网络。

（4）环式。

环式网络可以看成是将链式形态下两头沟通环节相联结而形成的一种封闭式结构，它表示组织所有成员间都不分彼此地依次联络和传递信息。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(现代管理理论)【圣才出品】

第3章现代管理理论3.1 复习笔记一、行为科学的产生1．霍桑试验霍桑实验是指主要由梅奥教授等专家在美国西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验，它旨在测试出影响工人工作效率的各种因素。

（1）照明实验。

照明实验假定工作环境的照明亮度能影响工人的视觉和情绪，从而会影响工作的数量和质量，但实验结果是工人的生产率一直维持在较高的状态，说明照明亮度并不能影响生产率，实验人员无法解释实验结果，原有的假设被否定了。

（2）梅奥参与的继电器实验。

在霍桑工厂研究人员选择了继电器装配和云母片剥离两个小组进行实验，探讨究竟是什么原因导致产量的增加。

在实验过程中以自由发表意见、得到关心的工作环境代替传统严格控制的环境，实验人员发现，管理方式的改变带来了士气的提高，人际关系和工作态度的改善，从而促进了产量的变化。

（3）访谈计划。

实验得出以下结论；①表明管理方式与工人的士气从而与劳动生产率有密切的联系，因此梅奥等人制定了一个意在征询工人意见的访谈计划。

②虽然工作条件和劳动报酬实际上未有任何改善，但工人们却普遍认为自己的处境比以前好了。

③要对管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的：“访谈者”，这样才能够促进人际关系的改善、工人士气的提高以及产量的增加。

（4）绕线实验与非正式组织。

在绕线实验中，研究人员得到以下结论：①工人们在产量水平上达成了某种默契，并运用团体压力来加以维护，使人们共同遵守。

②在正式组织中存在着“非正式组织”。

这种非正式团体有自然形成的领袖和自己的行为规范。

③非正式组织对生产率和管理者的工作有着较大的影响。

2．梅奥的结论与人际关系学说在总结霍桑实验的基础上，梅奥于1933年出版了《工业文明中人的问题》。

书中阐述了人际关系学说的主要内容。

与泰勒的科学管理思想和当时流行的看法相比，人际关系学说提出了以下新观点。

（1）职工是社会人。

（2）企业中存在着“非正式组织”。

（3）新型的领导能力在于提高工人的满足程度。

3．从人际关系学说到行为科学行为科学，是利用许多学科的知识来研究人类行为的产生、发展和变化规律，以预测控制和引导人的行为，达到充分调动人的工作积极性的目的。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(早期管理思想)【圣才出品】

第2章早期管理思想2.1 复习笔记一、中国古代管理思想1．顺道“道”是指客观规律；“顺道”是指管理要顺应客观规律。

属于主观范畴的“道”是指治国的理论；属于客观范畴的“道”是指客观规律。

“顺道”是指管理要顺应客观规律。

根据这种思想，管理者必须做到：（1）辨道。

辨识客观规律；（2）顺道。

根据客观规律的要求来组织管理活动。

2．重人包括：重人心向背，重人才归离。

治理国家，办成事业，得人是第一位的，所以我国历来讲究得人之道，用人之道。

得民是治理、兴国之本。

3．求和“求和”不仅要团结顺从自己的人，而且还要善于团结敢于提出反对意见的人。

“和”则兴邦，“和”则生财。

“和”强调的是人际关系融洽、和谐。

“天时、地利、人和”被人们普遍认为是成功的三要素。

4．法治法律是由国家制定或认可的体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规则的总和。

中国古代的法治思想源于先秦，其后不断发展、完善。

包括三条基本原则：（1）明法。

明法是法的公开性原则；（2）一法。

包括统一性原则和平等性原则；（3）常法。

也称固法，即保持法的稳定性。

5．守信守信要求管理者将信誉看成是企业的生命。

信誉是国家和企业的生命，这是我国长期管理实践中产生的信条。

6．预谋该思想认为,预者，预测、预谋、预备，核心是预谋。

为预谋必须先预算，谋划出方案，而后落实到人力、物力的预备。

二、西方工厂制度早期的管理实践1．小詹姆斯·瓦特与马修·鲁宾逊·博尔顿瓦特和博尔顿是最早在企业管理中使用科学管理方法的。

他们为工厂制定了许多管理制度，并在组织工厂的生产与销售活动中运用了许多种管理技术，具体包括：（1）组织市场调查，向欧洲大陆派出许多代表收集各项可能影响蒸汽机需求的资料，并据此确定企业的生产能力和编制生产计划；（2）依据工作流程的需要，有计划地安排机器的空间布置，组织生产过程规范化，产品部件标准化；（3）在会计与成本核算方面，建立详尽的统计记录和控制系统，还采用了原料成本、人工费用、成品库存等分别记账的会计制度；（4）在人事管理方面，进行了工作效率研究，制定了管理人员与员工的培训计划，实行按成票来支付工资的方法，并试图改进员工的福利，为员工建立了一套互助保险制度。

陈传明《管理学原理》笔记和课后习题详解(组织设计)【圣才出品】

第8章组织设计8.1 复习笔记一、管理幅度与管理层次1．个人活动与集体活动（1）组织结构的设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需的管理职务和各个管理职务间的关系。

（2）组织设计的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的。

2．管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态（1）管理幅度管理幅度是指有限的直接领导的下属数量。

（2）管理层次管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，与组织规模成正比：组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模一定的条件下，这与管理幅度成反比：主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度越少，则管理层次越多。

（3）组织结构管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：①扁平结构，是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少时的一种组织结构形态。

优点如下：a．由于层次少，信息的传递速度快，从可以尽快地发现信息所反映的问题，及时采取相应的纠偏措施；b．由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小；c．较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。

缺点是：主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那儿取得信息，众多的信息可能淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等。

②锥形结构，是指管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。

其优点是：较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从每个下属那里得到的有限信息，并对每个下属进行详尽的指导；其缺点如下：a．过多的管理层次，不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且由于经过的层次太多，使信息在传递过程中失真；b．过多的管理层次，可能使各主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；过多的管理层次也往往容易使计划的控制工作复杂化。

3．影响管理幅度的因素有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要有:（1）工作能力，指的是一个人的知识技能，沟通能力等方面；（2）工作内容和性质，主要包括：主管所处的管理层次，下属工作的相似性，计划的完善程度，非管理事务多少；（3）工作条件，主要包括：助手的配备情况，信息手段的配备情况，工作地点的相近性；（4）工作环境，组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。