坚持改革创新提高传统资源开采型企业竞争实力

坚持改革创新，提高传统资源开采型企业竞争实力当今世界的发展日新月异，科学技术的进步一日千里。

面对来自新经济、新文化、新知识、新技术的挑战，作为传统资源开采性行业的大型国有企业，兖矿集团通过技术进步、资源整合、体制变革、资本运作的联动，企业综合实力发生了重大变化，初步探索出了一条中国国有煤炭企业培植核心竞争能力，参与国际竞争和跨越式发展的路子。

２００１年，煤炭产量完成３６３８万吨，比上年增长２０％；煤炭总销量完成３４５８万吨，比上年增长１５％；煤炭出口完成１３３２万吨，比上年增长３１％；销售收入完成１０９亿元，比上年增长１７．９％；非煤销售收入完成４０．６７亿元，比上年增长８．２２％；实现利税２３．１４亿元，比上年增长８０．２３％。

利润、利税、综采单产等主要指标连续６年保持全国煤炭行业第一。

２００１年１０月，国务院有关领导专程到兖矿视察工作，对兖矿的工作给予了高度评价，希望兖矿建成“两个基地”（煤炭供应基地和煤炭出口基地），成为“两个主体”（投资主体和煤炭深加工主体），在煤炭工业结构调整中挑大梁。

面对党和国家交给的重任，结合兖矿所走过的路程及未来发展方向，我觉得做好以下工作方是我们的制胜之本。

一、从长远发展战略着眼，未雨绸缪，是提高企业竞争力的首要环节在瞬息万变的市场经济中，一步走错，则谬之千里。

正确的、及时的发展战略成为企业竞争力的最关键要素。

兖矿集团之所以能够在短短１０年时间里，从国家千万吨特大型煤矿中的末位一跃成为行业“龙头企业”，首先得益于战略领先，未雨绸缪，着眼于长远发展。

２０世纪９０年代初，兖矿集团以大型化、集中化、系统化、国产化为主导方向，进行综采放顶煤技术开发创新，获得了巨大的突破；在行业中最早地提出“以煤为本，煤与非煤并重”，将非煤产业置于战略地位来对待。

我们自觉地认识到变革对于企业发展的巨大推动力，在不能吃“偏饭”的情况下，积极地“挤”进全国１００户现代企业制度试点企业行列，为推动企业变革找到了借助力。

从１９９６年开始，我们就开始着手研究进入资本市场、上市融资的路子，组建了在中国极具赢利能力的煤矿上市公司——兖州煤业股份公司，并选择在极具国际市场考验的纽约、香港上市，成为中国煤炭行业中惟一境外上市的国际化公司。

同时，我们汲取一些企业“贪大求快”的沉痛教训，制定了质量效益型发展思路，从自身机理入手，强身健体。

正因为发展战略的准确把握，使得兖矿在市场瞬息万变中一步领先，步步领先，在竞争中不迷失，掌稳了航船之舵，稳健驶向胜利彼岸。

二、立足于技术创新，形成核心技术能力，是提高企业竞争力的根本之路.传统资源型企业在技术创新的表现形式上与家电、电力产业有其明显的差异性。

作为传统产业、资源开采型行业的技术创新，主要不是体现在为千家万户提供高科技含量的产品上，而是更多地体现在企业的生产过程中，体现在提高产量、提高效率、降低成本上。

先进的煤炭生产技术，是煤炭企业核心竞争力的关键，它不仅可以大大提高煤炭生产效率、降低成本、增加产量、增强赢利能力，而且可以带动管理的再造和产业结构的调整，为制度的创新和机制的转换奠定扎实的基础，并对输出核心技术、资源整合、放大竞争力、拓展发展空间提出新的要求。

为解决煤炭产量徘徊不前、综采分层开采能力有限的问题，兖矿集团选择综合机械化放顶煤技术作为攻关重点，自觉作为技术创新的主体，作为技术创新投入的主体、研究开发应用的主体。

综采放顶煤技术将原来需要多次采出的厚煤层改为一次采出，极大地简化了生产系统和生产环节，提高了集中生产能力，综采工作面年产由此前１７４万吨提高到３３０万吨，最高突破５５０万吨，原煤生产效率由１．６７１吨／工增长到１６．０１吨／工，提高了８．５８倍，超过德国、波兰等发达产煤国家的水平，吨煤成本下降１０元以上，多项技术处于国内和世界领先水平，并荣获国家科技进步一等奖。

目前，兖矿集团又成立了国家级技术中心，组建了博士后流动站和８个依托生产经营实体的科研研究所，初步形成了决策层、管理层、开发层三位一体的技术创新体系格局。

三、从发展非煤产业入手，调整产业结构，是提高企业竞争力的必要保障作为资源开采型行业，必须面对一个不容回避的问题，就是作为一次性不可再生的能源，伴随开采必然逐步减少直至枯竭，矿区的存续有着固定的时间概念。

但是，作为资源开采型企业则不一定随着矿区的衰竭而死亡，而可以通过产业结构的调整、核心竞争力的扩展，实现企业的长盛不衰。

从表面上看来，非煤产业的发展不能构成集团煤炭主业的核心竞争力要素，但实际上，非煤产业，不仅对今天兖矿集团核心竞争力的构建起着极其重要的支撑作用，还将是未来兖矿核心竞争力的关键。

在２０世纪９０年代初，兖矿集团就针对资源开采型企业的客观现实，提出并实施了“煤与非煤并重”战略，进行产业结构调整，以抓好支柱项目带动产业结构优化，以市场机制促进增长方式转变。

在矿井“青壮年”阶段利用煤炭开采的积累，大力发展非煤产业，作为将来新的支柱产业。

“九五”期间，我们先后自筹资金近８亿元用于非煤产业的发展，其中１５个生产经营单位形成了非煤产业年收入１亿元以上的规模。

５年吸纳安置了煤炭生产一线人员和待业青年１２６００多人。

集团非煤从业人员达到５．２万人，占到集团总人数１／２，为煤炭提高生产效率、解决“人往哪里去”的问题提供了现实的途径。

仅２００１年一年，就投入资金２亿多元，新建、扩建非煤项目２２个，推进了非煤产业结构的优化升级和技术进步，加快了非煤产业上规模、上档次速度。

兖矿集团正在进入到一个从以煤炭为主转移到以建设非煤产业为主的全新时代，非煤产业逐步进入到向大规模、高档次以及巨型项目转变，向结构整体优化、突出主导产品、重点技术改造、做大做强、创造品牌的阶段转变，以煤炭资源为依托，以形成完整的产业链条为标志，构建煤化工、煤电铝、建筑建材等非煤支柱产业，进一步提高了兖矿集团的综合竞争力和抗风险能力。

四、从体制改革和资本运营出发，自我变革，是提高企业竞争力的重要基础工厂制形态下，中国国有企业与国外企业相比，有一个相当大的差距在于我们的体制不活、产权不清、政企不分、目标不明、决策不力、机制不到位、不重视资本运营，进而导致企业的整体竞争力较差。

因此，对于中国国企而言，企业体制应当成为竞争力的要素之一。

同时，作为传统企业，我们长期重视产业经营而忽视资本经营，企业增长缓慢。

我认为：改造传统产业，需要以产业经营为基础，以资本运营为手段，进行企业经营方式的大胆变革和创新。

几年来，兖矿能够获得跨越式的发展，在相当大程度上得益于探索了一条独特有效的自我变革路子。

１９９６年，兖矿作为煤炭行业惟一的全国百户现代企业制度试点企业最早改制挂牌；１９９７年，兖矿推动了有规模效益的煤炭资源整合，进行股份制改造，并于１９９８年实现境内外三地两只股票发行成功；１９９９年，兖矿又作为国家１２０家大型企业集团试点之一，最早获得方案批复。

在这个过程中，我们借助国家试点的大旗，从实际出发，认认真真、扎扎实实地推动了企业内部多层次多样化变革。

一、探索建立规范与高效相结合的科学决策机制。

根据国有独资公司的实际，抓住法人治理结构特别是董事会建设这个核心问题，把董事会职权定位在“五个重大方面”上，管好重大发展战略和中长期规划，管好重大组织结构调整和重大人事问题，管好重大经济政策和改革工作，管好重大投融资活动，管好重大建设项目。

同时，实行董事长、总经理和党委书记三职分设，建立专职董事制度和较为完备的议事、咨询、办事机构，形成董事会重大战略决策和总经理日常生产经营决策分层次的决策体系，形成《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》等规范制度，初步解决了国有资产所有者到位等一些难点问题，做到决策科学、执行有力和监督有效，使制度创新落到了实处，切实转换了经营机制。

二、探索构建母公司国有独资与次一层次多样化并存的母子公司新体制。

改变原来矿务局——矿、处、厂的体制结构，坚持以分类多模式重组为基本框架，以职工持股为主导改革模式，坚持成熟一个改制一个，逐步实现所属单位投资主体多元化的公司制改革，初步构建以资产为主要联结纽带的上市公司、控股子公司、分公司、参股公司并存的母子公司体制，进而带动集团母公司的改革和机制转换。

同时，按照“以退为主、放开搞活，民营化、市场化”的思路对小型非煤厂点进行以股份合作制为主导的改革，有１２０个厂点完成股份制、股份合作制改革。

三、探索产业运作与资本运营相结合的经营新模式。

将煤炭主营生产业务以及与之相关联的业务重组为兖州煤业股份有限公司，于１９９８年实现香港、纽约和上海三地上市，筹集资金２４．７亿元。

２００１年１月、５月、１２月，兖州煤业又分别实现Ａ股增发、Ｈ股增发和收购铁路资产，筹集社会资金和银行资金２７．５亿元。

３年来，累计从证券市场融资４０亿元，打开了兖矿进入境内外资本市场和证券市场的通道。

兖州煤业不仅成为亚洲金融危机发生后至１９９９年上半年整整２０个月内中国国企境外发行成功的个例，而且成为亚洲金融危机发生后两年内惟一境外股票增发成功的公司。

兖州煤业连续３年进入中国上市公司５０强，在５０家Ｈ股公司中Ｈ股股价保持前５名，在９家香港和纽约两地上市公司中股价位居第二。

按照“市值和销售额比”排序，兖州煤业在国际矿业公司排名第一。

我们还选择了一批国内有良好发展前景的产业，进行投资参股，成为国内几家大的证券、航空、节能、信托投资、保险公司的主要股东，２０００年综合投资回报率２３．５％。

同时，先后对鲁南化肥厂、山东比特电子集团公司、兖州煤机厂等实施了兼并、收购和划转，进一步扩大了兖矿在煤化工、机械制修等领域的集约化程度。

应对入世挑战，参与国际竞争，加快构建具有国际竞争力的企业集团是我国煤炭工业的必然选择。

作为行业骨干企业，我们力争用１０年左右的时间，形成以煤炭的洁净生产和出口为导向的煤路港航产业链、以煤炭的转化和洁净利用为导向的煤化电产业链、以综合利用和节能降耗为导向的煤电铝产业链等“三大产业链条”，把兖矿建设成为我国最大的煤炭生产和出口基地，世界一流的洁净煤和新一代煤化工基地，构建具有国际竞争力的以能源（煤炭和电力）、煤化工为主导产业的跨国集团，肩负起中国煤炭工业结构调整的大梁，为煤炭工业的全面振兴和能源工业的健康发展做出新的更大贡献。

作者：兖矿集团有限公司董事局主席赵经彻来源：《中国企业报》2002年3月4日↑TOP考核子公司的指标体系2002-03-08面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司，如何实施有效地管理是一个关键性的问题。

国内许多企业集团在发展过程中留下了很多经验教训，主要有两类：一类是不加节制地发展子公司、孙公司，由于集团公司管理能力的局限，导致集团总部管理失控，子公司出现严重的“内部人控制”，结果非但不能促进企业的发展，反而拖了集团公司的后腿，甚至把公司拖垮；另一类是母公司在管理方式上过于集权，对于子公司的日常经营活动插手太深，扰乱了子公司的正常经营。