管理心理学笔记

管理心理学笔记管理心理学研究的内容包括：动机管理，行为管理，情绪管理，认知管理，组织管理。

动机管理动机概述、激励理论、激励理论的运用认知管理知觉与印象管理、记忆与学习、思维与决策情绪管理情绪劳动与管理、应激与挫折管理、员工倦入与管理行为管理领导概述、领导策略与方法、领导者的选拔与培养组织管理组织概述、组织士气和气氛、组织变革与发展管理心理学基础理论西方经济学当中，相继出现了四种主要的任性假设：经济人假设X理论、社会人假设和人群关系理论、自我实现人假设与Y理论、复杂人假设与超Y理论，近年又出现了文化人假设和决策人假设。

经济人假设和X理论以满足人的生理和安全需要来制定相应的管理措施提高劳动生产率，把多数人看成是懒惰的、胸无大志的。

特点是严厉的奖惩措施，主要以金钱来刺激工人的劳动积极性。

局限性：1、金钱至上的管理模式无法调动人的主动性和创造性。

2、管理与被管理的对立不符合管理的本质。

3不重视人的思想情感，发挥不了人的积极作用。

合理性：符合当时的生产条件和社会状况。

社会人假设和人群关系理论社会需求、特点：认为良好的人际关系对调动生产积极性有决定性的作用，物质利益只是次要因素。

局限性：突出了人际关系对调动员工积极性的重要作用却忽视了工作任务，工作本身的重要作用。

合理性：1、加深了对人的认识。

2、丰富了激励理论3、改变了管理重心。

自我实现人假设与Y理论人们重视自我、发挥潜能、展现才华。

把人看成是积极向上的。

Y理论在管理重点（人的尊严和发展）激励方式、管理制度、管理职能上都有相应的改变，其局限性在于仅仅把管理建立在自我实现得潜能和奋发向山的本性上是靠不住的。

它忽视了主体能动性和社会现实的关系。

合理性在于为职工的发展创造了良好的成长空间。

复杂人假设和超Y理论不通的环境创造不同的人，人的个性各不相同、人在不同时间地点环境下的表现也不尽相同。

所采取的管理方式也多样化。

局限性：强调人的差异性却忽视人的共性不利于寻找和发现管理的一般规律。

合理性：针对不同的环境，管理方式灵活。

文化人假设与Z理论人是文化的产物，人的心理与行为归根结底是由人的价值观等内在因素决定的。

文化人假设和Z理论提出了新的管理视角，认识到了企业文化对企业的重要作用，强调企业的发展离不开企业员工的价值观，企业精神，企业形象的培育和塑造。

在此基础上着眼于管理模式的建构，提出了新的管理模式，从而使管理者透过企业管理的理性层面挖掘出内在的无法用理性加以涵盖的文化层面，即职工的文化素养。

决策人假设在外部环境影响日益加强的背景下，单凭提高劳动者工作积极性已很难提高管理效绩，只有充分调动工作者的大脑才能获得良好的管理效果。

局限性：过分强调组织应尽量、尽快将环境影响、决策前提的变化程序化、规范化，强调组织的稳定、有序，这就在事实上忽略了个人在工作中的创造性。

个人的工作能动性是建立在被动接受性息基础上的，因而员工主体能动性的发挥受到了一定的限制。

合理性：目的和手段是可调节的变量。

关注整体的同时关注部分。

关注整体形势的变化来为个体能动性的发挥创造条件（特别是信息变化）博弈论博弈论是研究人们互动行为决策的理论，这一理论为思考人类的行为提供了一个很好的方式：每个人采取特定的行为能得到什么好处，不仅取决于这个人自己的行动，也取决于其他人对这个人特定行动的反应，即在一个交互式的行动环境中，人们的利益时相互依存于对方的行动的。

因此，每个人在追求自己利益而采取行动时，必须考虑到其他人的行动选择。

博弈论在管理心理学中的运用1、理性人的悖论思考与决策人的满意原则2、企业对员工的激励与约束的博弈管理者和被管理者实施激励和约束时，必须考虑被管理者的需求和及可能采用的反应策略必须在充分满足被管理者效用最大化的前提下去实现组织效用的最大化。

博弈过程是在目标约束下的博弈3、绩效考评博弈博弈期间，员工的合作策略指员工愿意根据实际工作绩效做出客观的评估，不合作策略则指员工有意识的掩盖自己的错误或拔高自己的工作绩效。

类似的，主管的合作策略指能够根据员工实际工作绩效做出客观的评估，而主管的不合作策略则指主管随意做出考核结果，更多的表现为宽容下属的决策。

心理学基础理论精神分析心理学代表人物——弗洛伊德观点关于人格结构，弗洛伊德早期把人格划分为潜意识、前意识和意识，而潜意识被认为是三者当中最重要的，是人精神的动力来源，处于心理深层，主要包括两个方面，一是本能冲动，二是被压抑的心理活动，后来弗洛伊德在《自我与本我》一书中对之前的理论进行的修正，提出了本我、自我和超我的三层心理结构：本我是生物中的我，依据本能在行动；自我是现实中的我，依据现实要求在行动；超我是理想中的我，按照道德原则和理想在行动。

在人格动力方面，弗洛伊德认为驱动人行动的心理能量都来自于本能，一个人做什么或者不做什么完全取决于本能在人格结构中的配置和流动。

早期的行为主义心理学代表人物华生美国华生认为人类行为完全来自于学习，尤其是早期训练，而学习的决定因素是外部刺激。

华生指出，复杂的行为是由一系列简单的反应联结起来的，而联结的关键就是现行反应所产生的动觉刺激成了后继反应的条件刺激。

不论多么复杂的行为，都可以通过条件反射建立起来。

新的行为主义学派代表人物赫尔斯金纳托尔曼赫尔认为除了有机体主动学习之外，强化也是行为形成的另一种机制。

斯金纳认为，只要我们为人类可观察的行为设置好恰当的刺激，就可以有效地控制好行为而无需要考虑心理内部发生了什么。

托尔曼认为，有机体不是对简单地对刺激作出反应，它的行为总有目的性。

在有机体与其要达到的目的之间总有一个中介变量，这就是个体的认知。

新的行为主义代表人物班杜拉榜样力量人本主义心理学代表人物马罗斯罗杰斯人本主义心理学强调人的价值和潜能，认为人生来具有向善的一面，有追求自我价值实现的共同趋向。

马罗斯的观点提出，个体成长反战的内在力量是动机而动机是有多种不同的性质组成的。

他认为人有五种基本的需要，生理需要、安全需要、爱与归属的需要、尊重需要和自我实现需要。

认知心理学…….动机与管理1、动机的含涵义动机是由一定的目标引导和激发的，他产生原动力推动个体的行为。

而这种原动力经由个体对目标的认识，将外部诱因转变为内部需要，进而推动个体去从事某种活动。

动机包含三个相互独立又相互作用的因素：需要——驱力——诱因。

2、动机的作用与功能激发功能、导向功能、维持功能、调整功能。

3、动机与工作效率并非动机越强，工作效率就越高。

动机的最佳水平随任务难度的性质不同而不同。

在比较容易的人任务上，工作效率随动机水平的提高而提高，总体上需要的最佳动机水平较高，在难以适中的任务中，中等动机水平可以使工作效率最佳，在困难和复杂的任务上，则需要的是较低的动机水平。

（耶克斯-多德森定律）4、动机认知一致性理论认知平衡理论人的社会认知是一个由不平衡到平衡的过程，通常个体的圣体处于平衡状态，一旦出现认知矛盾变回打破这种状态，使主体甘受到压力与不快，在保持心理平衡需求与消除不快情感需要的驱使下，个体就会采取行动使其认知系统恢复平衡。

P-o-x（p代表个人，o代表另一个人，x代表一些目标对象）认知失调理论指个体所持有的认知彼此矛盾。

失调的程度同谋一认知矛盾的重要性成正比。

失调程度还依赖于失调的认知数目与协调的认知数目的相对比例。

失调程度=失调的认知数目·认知要素的重要性/协调的认知数目·认知要素的重要性减小失调的三种三种方式（1）改变某一认知因素，使其与其他因素之间失调的关系趋于缓和。

例如我喜欢抽烟和抽烟有害健康是不协调的两个因素个体就可以通过减少抽烟量和收集吸烟无害健康的证据来缓和认知失调。

（2）突出某一需要的重要性，使其战胜另一认知因素。

可以特别强调吸烟的危害性，在心理上产生恐惧感，彻底戒烟…（3）增加新的认知因素来协调已有的认知因素之间的关系。

只要…就能….归因理论当个体面对成就情景中各种特定的行为结果时，他会有意无意寻找其产生的原因找到的原因不同，个体随后的动机水平也就不同。

三个维度：部位、可控制性、稳定性。

（1）当失败被归因于稳定、内部、不可控的原因时，则会弱化进一步活动的动机，而失败被归因于不稳定、内部、可控制的原因时，则不会弱化甚至还会强化进一步活动的动机。

（2）当成功被归因于稳定内部可控制的原因时，将会强化机一部活动的动机。

而成功被归因于不稳定外部不可控制的原因时，则无阻于强化甚至还会弱化进一步活动的动机。

动机的种类一、动机的一般分类生理动机和社会性动机、外部动机和内部动机、主导动机和辅助性动机社会性动机——成就动机、权利动机、亲和动机、工作动机、动机的激发（1）激发动机的内在起因首先，管理人员要充分了解并激发组织成员的主导动机。

其次，由于动机的激发与需要的满足时密不可分的，所以管理人员应该满足员工的合理需要。

最后，使员工认清自己的目标。

（2）设置与运用动机的外在诱因外在诱因主要指个体行为的目标和奖赏、惩罚等。

（3）利用员工的自我调节能力。

（4）对员工进行归因训练动机的调适动机方向的调适（方向上有是偏颇的动机，调适状态-引导到与组织目标相一致的方向）动机强度的调适（根据耶克斯多德森定律-任务的难易程度来调整动机的强弱）动机稳定性的调适（采取相应的策略保持动机的状态）动机清晰度调适（个体行为动机的意识程度）第五章激励理论一是什么激发或驱动行为的？1 需要层次理论人的需要分5个层次由低到高-生理需要-安全需要-社交需要-尊重需要-自我实现需要。

人的需要分等分层，像阶梯一样逐渐上升。

未被满足的需要才有激励作用。

需要层次诱因管理制度与措施生理需要薪水、健康的工作环境、各种福利身体保健（医疗设备）工作时间（休息）住宅措施、福利设备安全需要职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、将抗保险制度、意外保险制度社交需要友谊（良好的人际关系）团体的接纳与组织的一致协谈制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度尊重需要地位、名誉、权利、责任、与他人薪水之相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度自我实现需要能发展个人特长的组织环境，具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议这就是说，当员工低层次的需求未得到满足时，不要奢望他们有更高的献身精神，应该把解决他们的衣食住行放在首位；当员工低层次的需要被满足时，又不能一味地停留在用物质奖励来刺激他们，应该创造更好的工作和人际环境，满足他们更高层次的需要。

在某种程度上说，一个企业或者组织员工需求层次的高低，应作为企业或组织管理成败的标志之一。

员工需求层次越高，说明这个企业管理月成功，反之亦然。

双因素论——激励因素和保健因素激励因素是导致满意的因素，往往与工作内容与工作成果有关。