金地集团2011-2014三年战略规划-PPT文档资料
【商业地产-PPT】金地集团战略及管理提升研究
2021/6/30
PaPgaege5 5
总结：（1）XX进行异地化发展，应详细规划如何布局，在进入相关城市和相应的项目时进行详 细的评价，即通过建立相关评价模型完善公司投资决策体系；（2）异地化布局要有节奏有重点地 安排，保证连续性和安全性。
金地管理提升过程
年度 2001
主题
核心能 力培养
主要管理提升活动 制定中长期战略规划；提升项目操作水平；确定集团经营管理模式
三大核心区域（长三角、
— 快速开发建设
环渤海和珠三角）和三个
—快速销售回款
重要城市（沈阳、武汉和
— 快速再投资
西安）共14个城市的全国
化战略布局
发展战略
➢以高档住宅为主调整为以 中档为主、高档住宅和优质 商业项目相结合的产品模式
多层次、多元化运作 资本 ➢股权融资
➢“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
客户关系管理能力 组织效率
财务管理能力
研发能力 标准化能力
战略采 购能力
投资管理能力 战略管理能力
快速滚动开发能力 标准化能力
金地上市 前确立的 核心竞争 优势或能 力在规划 设计与市 场营销方 面，经过 一系列的 战略、管 理、业务 能力提升， 2006确定 资本运作、 开发管理、 行业整合 为核心竞 争能力。
金地的集团管控模式——实现方式
金地在建立企业的组织结构时，明确全
国统一的组织结构标准，借以形成集团统
一的企业文化、产品标准、制度和流程， 并预设企业的“玻璃墙”、“四条线”、 “四个组织”，即：
1.玻璃墙-----基于战略、 人力资源、财务管控建 立基础运作平台。通过 信息管理与报告体系建 立信息流。通过流程管管 理建立管理控制点。通理 过信息日报建立信息对线 称。 2.四条线----总裁议事规
金地物业管理集团公司
社区服务和资产管理整合运营商
整体概况
组织管理
业务发展
企业文化活动
整体概况
一、创始与资质
金地物业 1993年诞生于中国改革开放的前沿——深圳
为金地集团（上证600383）战略成员企业 中国首批物业管理服务一级资质企业 中国物业管理协会常务理事单位 深圳等城市物业管理协会副会长单位 2013年，金地集团整合旗下各区域物业管理企业 成立金地物业管理集团公司
刘 兵
金地物业管理集团总部住宅业务运营管理部总经理，1976年生，汕头大学法学本科毕 业，注册物业管理师。
潘锦华
金地物业管理集团华中区域物业公司总经理，1972年生，华南师范大学本科毕业，注
册物业管理师。
曾恒利
金地物业管理集团西北区域物业公司总经理，1978年生，中国石油大学工商管理本科 毕业。
孟春红
通过ISO9002质量管理体系国际、国内双重认证
1998年
获得深圳物业管理甲级资质企业 在业内率先建立管理处主任职业化制度 开始对外业务拓展
1999年
在北京、南京、武汉、沈阳、等区域接管多个项目，被业界称为行业“黑马”
2000年
金地物业品牌开始全国性拓展，正式奠定行业一流品牌地位 成为中国物业管理协会常务理事单位
2007年
全面深化预备人才选拔培养机制 企业综合实力提升至全国领军水平
2008年
通过ISO9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系一体 化认证
2009年
客户满意度达到行业标杆水平 成立金地商务物业分公司\金地楼宇工程有限公司、电梯公司等专业公司
2010年
金地集团画册文案
扉页：做中国最有价值的国际化企业Be the Most Valuable Chinese Enterprise with a Global Presence1-2P我们是金地We’re Gemdale金地集团（600383.SH）初创于1988年，1993年正式开始经营房地产，2001年在上海证券交易所挂牌上市，成为解禁后首批上市的房地产企业。
上市后，金地集团相继成立七大区域地产公司，完成全国化布局；2010年，确立“一体两翼”的发展战略，稳步推进业务模式转型。
截至2013年第三季度，金地集团总资产逾1175亿元人民币。
坚守"科学筑家"的使命，金地集团已发展成为中国房地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌企业。
Gemdale (600383.SH) was initially founded in 1988, formally engaged in real estate in 1993, listed in Shanghai Stock Exchange in 2001. It was one of those real estate companies that first went IPO after the ban was lifted. After IPO, Gemdale completed its nationwide business coverage by setting up 7 regional real estate companies. In 2010, Gemdale Corporation adopted its development strategy of “One Core Busi ness, Two Branches”, steadily promoting the transition of its business models. Up to the third quarter of 2013, Gemdale has a total asset of over RMB117.5 billion yuan. Sticking to the mission of “the science of living”, it has grown into one of the most characteristic and competitive nationwide brand companies in China's real estate industry.1988年那是一切激情与梦想的起点1月20日，正式注册营业Formally registered for operation on Jan. 20, 1988All passions and dreams starting from then1993年一个扎根于土地的理想取得房地产经营权Right of real estate management obtained in 1993A dream firmly rooted to the ground1996年在超越自我中新生经过股份制改造，定名为"金地（集团）股份有限公司"Name changed as “Gemdale (Group) Co., Ltd.” after a shareholding reform in 1996 Reinvigorated in self-transcendence2001年奠定发展的里程碑4月12日，金地集团（600383.SH）股票在上海证券交易所挂牌上市Gemdale (600383.SH) had its shares listed in Shanghai Stock Exchange on Apr. 14, 2001 Laying a new milestonefor further development2006年一种谋略大事的胸怀成功布局全国七大区域Successfully expanded into 7 regions across the country in 2006 Great mind pursuing great cause2007年在繁华之上见证成就首个商业地产项目金地中心雄踞北京东长安街CBD核心Gemdale Center, the first commercial real estate project of Gemdale, stood on the CBD of East Chang'an Street, Beijing in 2007Urban glamour witnesses our achievements2010年关于未来我们有自己的远见提出"一体两翼"的集团发展战略Proposing the“One Core Business, Two Branches”strategy for group development in 2010We have our own insights about the future2012年让理想在国际舞台发光收购香港上市公司星狮地产（535.HK，现名金地商置）Acquiring Hong Kong-listed Frasers Property (535.HK, now Gemdale Properties and Investment Corporate Ltd.) in 2012Sparkling the dream on the international stagevision3-4P我们正在跨越时代We’re passing through the age凌克 Ling Ke金地（集团）股份有限公司董事长浙江大学管理工程硕士，高级经济师Chairman of Gemdale (Group) Co., Ltd.Holder of master degree in management engineering of Zhejiang University, senior economist这是一个理想与激情燃烧的时代。
房地产金地集团分析报告
房地产金地集团分析报告
•
•【战略布局】其他区域
宁 波 金 园地 国 际 花
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•写字楼、商场
•北京金地中 心
•上海金地格林郡（商业）
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•低密度住宅（容积率〈=1）
•上海金地 格林世界
•武汉金地格林小城 •占地面积49.79ha建筑面积74.69万㎡ •产品形式：多层、小高层、洋房、TH
房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•高容积率住宅（2〈容积率〈=3.5）
•深圳金海湾花园 •占地面积4.8ha建筑面积12.1万㎡ •产品形式：高层
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房地产金地集团分析报告
房地产金地集团分析报告
•【企业概况】企业文化
• 突出了金地企业的发 展更多依据的是科学，一 定要有理性的根基，一切 创新发展均是建立科学的 基础上。
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•【企业文化】
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•【企业概况】运营情况
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房地产金地集团分析报告
•占地面积 •140ha •建筑面积 •93.8万㎡
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•低密度住宅（容积率〈=1）
•广州金地 荔湖城
•占地面积 •254ha •建筑面积 •254万㎡
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房地产金地集团分析报告
•【产品研究】产品类型
•舒适性住宅（1〈容积率〈=2）
•【沈阳项目预测分析】
金地集团分享 PPT
4.5.4 日常运营管理--盈利能力保障
➢ 合理定价 • 量价分析 • 关注成本售价比
➢ 成本对标 • 精装修标准化 • 战略采购 • 无效成本梳理，优化成本 • 动态成本管理，每月关注成本变化对项目盈利的影响
提高经营效率/管理型内 审: 减少流程冗余环节、优化 组织职能，保障制度的适 时性
实现价值增值/价值型内 审: 保障战略的顺利实施，实 现权利的有效制衡
4.6 运营工具
年度经营计划、年 度BSC、三年 经营计划
• 使用目的
• 频率
全年/三年区域经营目标制 定
每年
6季计划、运营策划 报告、经营分 析表、供销表
跟踪计划执行情况，对计划与实际的偏差进行分析并提出下一步经营安排
计划
实际
销售
销售
成本
利润
工程节点
资源结构
结算
现金流
VS
成本 工程节点
结算
利润 资源结构 现金流
4.5.2 日常运营管理—进度管控 进度管控不仅是管进度节点，而是对项目开发的各个环节的进度节点进行设计和调度，从而 实现运营管理的价值
4.5.3 日常运营管理--运营效率提升
过程管理
投资预算管理工具： 回款率、现金流
基于自由现金流的 投资预算
战略规划管理工具： 市场占有率、竞争力
战略规划与 可持续发展
什么是公司经营 发展的方向和短 板？采取什么措 施保障经营业绩？
现有资源的运营计 划是否可以实现？ 如何实现？
金地商业地产公司发展战略规划ppt课件.ppt
开发为主
持有经营为主
10%
60%
40%
30%
20%
50%
和黄目前约26%的收入来自于租赁，68%的来自于开发，6%来自于酒店经营，而未来计划开发面积的10%为持有，90%开发销售，属于典型的开发为主的企业
嘉里建设33%的物业面积为自持，从资产总值来看，应在50%左右
国贸是典型的持有型公司，其所有的物业均只租不售，因此其持有物业在总资产中的比例相当高
*
金地商业地产的竞争策略
集团通过在境外买壳上市的方式，获得境外融资平台；并且集团已成立稳盛投资，为商业地产提供了更多的融资方式，这一举措是国内其他商业地产公司所不具备的 目前国内的商业地产公司主要从事常规性的购物中心或城市综合体的开发。金地商业地产在进行常规城市综合体开发的同时，积极探索有特色的、有竞争力的产品线，如与主题性商业结合的城市综合体
*
经营模式：3、合作模式
在集团已进入的区域或城市，由商业地产公司与地方公司合资组建项目公司进行开发，按持股比例进行利润分成 在集团未进入的区域或城市，由商业地产公司自行投资开发
*
产品类型：以大中型城市综合体为主
综合体的商业部分以10-15万平方米的购物中心1为主要产品；在少数经济发达的核心城市可择机建设高端写字楼或高星级酒店。 在产品定位上,以面向家庭和时尚人群为主的中高端区域购物中心为主（家庭时尚） 在经济发达城市的核心地段可定位于面向城市高端人群的城市购物中心（精品时尚）。
*
一、发展商业地产的背景 二、五年发展战略目标及竞争策略 三、金地商业地产业务模式 四、核心能力和人力资源建设
汇报框架
*
商业地产5年发展战略目标
根据公司确定的战略，今后5年每年在商业地产领域的投资额度将保持在集团总投资额的20%。按此速度，2015年年底时商业地产公司的开业及在建物业面积应能达到300万平方米，总资产估值约为600亿。
房地产金地集团战略及管理提升研究共21页文档
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
21
房地产金地集团战略及管理提升研究
6
、
露
凝
无
游
氛
，
天Байду номын сангаас
高
风
景
澈
。
7、翩翩新 来燕，双双入我庐 ，先巢故尚在，相 将还旧居。
8
、
吁
嗟
身
后
名
，
于
我
若
浮
烟
。
9、 陶渊 明（ 约 365年 —427年 ），字 元亮， （又 一说名 潜，字 渊明 ）号五 柳先生 ，私 谥“靖 节”， 东晋 末期南 朝宋初 期诗 人、文 学家、 辞赋 家、散
1
0
、
倚
南
窗
以
寄
傲
，
审
容
膝
之
易
安
。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
金地集团战略及管理提升研究-精选文档
成功上市 2019
建设公司
开发公司
股份公司
上市公司
员工持股
金地集团10多年的发展基本可分为四个阶段： 第一阶段（2019～2019），转型经营房地产，建立了现代企业制度。 第二阶段（2019～2000），进行股份制改造，建立了比较规范的治理结构和基础管理体系，开始全国布 局。 第三阶段（2019～2019），上市成功，建立资本平台，全面扩张。 第四阶段（2019～ ），运行效率提高，快速滚动开发，多元化融资，3+3战略布局形成。
3 区 环渤海区 域 域 公 长三角区 司
域
通过区域投资的 组合来为股东提 供一个相对稳定 的回报
为未来的快速扩 张去铺下一个良 好的基础
核 心 3城市 二 沈阳 线 城 西安 市 武汉
金地的城市布局经过了两个阶段，第一阶段，从2019年上市花了3年的时间，基本上把前面 3个区域的核心城市布局完成。第二个阶段从04年到2019年，通过原来的新进入的3个核心城 市把它区域化。 每进入一个城市都有一个城市评价的模型，并派驻专人进行过一年以上的研究和分析。
金地快速滚动开 发策略是辅以多 元化及时融资策 略的，这样才保 证了金地安全的 快速增长。XX 目前急需建立多 层次、多元化的 融资平台来支撑 公司的高速发展
“新产品主义” =整合、 价值、成本=金地DNA
产品总体战略
多元化及时融资
金地2019年开始进行产品结构调整，实施相关多元化，并有节奏地加快了 全国布局。XX异地化、规模化发展应有清晰的节奏规划，并适时相关多元 化，提高抗风险能力。
以本部作为战略调
城市布局战略
快速滚动开发
快速准确投资 — 快速开发建设 —快速销售回款 — 快速再投资
金地：商业房地产战略定位沟通稿经营管理78页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
金地：商业房地产战略定位沟通稿经 营管理
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
金地集团深圳公司战略规划报告
2006-2010年金地（集团）深圳公司深圳公司二○○六年四月目录目录 (I)前言 (V) (1)第一章外部环境分析 (1)1 珠三角地区区域经济发展状况及发展目标 (1)2 区域房地产市场分析——广东省 (13)3 珠三角地区各城市比较分析 (24)4 桂闽部分城市比较分析（南宁、厦门、福州） (29)5 各城市房地产市场发展趋势分析 (33)6结论 (63)第二章主要竞争对手分析 (65)1 概况 (65)2 城市布局 (67)3 重要战略措施 (72)4 竞争者分析结论 (74)第三章深圳公司公司内部分析 (76)1 脚印.扩张.创新——深圳近年发展历程 (76)2 公司现状分析 (77)3 公司市场地位分析 (88)4 公司经营管理能力分析 (89)5 公司经营调度分析 (94)6 公司人力资源现状分析 (95)7 深圳公司核心竞争因素分析 (98)8 SWOT分析 (99)9 内部分析结论 (102) (104)第四章公司使命与战略目标 (104)1 公司使命 (104)2 2005-2010年战略目标 (106)第五章公司战略执行路径 (120)1国际化战略 (120)2快速滚动开发，保证利润贡献和健康的现金流 (121)3 公司并购战略 (121)4 同心多元化战略 (125)5 战略合作 (126)第六章新战略的思考 (129)1 资产证券化 (129)2 客户满意度战略——建立以客户为中心的观念和服务体系 (130)3 联合体（Consortia） (131)4 标准化之后——工厂化 (132) (134)第七章拓展能力提升计划 (134)1拓展能力提升计划 (134)2 2006-2008年工作重点 (135)第八章经营管理能力提升计划 (138)1 经营管理能力提升计划 (138)2 卓越绩效模式实施计划 (139)第九章开发能力提升计划 (147)1 设计管理部门开发能力提升计划 (147)2营销能力提升计划 (163)第十章人力资源规划.................................. 错误!未定义书签。
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制约条件
战略取向
战略路径
目标测算
目标体系
支撑体系
战解码
瓶颈识别
战略重心
行动方案
年度BSC
风险防范与管控
环境变化
寻找新战略机会
0. 2 公司愿景：
做让客户幸福的房地产企业！
• 股东回报最大化——稳健成长+规模增长
• 客户价值最大化——卓越的品牌+愉悦的居住感受+房产增值
• 员工价值最大化——中等偏上薪酬+良好的发展空间
4.3 三年战略目标——稳健经营，伺机拓展
• 总资产：增加100％ • 净资产：增加100％
• 销售额：增加100％
• 净利润：增加100％
• 投资额：增加100％
• 员工收入：增加100％
4.3 三年战略目标——经营测算
指标项
销售额 净利润 投资额
2009
2019
2019
复合增长率
净资产
总资产 总资产周转率 年末负债率
• 目前我国城市化率约为45%，仅相当于日本60 年代初期的水平。全 国65 岁以上老龄人口占比8%，仅相当于日本70 年代水平。由于特 殊的人口政策，一种可能产生的忧虑是未来的年轻人口总量将趋于 下降。但同时也应注意到，在相当长一段时期内，以青少年为主力 的人口迁徙将可有力缓解总量下滑对城市人口结构的冲击。 • 当前我们所面对的，并非因需求消失而行将走向衰落的市场，而是 因前期过热而经历理性回归的市场。尽管国际、国内的宏观经济因 素增加了本次调整的复杂性，调整的时间可能因此而变长，部分城 市在短期内甚至可能出现过度调整，但住房市场的长期前景依然值 得期待。随着住宅企业定价的合理化和真实自住需求的逐步启动， 市场有望在更为理性健康的轨道上展开新一轮的发展和成长。 • 另一方面，行业的调整不仅意味着挑战，也意味着机会。市场存在 传导机制，在房地产行业主要体现为房价与地价的联动。房价的调 整随之而来的很可能是土地市场的良好机会。
1.1 2019年的业绩表现
指标项 销售额 总资产 净利率 规划要求 2.5亿 实际完成 2.5亿 指标项 净利润 净资产 加权周转率 规划要求 实际完成
年末负债率
加权EPS 指标项 管理费用率 全员人均销售额
加权ROE
投资额 指标项 营业费用率 地产人均销售额
全员人均净利
地产人均净利
1.2 2019年战略实施评价
第五部分 战略解码与瓶颈识别
5.1 目标分解 5.2 业务战略地图 5.4 战略解码 5.5 瓶颈识别
5.3 管理战略地图
5.1 目标分解
• 集团
– 投资额如何在三年内达到二倍？ – 如何确保净资产增长达二倍？ – 人员规模如何控制在二倍以下？ – 员工收入如何达到二倍以上？ – 集团管控如何健康高效？ – 总费用如何控制在二倍以下？
• 子公司
• 成绩
– 项目公司制正式确立 –…
• 不足
–…
• 原因
– ……
第二部分 外部环境分析
2.1 宏观经济、 市场及行业发展趋势分 析 2.2竞争对手分析 2.3 外部调研
2.1宏观经济、市场及行业发展趋势
分析
2019年住房市场延续了自2019 年年底以来的调整。从同区位、 同类型房屋的成交价格看，珠三角及部分内地中心城市已经 有所下降。而长三角、环渤海等地区的房价虽较为稳定，部 分城市甚至一度延续上涨趋势，但观望气氛也较为浓重，成 交量出现不同程度的萎缩。 本轮调整，固然一定程度上是出于国际、国内宏观经济因素的 影响，但更重要的仍是行业自身规律使然。在经历了2019 年较为亢奋的快速上涨之后，市场必然需要一个理性回归的 过程，并在调整完成后迎来新的发展阶段。 行业长期发展趋势仍取决于城市化的演进、经济的增长、人口 结构以及居住模式变迁等基本要素，只要上述因素不发生根 本变化，行业发展的基本趋势就不会动摇。对于还处在成长 阶段的中国房地产行业来说，增长的历程显然远未步入尾声。
• 受整体货币政策以及市场回款减速的影响，行业资金状 况不断趋紧。尽管资金紧张的局面，至少在目前并不会 导致行业资金链面临普遍性风险，但却足以对土地市场 的供求关系产生深刻影响。 • 2019年，各地土地流拍现象时有发生，而随后存量土地 市场的整合进程很可能进一步加速，具有良好资信能力 和广泛融资渠道的企业，既具备更大的腾挪空间，同时 也在行业格局的重构中占据有利的地位。 • 随着行业整合的进一步深入，行业竞争的核心将更多归 于专业能力的竞争，优胜劣汰的市场机制将体现得更为 充分。而行业进入调整期，也为公司进一步关注客户需 求、提升产品服务品质和提升经营效率注入了更强的动 力。
AA集团 2019-2019三年战略规划
目 录
• 0. 指引 • 1. 2019年战略实施情况 • 2. 外部环境分析 • 3. 内部环境分析 • 4. 战略定位
• 5. 战略解码与瓶颈识别
• 6. 战略实施 • 7. 风险防范与管控 • 8. 寻找新战略机会
0. 1 报告的逻辑框架
价值观 环境分析 公司愿景 战略检阅
• 社会价值最大化——纳税贡献+企业公民
0.3 目标体系
• 长期战略取向——优势突出，能力均好
• 中期战略路径——巩固根据地，适时走出山东
• 三年战略目标
——2009年销售额达 2.5亿，回款达2.5亿！
——2019年销售额达5亿，回款达5亿！
第一部分 2019年战略实施情况
1.1 2019年的业绩表现 1.2 2019年战略实施评价
第四部分 战略定位
4. 战略定位
• 4.1 长期战略取向 • 4.2 中期战略路径
• 4.3 三年战略目标
4.1 长期战略取向 ——优势突出，能力均好
• 我们的核心优势在于我们的客户、产品 和团队 • 我们的能力均好体现在我们的客户关系、 技术研发、专业管理均好
4.2 中期战略路径
巩固根据地，适时走出山东
2.2 竞争对手分析
1、海滨楼盘 2、同城楼盘 3、
2.5 外部调研
• • • • 外部投资者对房地产未来发展前景普遍看好 对未来的价格走势看法有分歧 认为行业集中度会增加 认为本集团应
– 加强成本控制 – 提高内部管理能力
第三部分 内部环境分析
3. 内部环境分析
• • • • • 大势：增长中调整 机会：合作、兼并 威胁：资金链紧张 瓶颈：项目储备不足 未来拓展：巩固日照，走出山东