(人力资源管理)第七章 薪酬管理(笔记)
薪酬管理
第一章薪酬名词解释：1.薪酬：从狭义的角度来看，是指个人获得的以工资.奖金以及货币.实物形式支付的劳动报酬。
从广义角度看，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。
2.实得薪酬：是根据劳动者的薪酬率和他完成的劳动量计算得到的薪酬。
简答题：1.试述薪酬的职能：（1）分配职能。
是指员工个人消费资料的分配主要通过薪酬，尤其是以货币为表现形式的薪酬这一媒介来实现。
（2）激励职能。
员工追求物质利益最大化和效用最大化，也就变成追求薪酬最大化，使薪酬起到激励员工劳动积极性，促进劳动生产率提高.经济发展和社会进步的作用。
同时，薪酬支付也对企业提高经营管理水平起到激励作用。
在劳动力市场中，劳动者一般选择经济效益好，薪酬水平高，可以实现长期自我发展的企业去工作。
这样，必然会对企业产生压力，鞭策和推动企业努力提高管理水平，增强自身凝聚力和吸引力，吸引并留住优秀人才，以使企业持续发展。
（3）补偿职能。
薪酬的这一补偿职能，前提是劳动。
只有进行劳动才能按消耗的劳动量进行补偿，多劳多补偿，少劳少补偿，不劳不补偿。
（4）配置职能。
薪酬队人力资源的配置作用十分明显。
在劳动力市场中，根据市场内部各类劳动者的供求关系和劳动能力的相对关系，对劳动者确定各不相同的薪酬。
稀缺的高水平.高素质的劳动者薪酬相对较高，大量的能力和素质较低的劳动者薪酬则相对较低，这样使各类劳动者与适合他们能力水平的工作岗位进行合理配置，这种配置可以促进人力资源合理.充分地利用。
（5）薪酬的调节职能是通过不同部门.不同地区.不同企业.不同职业和不同岗位之间员工的薪酬比例关系实现的第二章早期工资理论简答题：1.简述影响劳资交涉的因素：（1）生活费用。
（2）企业支付工资的能力。
（3）劳动力市场劳动力供求情况。
（4）经济的景气程度。
（5）全国性关键性集体协议的影响。
（6）政府规定的工资和价格指标。
第三章现代薪酬理论名词解释：1.效价：是指个人对他所从事的工作或所要达到的目标的内容。
2017中级经济师 第七章人力资源规划与薪酬管理-第三节薪酬管理(二)
【考点】基本薪酬设计（原2016年教材中知识点“基本薪酬制度的设计方法”，内容基本不变）（一）基本薪酬设计的前提1、薪酬调查的实施薪酬调查:是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程◆实施薪酬调查的步骤（注意第一步）（1）选择需要调查的职位：应选择同地区或同行业大多数企业都普遍存在通用职位作为典型职位（2）确定调查的范围（3）确定调查的项目（4）进行实际调查（5）调查结果的分析2、薪酬等级的建立（熟悉相关计算及要点）◆公式：区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）◆确定薪酬浮动率考虑的因素：企业的薪酬支付能力、各薪酬等级自身的价值、各薪酬等级之间的价值差异、各等级的重叠比率等【例3】某企业第二薪酬等级的薪酬区间中值为2000元，薪酬浮动率为15%，该薪酬等级内部由低到高划分为4个薪酬级别，各薪酬级别之间的差距是等差的，求该企业该薪酬区间的最高值、最低值和各薪酬级别的数值【解析】根据公式分别计算如下：（1）薪酬区间最高值=区间中值×（1+薪酬浮动率）=2000×（1+15%）=2300元（2）薪酬区间最低值=区间中值×（1-薪酬浮动率）=2000×（1-15%）=1700元（3）各薪酬级别的数值：即求该薪酬等级内部各级别的薪酬值，根据前两个步骤计算和题目信息，可知该薪酬等级的薪酬范围为“1700-2300元”，且划分为4个级别，各级别之间差距是相等的，即最低级（1级）为1700元，最高级（4级）为2300元，假设各级相差x元，列式如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+x③第3级别：1700+2x④第4级别：1700+3x=2300元，可推出：x=200元，即各级之间相差200元，确定各级薪酬值如下：①第1级别：1700元②第2级别：1700+200=1900元③第3级别：1700+2×200=2100元④第4级别：2300元（二）以职位为导向的基本薪酬制度的设计（重点）◆包括：职位等级法、职位分类法、计点法、因素比较法（1）职位等级法——将员工的职位划分为若干级别（即职级），按其所处的职级确定其基本薪酬的水平和数额如：将职位分为高级管理层（一级）、中级管理层（二级）、低级管理层（三级）、普通员工（四级）（2）职位分类法——这种方法是将企业中的所有职位划分为若干类型，然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献，确定每一类职位中所有员工的薪酬水平如：将职位分为管理类、技术类、操作类、财务类、营销类、行政类等（3）计点法——与职位分类法有相同之处，即也是将各种职位划分为若干种职位类型。
中级经济师-工商、第七章人力资源规划与薪酬管理-第一节人力资源规划
第七章人力资源规划与薪酬管理【本章历年考点分析】本章也是比较重要的章节，但是内容相对来说比较简单，是容易拿分的章节。
本章考试的分值一般集中在19分—24分。
单选题一般在7分左右，多选题一般集中在4分左右，案例分析题集中在8分左右。
本章的考点总结说明：上表中红色字体表示的是重复性的考点【本章教材结构】【本章考纲要求】理解人力资源规划的内容与制定程序，预测人力资源需求与供给，理解绩效的特点与绩效考核的功能，制定绩效考核的内容和标准，理解绩效考核的步骤，选择恰当的绩效考核方法实施绩效考核，理解薪酬的构成与功能，提出企业薪酬制度设计的原则，构建企业薪酬制度设计的流程，选择恰当的方法设计企业薪酬制度。
第一节 人力资源规划【本节考点】1、人力资源规划的含义与内容；2、人力资源规划的制定程序；3、人力资源需求与供给预测；【本节内容精讲】（一）人力资源规划的含义指企业根据发展战略、目标、任务的要求，科学的预测与分析企业在不断的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
包括四个方面的含义：1、人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，既要以企业发展战略为依据，又要为他们服务。
2、企业所处的环境是不断变化的，寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。
3、需要相应的人力资源政策和措施相配合，以确保人力资源规划的实施与实现4、要保障企业组织和员工都得到长期的利益，更多的是保障企业组织的利益得到实现。
（二）人力资源规划的内容1、分类：（1）按照规划时间的长短可以分为：短期规划（1年或1年以内）、中期规划（1~5年）、长期规划（5年或5年以上）（2）按照规划的性质可以分为：总体规划和具体计划。
2、人力资源规划内容一览表【真题：单选】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本维护企业规范和改善人力资源结构的是()。
中级经济师工商-第七章人力资源规划与薪酬管理知识点 (1)
第七章人力资源规划与薪酬管理考情分析：本章为重点案例章节。
主要题型为单项选择题、多项选择题，案例分析题。
历年平均分约20分。
主要内容第一节人力资源规划第二节绩效考核第三节薪酬管理第一节人力资源规划（重点，案例分析）一、人力资源规划的含义与内容（案例分析）二、人力资源规划的制定程序三、人力资源需求与供给预测（案例分析）（一）人力资源规划的含义（了解）人力资源规划：是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。
（二）人力资源规划的内容1.按照规划时间的长短，分为：2.按照规划的性质，分为：3.企业人力资源规划的具体内容：【说明】掌握目标栏【例题：单项选择题】下列企业人力资源规划中，将目标定为降低人工成本、维护企业规范和改善人力资源结构的是（）。
A.人员补充计划B.劳动关系计划C.退休解聘计划D.人员使用计划『正确答案』C『答案解析』退休解聘计划的目标包括：降低人工成本、维护企业规范、改善人力资源结构等。
二、人力资源规划的制定程序（了解）企业人力资源规划的制定，一般包括以下几个具体步骤：（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（熟悉）（二）进行人力资源需求与供给预测（了解）（三）制定人力资源总体规划和各项具体计划（了解）（四）人力资源规划实施与效果评价（了解）（一）收集信息，分析企业经营战略对人力资源的要求（二）进行人力资源需求与供给预测1.人力资源需求预测：主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。
2.人力资源供给预测的内容（1）内部供给预测——根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；（2）外部人力资源供给进行预测——确定未来可能的各类人员供给状况。
00147人力资源管理(一)-第七章 薪酬管理 - 人力资源管理
薪酬调查是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
★目前我国的薪酬调查机构有：①政府部门②管理咨询机构③媒体 ④学术研究机构
第二节 薪酬体系设计（论述）（答七个标题）
绩效工资制同样存在问题：（简答题）
1、对员工而言，绩效工资制存在着风险，收入不稳定。
2、绩效与能力和态度并不完全相等。
3、绩效产生的原因是多方面的，有时与个人关系并不那么直接，市场、环境、组织系统、工具设备、同事合作等都是影响绩效的重要因素
薪酬是组织对自己的员工为组织所做出贡献的一种回报。这些贡献包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造。
二、薪酬的作用：（吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略目标）（简答题）
1、补偿劳动消耗 这是从经济学角度出发得到的薪酬的最本质的本功能。
4）要素比较法它与要素 计点法的不同之处在天，被评价的工作的薪酬要素是与组织中作为评价标准的关键工作的薪酬要素进行比较。
三、将类似职位归入同—工资等级
四、确定每—工资级别表示的工资水平——工资曲线
工作曲线：反映每个点集中各职位的当前工资率同各职位的点值或序列等级之间的关系，是工作评价点值与工资之间关系的线性表达，即：将工资与工作评价的点数直接挂钩。
一、薪酬调查
薪资调查的目的：（简答题）
1）对类似组织中类似的职位报酬情况进行调整，然后根据市场价格直接确定工资。
2）将数据用于基准职位，并根据每个职位在组织中的相对价值确定工资水平。
3）为确定福利方案收集有关养老金、保险、休假等相关信息。
2、斯坎伦计划是收益分享计划的早期形式。
中国人民大学《薪酬管理》笔记
第一章导论一、基本概念（一）工资(wage)、薪水(salary)和薪酬(compensation)1、工资、薪水和薪酬的定义（1）工资wage：劳动力的价格，对于劳动者是收入；对于经营者是成本（2）薪水salary（3）薪酬compensation：包括基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits) 2（二）基本工资(basic salary)、奖金(incentive)和福利(benefits)1、基本工资、奖金和福利的定义（1）基本工资：对正常劳动和正常劳动结果支付的报酬（2）奖金：对超出正常劳动结果标准支付的报酬（3）福利：与个人劳动或劳动结果几乎没有关系的报酬，只要被雇佣就可获得的报酬2二、体系及关键问题（一）体系Basic salary ManagementCompensation Management Incentive ManagementBenefits Management（二）关键问题1、如何设计一套好的基本薪酬管理制度角度一：（1）依据什么向员工支付基本薪酬职位评价：确定内部支付依据两种方法薪酬调查：确定外部支付依据（2）确定收入结构：即确定企业内的收入差别（3）制度化（4）实施与调整角度二：设计薪酬管理制度包括以下五个步骤理解企业战略职位评价薪酬调查确定收入结构实施与调整市 注：a.职位价值排序由职位评价做出场 b.市场工资率由薪酬调查做出工 c.收入结构要解决以下三个问题资 企业有多少个收入等级pay grades收入等级中的差别pay ranges 相邻等级的重叠部分overlapd. 收入政策曲线取决于市场工资率和公司支付战略2、 如何设计一套好的奖金制度（1）依据什么支付奖金 (what)（2）对谁支付奖金 (who)（3）支付多少奖金 (how many)（4）如何支付奖金 (how)1、 完整的记录2、 广泛的阅读 战略管理、战略性人力资源、工作分析、考核、薪酬管理等方面的书籍3、 动手设计4、 案例讨论第二章 基本薪酬管理过程中的战略问题本章目录：第一节 什么是企业战略一、什么是战略二、企业战略要解决的基本问题三、企业战略思考方法第二节 为什么在设计薪酬制度时要考虑企业战略一、企业战略决定企业工资支付的结构与规模二、企业战略决定不同层次员工的收入来源三、企业战略决定企业的工资水平战略（工资政策）第三节如何将工资制度设计与企业战略联系在一起一、理解企业战略二、将企业战略细化为人力资源战略三、将人力资源战略转化为企业人力资源（包括工资管理）活动第一节什么是企业战略一、什么是战略1、基本定义：企业经营方向与目标的决策过程与活动2、方向、目标方法3、对战略定义的争论《战略分析历程》一书中列举了十种主要流派如：（1）资源派强调资源决定企业走向（2）强调外部环境对战略的影响（3）战略是逻辑、理性过程（4）战略是自然过程二、企业战略要解决的基本问题（一）外部竞争带来的问题1、行业选择2、产品选择3、定位在行业中处于第几位4、竞争方式选择用什么方式达到目标（二）内部问题5、内部管理效率确定效率标准、存在的缺口、弥补缺口的方法三、企业战略思考方法（一）外部1、五要素分析方法解决行业选择问题替代品的威胁与上游企业谈竞争结构与下游企业谈判价格的能力判价格的能力新进入者的威胁（1）上游产品供求关系、上游企业竞争程度、下游企业集中程度等因素对谈判价格能力产生影响上游产品供过于求、上游企业竞争激烈、下游企业集中，则下游企业谈判能力越强；反之，上游企业谈判能力强。
自考人力资源管理（一）复习资料
自考人力资源管理（一）复习资料自考人力资源管理（一）复习资料第一章绪论一、人力资源的含义及特点？P3二、人力资源管理的含义？P4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构，奖金与福利。
人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。
人力资源管理的四个发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源战略的类型：累积型战略、效用型和协助型三种。
四、人力资源战略的特征？3点P17五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性（这是人力资源战略制定的首选方法）、双向型、独立性。
六、试述人力资源管理的发展趋势？P21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。
组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。
为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。
第二章工作分析现代工作分析思想起源于美国。
早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。
一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点P36二、工作分析的意义？5点P37三、工作分析的原则？6点P39一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。
1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则（稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。
运用时把握的原则（尊重原则、互动原则、倾听原则）及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47 （准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48 分析阶段是整个工作分析过程的核心部分包括哪些？4点）五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。
薪酬管理习题及参考答案
薪酬管理习题及参考答案第七章薪酬管理习题及参考答案一、名词解释1.报酬是指员工从企业那里得到的作为个人贡献回报的他认为有价值的各种东西。
2..内在报酬：通常是指员工由工作本身所得到的心理满足和心理收益，如决策的参与、工作的自主权、个人的发展、活动的多元化和挑战性的工作等。
3..外在报酬：通常指员工所得到的各种货币收入和实物。
4.薪酬：则是指员工从企业那里得到的各种直接的和间接的经济收入，简单地说，它相当于报酬体系中的财务报酬部分。
在企业中，员工的薪酬一般是由三个部分组成的：基本薪酬；激励性薪酬；间接性薪酬。
5.薪酬管理：就是指企业在发展战略和经营规划的指导下，综合考虑企业内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
6.薪酬结构：就是指一个企业的组织机构中各项工作的相对价值及其对应的实付薪酬之间保持着什么样的关系。
也就是说，根据工作评价得到了各岗位之间的相对价值，将其转换成具体的薪酬数额，明确各岗位的相对价值与实付薪酬对应的数值关系。
7.激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬，即这种薪酬直接与员工的工作成果挂钩，随其实际工作绩效的变化而上下浮动，变动性强，同时与绩效紧密联系在一起，对员工的激励性也更强。
8.利润分享计划：是指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
9.收益分享计划：是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。
10员工福利：是指企业内的所有间接报酬，包括带薪休假、员工保险、退休计划、教育津贴和房屋贷款等。
11.工作评价：是通过一定的方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。
具体来说，工作评价就是在工作说明书的基础上，运用科学的理论和方法，按照一定的客观标准，从工作岗位的工作环境、劳动强度、承担责任、所需资格条件等因素出发，对工作岗位进行系统的衡量、评价的过程。
第七章 薪酬管理
第七步：工资制度的执行控制与调整。为了真正 发挥工资的作用，需要吸引员工了解、参与工资 的设计与评价，根据情况变化，及时进行工资调 整。
3、工资设计的方法（主要包括三种）
1）工作评价的方法。是对组织内部各 项工作的劳动价值或重要性进行评价。因为 不同的工作，客观存在着劳动强度、劳动责 任、劳动技能和劳动条件上的差别，所以在 制定报酬制度时，有必要对组织内部各项工 作的劳动价值或重要性进行评价，以便公平、 合理地决定组织内部不同工作之间报酬的差 别。具体方法有经验排序法、因素综合分析 法、因素比较法等。
利润分享制
在利润分享制中，要注意绩效挂钩 指标的选择、公司财务状况公开等技术 性问题。解决分红总额的具体指标各个 公司有所不同，但总的原则，都是分红 数额要与企业的经营效益挂钩。
案例：沃尔—马特的利润分享等薪酬计划 美国最大的零售商沃尔—马特有一套可以回
潮到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分 得一定比例的公司年利润。这项计划的好处可以 由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利考 克斯每小时挣7.10美元，当24年后，他决定退休 时，1988年所得的利润为220127美元。除此以 外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—马特分 担一部分成本。
当时的情况当然是很好笑，但是这件事， 后来却成为惠普的最高荣誉———“金香蕉奖” 的由来。
奖金奖给少数人
薪酬管理第七章
（三）对个人绩效奖励计划的评价
渔夫的故事 海边住着一个渔夫，勤勤恳恳的捕了很多年鱼，攒钱买了两艘渔船，并雇 佣两个人帮他捕鱼。在雇人前，朋友们告诉渔夫要雇佣本地人，不要雇外 地人。渔夫不同意，因为渔夫觉得本地人的工资高，而外地人的工资比较 低。 于是渔夫雇了两个外地人，外地人很能干，工作也很卖力。渔夫除了付固 定的工资外，还按照他们捕到鱼的数量给他们发奖金。渔夫暗暗高兴，心 想还是自己有眼光，一年后，两个外地人要回家，辞去了工作。渔夫又想 在雇两个人为他捕鱼，但是工人看了渔夫的船后，都不愿意为渔夫工作， 渔夫终于明白了为什么朋友劝他不要雇用外地人。原来外地人的流动性比 较大，他们往往做了一两年后就会离开，为了能拿到更多的工资，根本不 注意渔船的保养，拼命地使用，渔船的损耗很大，所以渔夫第二年就很难 雇到人来为他捕鱼了。
工 资 为 变 量
个人绩效奖励计划
工 资 为 常 量
工
单位时间的产量
单位产量时耗
直接计件工资制
标准工时计划
工 资 为 变 量
差别计件工制
哈尔西计划 罗曼计划 甘特计划
5.提案建议奖励计划
一种最古老的管理工具之一。
可以改善员工关系，提高产品质量，降低 成本，增加收益。
需要员工广泛参与
（3）甘特计件工资计划
在确定标准工时的时候,有意将它定在工人需要付出较大的努力 才能达到的水平上。不能在标准时间内完成工作的人将会得到 一个有保证的工资率。但是对于那些能够在标准时间内或者是 少于标准工时的时间内完成工作的员工,计件工资率则定在标准 工资率的120%这一较高水平上。
假定，标准工时6小时，工资率10元/小时，如果用7小时和5小时完成的工 资收入各为多少？
3.差额计件工资计划 是直接计件工资制的另一种变体,由科学管理理论的 创始人泰勒最先提出的,主要是指使用两种 不同的 计件工资率:一种适用于那些产量低于或等于预定标 准 的员工的,而另一种则适用于产量高于预定标准的 那些员工。 泰勒计件工资（两个标准） 莫里克计件工资（三个标准）
《薪酬管理》学习心得(4篇)
《薪酬管理》学习心得在我参加《薪酬管理》课程学习的这段时间里，我通过学习、实践和思考，深入了解了薪酬管理的重要性和原理，并总结出一些学习心得。
首先，薪酬管理是企业人力资源管理中的重要组成部分。
薪酬是企业为员工提供的一种回报，是激励员工工作的重要手段。
合理的薪酬管理能够激发员工的工作动力，提高员工的积极性和工作效率，从而提升企业的绩效。
其次，薪酬管理需要根据企业的战略目标和岗位要求来制定和调整。
在薪酬管理中，要根据岗位的价值和重要性来确定薪酬水平，以吸引和留住优秀的人才。
同时，要考虑薪酬与员工绩效之间的关系，采取多元化的薪酬形式，如基础工资、奖金、福利等，来激励员工在工作中取得更好的表现。
第三，薪酬管理需要公平、公正和透明。
在制定薪酬制度和调整薪酬水平时，要考虑员工的贡献、能力和市场价值，保证薪酬的合理性和公平性。
同时，要有清晰的薪酬管理制度和规范，公开透明地向员工解释薪酬政策和调整原则，增加员工对薪酬管理的认同感和支持度。
第四，薪酬管理需要与员工绩效评估相结合。
薪酬管理与员工绩效评估是相辅相成的，只有通过有效的评估体系，才能客观地评估员工的工作表现和贡献，为薪酬决策提供依据。
薪酬管理应该根据员工的绩效水平给予不同的激励措施，高绩效员工给予适当的薪酬奖励，低绩效员工则要进行薪酬调整和激励措施的辅导，以激励员工持续提高绩效。
最后，薪酬管理需要不断跟进和调整。
随着企业内外环境的变化，薪酬管理也需要不断调整和改进。
企业需不断了解市场行情和竞争对手的薪酬水平，及时调整自己的薪酬策略，以确保薪酬的竞争力和合理性。
同时，要关注员工对薪酬管理的反馈和需求，通过调研和沟通，及时解决他们的问题和困惑，增加员工的满意度和忠诚度。
通过这段时间的学习，我对薪酬管理有了更深刻的理解，并能将其应用到实际工作中。
作为一名人力资源从业者，我将不断学习和提升自己的薪酬管理能力，为企业提供更有效的薪酬管理方案，帮助企业吸引和留住优秀的人才，实现良性循环，共同成长。
薪酬管理第七章绩效奖励
优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企
《人力资源管理》-课堂笔记-重点整理
人力资源管理第一章人力资源导论一、人力资源的概念与特点1.人力资源的概念，广义上指一定的区域内的人口总量;狭义上指劳动力资源，即一定时间、一定区域内有劳动能力的适龄劳动人口及实际参加社会劳动的非适龄劳动人口的总和。
2.人口资源：是指一个国家或地区的人口总体的数量表现3.劳动力资源：是指狭义的人力资源;是非从事社会劳动的人口4.人才资源：是指一个国家具有较强的管理能力、研究能力、创造能力和专门技术能力的人口总称。
5.《中华人民共和国劳动法》第15条的禁用规定和退休制度：中国劳动年龄范围的下线是16岁，上限男性为60岁，女性为55岁.6.人力资源的数量：可以用绝对量和相对量两种指标来表示；人力资源绝对量和相对量又都有“潜在”和：“现实"两种计算口径7.影响人力资源数量的因素：a人口资源及其生产情况b人口年龄结构及其变动c人口迁移8.人力资源的特点：a人力资源具有生物性和社会性双重属性b人力资源具有智力型c人力资源具有能动性d人力资源具有再生性e人力资源具有时效性f人力资源具有共享性g人力资源具有可控性h人力资源具有变化性和不稳定性i人力资源具有独立性j人力资源具有内耗性k人力资源具有主导性。
二、人力资源管理1.人力资源管理：是指运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理培训、组织和调配,使人力，物力经常能保持最佳比例；对人的思想、心里和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主导能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜、物尽其用,以实现组织目标和人力资源的价值.2.人力资源管理的任务:人力资源管理关心的是人，其核心是认识人形，尊重人性,强调现代人力资源管理“以人为本”3.现代人力资源管理的具体内容和工作任务：a制定人力资源规划b人力资源成本会计工作c工作分析和工作设计d人力资源的招聘与选拔e雇佣管理与劳动关系f岗前教育、培训和发展g工作绩效考核h帮助员工搞好职业生涯发展i员工工资报酬与福利保障设计j员工档案管理。
人力资源管理第七章薪酬管理
实现形式：
A.现金现付制 B.递延滚存制 C.混合制
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（2）斯坎隆计划：以成本节约的一定比率来给员工发 放奖金。
（3）鲁卡尔计划：以工资总额占生产价值（净产值） 的比例为标准比例，确定奖金的数额。
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第二节 员工基本薪酬的制定方法
一、工作评价 二、薪酬调查 三、薪酬等级
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一、工作评价
工作评价就是确定企业内部各职位相对价值大小
的过程。
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（一）排序法
1、概念：排序法是以职位说明和职位规范要求作基 础，对企业所有职位从整体上按其重要性或相对价 值进行比较并排序，以确定职位的高低。
▪ 直接排序法 ▪ 交替比较法 ▪ 配对比较法
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425—452
6
285—312
12
453以上
33
二、薪酬调查
（一）薪酬调查的概念 是指收集同地区或同行业其他企业
的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平 的过程。
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（二）薪酬调查的实施
1、选择需要调查的职位 2、确定调查范围 3、确定调查项目 4、进行实际的调查 5、调查结果分析
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（二）建立薪酬曲线
（4）股票所有权计划：让员工部分地拥有公司的股票 或者股权。
▪ 现股计划 ▪ 期股计划 ▪ 期权计划
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三种股权计划的比较 三种类型的股权计划的权利义务比较：
股权计 增值收 持有风 股票表 现期资 贴息优惠
划
益权 险
决权 金投入 权
现股计划 √ 期股计划 √ 期权计划 √
√
√
√
×
薪酬管理期末知识点
第一章薪酬管理总论1.报酬分类:方法一：经济报酬＆非经济报酬｛界限：报酬是不是以金钱形式提供的,或者是否以货币为单位加一衡量}薪酬又称直接经济报酬；福利又称间接经济报酬方法二：内在报酬&外在报酬{区别在于某种报酬对劳动者所产生的激励是一种外部刺激还是一种发自内心的心里激励}2.薪酬界定：①宽口径的界定—报酬②中等口径的界定-总薪酬,包括薪酬和福利③窄口径的界定—货币性薪酬3.❤总薪酬的构成：①基本薪酬：【特点】常规性固定性基准性【决定基本薪酬主要因素】总体生活费用变化或通货膨胀的程度；市场上同质劳动力的基本薪酬；员工本人所拥有的知识经验技能的变化以及由此导致的绩效变化；所处的行业地区及产品的占有率等②可变薪酬③间接薪酬或福利和服务【作用】减少现金支出，合理避税；提供安全保障；调整员工购买力的一种手段4.薪酬体系：高弹性模式高稳定模式折衷模式5.❤薪酬的功能：①员工方面—-经济保障功能，激励功能,社会信号功能②企业方面--促进战略实现,改善经营绩效；塑造和强化企业文化；支持企业变革；控制经营成本；｛直接影响国民经济的运行,保障功能}6.薪酬的概念经历了工资，薪酬,全面薪酬以及全面报酬四个阶段变化。
7.薪酬管理:指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额,薪酬结构以及薪酬形式的过程8.薪酬管理体系三大目标：公平性,有效性,合法性9.❤组织的薪酬管理要求:①薪酬的外部公平性或者外部竞争性；②薪酬内部公平性或者内部一致性；③绩效报酬的公平性；④薪酬管理过程的公平性；10.❤薪酬管理重要决策:①薪酬体系决策:主要任务是明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么：{国际通行的薪酬体系：职位薪酬体系；技能薪酬体系;能力薪酬体系；｝②薪酬水平决策:是指企业中各职位各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性③薪酬结构决策：薪酬结构是指同一组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
《薪酬管理》学习笔记安徽自考版
K1+478～K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分薪酬管理安财人力资源管理【本科段】复习资料2011年10月23日上午2011.10.22上午人力资源概论（一）2011.10.22下午劳动关系学2011.10.23上午薪酬管理2011.10.23下午培训管理K1+478～K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分第一章薪酬与薪酬管理概述第一节薪酬结构与功能一、薪酬的界定二、薪酬的结构—薪酬构成的基本要素以及它们的内涵和特点：三、薪酬的功能第二节:薪酬管理概述一、薪酬管理的概念二、薪酬管理的重要性三、薪酬管理的目标、内容与流程第三节、战略性薪酬管理理念一、战略薪酬管理的兴起二、战略薪酬管理的内涵三、战略薪酬管理的模型与特征本章小结:P32第二章基于职位的薪酬体系第一节、职位评级法一、职位薪酬体系的特点与操作流程二、职位评价的内涵三、四种评价法：定性评价法：排序法、分类法；定量评价法：要素计点法、要素比较法四、职位评价方法的比较与发展趋势:第二节职位薪酬体系的实施一、职位评价的组织—职位评价委员会的组建和运作二、职位薪酬体系的优缺点及实施条件本章小结P65第三章基于任职者的薪酬体系基于任职者的薪酬体系、包括技能薪酬方案和能力薪酬方案第一节职能薪酬体系一、职能与职能薪酬体系的内涵二、技能薪酬体系的设计流程：(一)、成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组(二)、通过工作分析创建岗位的工作任务清单(三)、技能类型的划分与薪酬结构的构成(四)员工技能培训与认证三、技能薪酬体系的优缺点四、技能薪酬体系的实施条件与应用范围：五、技能薪酬体系实施中应注意的问题第二节、能力薪酬体系技能薪酬方案是根据员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资的.—广泛应用于蓝领员工能力薪酬方案中支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力、薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得.—适应雨白领员工一、能力的概念与能力薪酬体系的兴起:二、能力薪酬体系的操作步骤:(一)能力的界定与提取(二)能力的评估(三)能力与薪酬的结合。
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人力資源管理（一）
多，從事該工作的員工對薪酬的要求也越高。常見的一種根據職位狀況確定薪酬水平的做法是以職位評價為基 礎的薪酬確定法。職位主要影響薪酬中的基本工資部分的設計。 3、資質
是驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知 識、技能、個性與內驅力等。
四、薪酬的组成部分
此作僅學習交流用，禁止一切商務盜用。違者必究。
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人力資源管理（一）
薪酬这个词在不同时期有不同含义和组成。从薪酬管理的历史上看，最初的薪酬中基本工资所占比例很大， 福利只占了其中极少的部分。发展到现在，从社会总体上看，基本工资所占比例下降，奖金比例上升，福利这 部分的比例已经超过了基本工资和奖金各自的比例。
我们现在谈到薪酬这一概念，一般包括基本工资、绩效工资、激励工资、福利四个组成部分。 绩效工资是报酬中的变动部分，它是随着员工工作绩效的变化而变化的，是基本工资之外的增加部分，反 映不同员工或不同群体之间的绩效水平的差异。 激励工资是与员工将来业绩挂钩的部分，它在实际业绩达到之前已经确定，通过支付工资达到影响员工装 将来行为的作用。 福利是一种固定的劳动成本，又叫做间接薪酬。福利包括国家法定福利和组织自愿福利两部分。国家法定 福利是国家强制性要求组织必须为员工提供的各种保障。组织自愿福利是组织为员工自主提供的服务和额外津 贴。
企业不同发展阶段的薪酬体系
企业发展阶段
初创期
快速成长期 成熟稳定期 衰退期
再造期
薪酬竞争性
强
较强
一般
较强
较强
薪酬刚性
小
较大
大
较大
小
薪
基本工资
酬 构
绩效奖金
成
福利
低 较高 低
较高 高 较高
高 较高 高
较高 低 高
较低 较高 低
长期薪酬
高
较高
高
低
较高
① 创业阶段。创业阶段的组织产品和服务的质量一般不稳定，生产成本较高，品牌的效应低，市场份额低。
要素計點法是現階段通常使用的工作評價方法，這是因為： ① 要素計點法通用性好 ② 要素計點法比較客觀
同工作重要性排序法和工作分類法相比，要素計點法以量化的形式進行評判，並且對每類職位都可以 設置多項評判要素。 ③ 要素計點法的穩定性較強
設計和形成一個有效的評價方案，通常需要花費相當的時間和精力。 4） 要素比較法
低的基本工資之上，將獎金發放與成本控制相結合，從而獲利，轉移陣地。
2）組織戰略與薪酬戰略選擇
優秀人才的優秀績效是實現組織的戰略目標的關鍵。組織薪酬戰略一般有以下三種選擇：
① 市場領先
② 市場滞後
③ 市場匹配
2、職位
一組工作職責、任職資格相類似的崗位我們將其稱之為職位。
例如會計是一個職位，訪職位由組織中個人分析，這四個人分別從事成本會計、固定資產、稅收核算、應收
2、 吸引和留住人才 管理者通过具有竞争力的薪酬制度，吸引劳动力市场上那些为组织发展所必需的各方面人才，同时留住组
织内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。 3、 保持员工良好的工作情绪 薪酬是满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够降低员工
对于工作的不满意情绪，端正员工的工作态度，使员工安心工作并保持较高的业绩水平。 4、 合理配置人力资本 管理者通过薪酬变动调节组织生产经营中各个环节的人力资本实现组织内部各种资源的有效配置。
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2）將數據用於基準職位，並根據每個職位在組織中的相對價值確定工資水平 3）為確定福利方案收集有關養老金、保險、休假等相關信息。 二、確定每個職位的相對價值 1、工作評價方法和技術 衡量工作價值的典型方法是工作評價。工作評價的基本目的在於消除由於不合理的工資支付結構造成的內 部不公平的支付狀況。工作評價的基本程度是對每一職位所包含的內容進行相互比較，從而公平地確定組織中 所有職位的薪資水平。 工作評價系統一般包括兩個內容：一是薪酬要素，二是根據這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權重 分配方案。薪酬要素是組織認定的有價值的重要的工作特徵、大多數組織都會採用工人所要求的技能、需要承 擔的責任、工作條件和承擔工作需要付出的努力這四個工作特徵作為薪酬要素。工作評價的方法有很多種，但 常見的主要有以下幾種： 1） 工作重要性排序法 這是在工作評價中最早的系統，也是最簡單的系統，它是基於各種工作的相對重要性而進行排序的。 工作重要性排序的另一種方法是兩兩對比法。 工作重要性排序法的一個主要缺點是，它不能對每個工作的價值提供精確的計量。 2） 工作分類法（工作分類也叫崗位分類） 是一種根據工作性質和預先設置的等級，把一個組織的工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。 工作分類法與工作重要性排序法一樣，具有簡單、容易理解和操作等優點。 3） 要素計點法 這種方法是一個定量的工作評價過程，它通過計算與一項工作有關的各要素總分值來確定該工作的相對價 值。
與點數法類似，要素比較法也是在要素相互比較的基礎上完成工作評價的過程的，但是它與要素計點法 的不同之處在於，被評價的工作的薪酬要素是與組織中作為評價標準的關鍵工作的薪酬要素進行比較。關 鍵工作可以定義為薪酬設定非常重要的而且在勞動力市場上廣為人知的工作，一般來說，關鍵工作具有如 下特點：
① 對於員工和組織都非常重要 ② 具有穩定的工作內容 ③ 被用於薪酬決定中的薪酬調查 ④ 在組織中普遍存在 2、工作評價的主要步驟和注意事項 工作評價一般按照以下幾個步驟進行： 1） 收集有關工作信息，其主要信息應來源於工作說明書 2） 選擇工人評價人員，組成工作評價委員會 3） 使用工作評價系統對工作進行評價。 4） 評價結果回顧，當所有工作評價結束後，將結果綜合在一起評論，以確保結果的合理性和一致性。 此外，在進行工作評價時，還應該注意發下幾點： 第一、 工作評價所評價的是工作本身，而不是工作的人。
1、 补偿劳动消耗 员工在劳动过程中要消耗体力和脑力，如果不对之进行相应的补偿，劳动能力就得不到恢复，员工就无法
继续进行劳动。而员工通过劳动得到了薪酬，就可以用它来购买物质生活所需要的必需品，以恢复脑力和体力， 从而保证劳动力的生产和再生产。同时，员工还可以将部分薪酬于学习和锻炼，以增强劳动能力，从而实现劳 动力的价值增值和再生产。这一点也是从经济学角度出发得到的薪酬最本质的功能。
在決定薪酬等級時，要考慮如下因素： 1） 組織的規模越大，等級越多 2） 每一工作群所含的工作種類越多，範圍越廣，所需等級就越少
三、薪酬管理的原则 薪酬管理是组织内部管理的关键，它的管理必须要体现组织文化和价值观的本质内涵，因此，薪酬的管理
应该满足以下几个原则。 1、 公平性原则 薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平。 外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同组织中类似职位的薪酬水平基本相同；内部公平是指
同一组织不同职位所获薪酬与职位贡献成正比；员工公平是指同一组织中相同职位的人所获薪酬可比。 2、 竞争性原则 组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力、能够招聘到所需人才。要满足薪酬的竞争性，一般地说，组 织需要对需要吸纳的人员提供不低于市场平均水平的薪酬。 3、 激励性原则 薪酬不能搞平均主义，应该适当的拉大差距，强调职位重要者、多劳者和业绩水平高者多得，刺激员工具 备更多、更精的劳动技能，从而获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位，真正体现按贡献分配。 4、 从实际出发的原则 薪酬制定要从实际出发，考虑各种限制因素。 5、 合法性原则 薪酬不可以与法律有所冲突。我国目前在此方面的法律有：劳动法、企业奖惩条例、企业最低工资规定、 工资支付暂行规定、公司法、破产法等。
績效反映員工對於職位職責的實現程度，是衡量員工對組織做出的貢獻的關鍵因素，績效高低應該直接反 映在薪酬水平上並有明顯的差異，從而使績效低的員工努力改進工作方法，提高效率，更成功地完成工作任務。
對績效的重視程度是一項重要的薪酬決策，它直接影響著員工的工作態度和工作行為，對績效的重視的主 要表現在績效工資、激勵工資方面。 5、市場
資質的構成包括： 1） 知識（知）：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息。 2） 能力（能）：指一個人擁有完成某件事情的實際本領。 3） 態度（願）：指心理或情感的狀態。
個人是否勝任工作是與知、能、願緊密聯繫的。一個員工僅僅擁有知、能、願中的一項或兩項要素並不能 表明他能勝任某項工作。 4、績效
所謂薪酬調查，就是某些權威機構通過抽樣法，針對某個地區或行業的薪酬水平進行科學的調查，以提供關 於某個職位的薪酬數據。
第二節 薪酬體系設計
一、薪酬調查 任何一家組織都是在勞動力市場和產品市場上與其他組織競爭的。產品市場上的競爭為勞動力成本及工資
規定了一個上限，否則組織就不會有利潤。而勞動力市場上的競爭給組織的工資水平確定了下限，否則組織就 會失去競爭力，無法挽留合格的人才，而人卻是“知本”時代最有效的資源。所以，組織必須在動態的環境中， 不斷地關注其競爭對手的薪資情況，從而達到標杆學習的目的，此所謂“知已知彼，百戰百勝”。同時，因為 績效、經濟發展水平等原因而調整薪酬，為了保持合理的“度”，也必須進行薪資調查。
② 快速成长阶段。这一阶段，组织的业务讯猛增长，品牌渐渐知名，市场份额开始快速扩张。
③ 成熟阶段。组织处于该阶段时，其经营戰略以維持利潤和保護市場佔有率為目標，因此薪酬策略旨在鼓
勵新技術開發和市場開拓，使基本薪資處於平均水平，獎金所占比例較高，福利處於中等水平。
④ 衰退階段。該類組織的戰略是爭取利潤並轉移目標，轉向新的投資點。組織為了加強成本控制，應在較
五、薪酬体系的影响因素 建构薪酬体系是组织的一项重要而又复杂的任务，薪酬体系不仅要和组织内部的具体情况相吻合，还要适
应组织外部环境的要求。（薪酬体系不是一成不变的）。 1、戰略 1）组织发展阶段与薪酬体系 组织发展的不同阶段拥有不同的组织战略，组织需要依据所处的不同的发展阶段以及该阶段的竞争战略，