现代管理学第5章
现代质量管理学,第四版,韩福荣,机械工业出版社,电子课件。第五章
CP
T
6
TU TL
6
2. 双侧公差分布中心和标准中心不重合的情况下CPK值的计算
当质量特性分布中心µ和标准中心M不重合时，虽然分布标准差σ未 变，但却出现了过程能力不足的现象。令ε=|M－µ|，这里ε为分布中心对 标准中心M的绝对偏移量。把ε对T/2的比值称为相对偏移量或偏移系数， 记作K。
（二）两类错误
第一类错误是将正常的过程判为异常，既生产仍处于统 计控制状态，但由于偶然性原因的影响，使得点子超出控 制限，虚发警报而将生产误判为出现了异常。处于控制状 态的样品有0.27%的可能落在3σ控制界限外，即犯错误的 可能性在 1000 中约有 3 次。犯这类错误的概率称为第Ⅰ 类风险，记作α。 第二类错误是将异常判为正常，生产已经处于非统计控 制状态，但点子没有超出控制限，而将生产误判为正常， 这是漏发警报。把犯这类错误概率称为第Ⅱ类风险，记作β。
准则2（连续9点落在中心线同一侧）
此准则通常是为了补充准则1而设计的，以便改进控制图的灵敏度。选择 9点是为了使其犯第一种错误的概率α与准则1的α0=0．0027大体相仿， 同时也使得本准则采用的点数不致过多于美国格兰特和列文沃斯(Grant and Levenworth)在1980年提出的7点链判异的准则。
CP上
T
/2
3
T /2 CP下 3
CPK C（P 1 K）
三、过程不合格品率的计算
(一) 当分布中心和标准中心重合时的情况
P 1 P(TL x TU ) 2(3CP )
由以上公式可以看出，只要知道CP值就可求出该 过程的不合格品率。
第五章现代管理理论丛林
《组织与管理》（1948）
巴纳德组织理论的主要观点：
• 一、作为协作系统的组织
正式组织是指两个或两个以上的人有意识地协调 活动或效力的协作系统 。
• （1）组织是由人的行为构成的系统。 • （2）组织是一个系统。 • （3）组织是协作系统的一部分 • （4）组织是动态和发展的。 • （5）组织的要素
• • 其次，组织当中个体愿意做出贡献，必须要满足两个
条件（巴纳德，1997）：一是组织给予个体的报酬 （包括物质的和精神的）要大于个体为组织做出的贡 献；二是个体在本组织当中的得到和付出的净结果要 大于在其他组织当中得到和付出的净结果，这涉及到 个体选择的机会问题。巴纳德（1997：110）所以提出 这样两个条件，是基于个体“自我保存和自我满足的 利己动机”，是从人的生物性的角度出发来谈。 •
三，信息在组织内部传递过程当中会失真，但信息交流过程 一定要快而且准确，所以信息交流的渠道要直接，信息传 递的环节要精简；
四，信息在组织自上而下或者自下而上传递过程当中，必须 要按部就班地经过每个层次，而不能跳跃式传递。这是为 了确保组织各层级均能了解信息，避免不必要的误解或者 矛盾产生，巴纳德（1997：140）将这点概括为“必须应 用整个信息交流线路”；
如何能够使得组织当中信息交流的效果得以最佳实现？
巴纳德（1997）从七个方面来详加说明：
一，组织内部要建立广为人知的沟通渠道，包括组织构架、 部门设置、岗位说明等等，其实质就是要建立组织的权威 体系，这种权威体系往往是通过一种层级制的组织构架来 得以体现；
二，组织成员要清楚自己的信息沟通渠道，也就是说需要明 确自己向上、向下和平行的汇报关系以及
阿兰·赖利
现代管理学第4-5章
3-2 目标管理（MBO）
概念：由下级与上司共同决定具体的绩效目 标，定期检查完成目标的进展情况，并根 据目标完成的情况确定奖励 共同要素：明确目标、参与决策、规定期限、 反馈绩效 步骤：制定组织整体目标和战略；在各部门 间分解主要目标；各部门管理者和他们的 上级一起设定部门具体目标；所有成员参 与设定个人目标；管理者和下级共同商定 行动计划；实施计划；检查实施进展并反 馈给单位和个人；基于绩效的奖励
BCG发展矩阵
BCG发展矩阵又称波士 顿发展矩阵，是现今采用 得最普遍的一种业务组合 分析方法。其横坐标代表 相对市场份额，纵坐标代 表市场增长率。
BCG发展矩阵
两个坐标分别分为高低两类， 这样就产生四种组合：两者都高的 被称为明星类；两者都低的则被称 为瘦狗类；相对市场份额高，但市 场增长率趋于停滞状态的是金牛类； 而市场增长率高，但相对市场份额 较低的则属于问题类。
2 目的
• 为组织成员指明方向，协调各方面的工 作 • 使管理者预见变化、规避风险 • 减少重复性活动，避免浪费 • 为日常考核和控制设立目标和标准
3 种类
按计划反映的时间的长短分类：长期计划（5 年以上的计划）、中期计划（ 1~5年之间的 计划）、短期计划（ 1年以内的计划） 按职能分类：销售计划、生产计划、财务计划、 人力资源发展计划、技术和质量管理计划 按层次分类：战略计划、战术计划、作业计划 按计划的明确性分类：具体计划、指导性计划 按计划的表现形式分类：目的或使命、目标、 战略、政策、程序和规则、方案、预算等
第二节 计划技术与方法
1 计划工作的程序与方法 2 环境评价技术 3 目标与目标管理 4 战略管理 5 决策 6 作业计划工具 7 预算
1 计划工作的程序与方法
现代管理学第5章 人事
25
1、人事考评的内容与要求
人事考评的内容： 1、公共管理人员：德、能、勤、绩、廉 2、企事业单位：劳动态度、业务水平、 贡献大小 3、基层人事考评：绩效
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人事考评的要求
1、考评标准要明确、具体，具有可操作 性 2、考评原则要具有适应性和可靠性 3、考评方法具有针对性和可行性 4、考评结果要反馈 5、考评工作具有民主性和透明度
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2、克服偏差，确保人事考评的公 正性
1、主观好恶偏差 2、晕轮效应偏差 3、近因效应偏差 4、刻板印象偏差 5、暗示效应偏差 6、集中趋势偏差
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5.4.2人事培训
1、人事培训的含义与特点 人员培训是为了开发组织人力资源而有 计划、有目的地对在岗人员的业务只是、 工作技能进行的培养、训练，以提高素 质，增强组织竞争力。
第5章 人事
5.1人事概述 5.2人事分类 5.3人事选聘 5.4人事考评与培训
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5.1人事概述
5.1.1人力资源的含义与特点 5.1.2人事理论的产生与发展 5.1.3传统人事管理与现代人力资源管理义与特点
人事管理，也就是人事工作，主要是指 组织获取所需要的人员，并对已有的组 织成员进行合理调配安排的活动。 现代管理学意义上，人事管理就是人力 资源管理。
3、时代性
4、重复开发性
5、生产和消费双重属性
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5.1.2人事理论的产生与发展
1、19世纪末20世纪初：形成时期，以泰 勒科学管理理论的产生为标志； 2、20世纪中期，以传统人事理论为基础 的传统人事管理模式逐渐成熟并逐步扩 展 3、20世纪70年代末80年代初，人力资源 管理兴起
现代管理学(00107)第五章-组织-知识归纳
现代管理学（00107）-知识归纳第五章组织1、目标是组织的第一要素。
2、信息是以人为主体的社会性组织中最活跃的要素。
3、组织机构的类型：业务管理机构、职能管理机构、行政事务管理机构。
4、所谓战术决策，是指为了达到组织目标所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
5、非正式组织的积极作用与消极作用：积极作用：（1）协助工作（2）分担领导（3）增加稳定（4）发泄感情（5）制约领导消极作用：（1）保守倾向（2）角色冲突（3）滋生谣言（4）不良压力6、非正式组织的管理：对待非正式组织的管理管理实践中，要正确对待非正式组织，利用其积极作用，防止和克服其消极影响。
（1）一分为二（2）无害支持。
不要伤害非正式组织的利益，坚持无害支持原则。
（3）目标结合。
要使正式组织的利益尽量和非正式组织的利益结合起来。
（4）为我所用。
积极采纳非正式组织的合理意见，使非正式组织为正式组织服务。
7、西方组织理论的演变大致经历的四个阶段：（1）古典组织理论阶段。
共同特点是从制度规范的角度对组织展开研究，提出了一系列的组织设计与管理原则。
（2）行为科学组织理论阶段。
（3）系统科学组织理论阶段。
（4）创新发展阶段。
8、科层制组织的基本特征：（1）法定权力为基础。
（2）严格的等级制度。
（3）职业化原则。
（4）专业化原则。
（5）任命制与由职择人原则。
（6）照章办事原则。
（7）公私分明原则。
9、巴纳德认为，组织的产生和发展，只有通过协作意愿、共同目标、信息交流这三个基本要素的结合才能实现。
10、巴纳德自下而上解释权威，认为权威的存在必须以下级的接受为前提，而下级对权威的接受是有条件的。
11、面对“官僚主义危机”或“硬化危机”，一方面，必须强化组织成员的团队意识，培养他们的合作精神，探索并形成有效的协作机制。
另一方面，组织应采取系统的变革措施，如精简机构、分流人员、完善制度、明确责任、实施更有效的激励等。
12、学习型组织理论的代表人物是美国学者彼得·圣吉，他在1990年出版的《第五项修炼》一书中，首次系统地提出了全新的“学习型组织”概念。
现代管理学第五章课件
现代管理学第五章组织组织概述01目标组织的基本构成要素P124（单选、多选）人员物财权责职位规制信息程序机构业务管理机构是直接从事生产经营管理的机构。
如工业企业的供应科、 各生产车间、分厂、仓库、销售科；商业企业的采购科、 各商品部、批发部、 分销店、门市部等；职能管理机构是指那些具有计划、指导、监督和调节业务活动功能，直接为业务活动服务的管理机构。
例如企业财务科、计划科、统计科、劳动工资科、物价科、公共关系部、 广告宣传部、企业管理 部等。
行政事务管理机构是不直接从事生产经营活动，且与产品生产经营活动也没有直接联系而进行日常行政事务管理的机构，如秘书科、办公室、 保卫科、总务科或行政科等。
组织机构的类型P125正式组织与非正式组织 P126 （单选）1、组织的分类：根据性质和活动方式的不同（正式组织、非正式组织）2、正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
3、非正式组织的研究起源于“霍桑实验”，由美国学者巴纳德首次提出，非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织的积极作用 P126（简答）制约 领导协助分担增加发泄 工作领导稳定感情角色冲突不良压力保守倾向滋生谣言非正式组织的消极作用 P126（简答）正确对待非正式组织需要做到 P127一分为二无害支持目标结合为我所用组织理论02组织理论概述：P128西方组织理论的演变大致经历了四个阶段 （单选）1、古典组织理论阶段：泰勒“科学管理之父”科学管理组织理论； 法约尔（一般管理组织理论）;韦伯（科层组织理论）2、行为科学组织理论阶段： 梅奥（人际关系组织理论）;巴纳德（组织平衡理论）;西蒙 （决策过程组织理论）3、系统科学组织理论联阶段： 卡斯特、罗森茨韦克（系统分析组织理论）;劳伦斯、伍德沃德（系统权变组织理论）P734、创新发展阶段：彼得∙德鲁克（绩效管理中心）、 迈克∙哈默 （三C理论）、彼得∙圣吉（自我超越、心智模式、共同愿景）科层组织理论 P129马克斯∙韦伯“组织理论之父” （单选）1、组织权威的类型：（单选、多选）传统权威：是以对社会习惯、社会传统的尊崇为基础而形成的权威，比如酋长制酋长的权威，长老制下长老的权威，世袭制下君主的权威等。
现代管理学课后练习及答案
现代管理学课后练习及答案第一章管理概论一、是否题1、一个管理者所处的层次越高，遭遇的问题越繁杂，越无先例可寻，就越须要具有人际技能。
2、社会人假设理论认为人是以完全追求物质利益为目的而进行经济活动的主体。
3、管理自从有了人类集体活动以来就开始了。
4、中级管理人员往往处置现场管理、指导操作方式等技术性工作较多。
5、技术技能就是指沟通交流、领导、鞭策直属的能力。
6、组织中向外界发布信息的管理角色称为组织发言人。
答案：××√××√二、单选题1、对于管理人员来说，须要具有多种技能，例如概念技能、人际技能、技术技能等越是处在高层的管理人员，对于以上三种技能按其关键程度的排序顺序为：a概念技能、技术技能、人际技能2、（）在《管理工作的本质》中把经理们的角色分成10种角色d明茨伯格3、管理者在作为组织的官方代表对外联络时，他扮演的角色是以下哪一方面（）。
c人际关系方面4、有人说道在管理中经常就是“外行领导内行”，这在一定程度上表明，对管理者来说()c人际沟通比技术更关键5、美国一公司总裁说:“如果我一年内做出12个决策；那必定是重大的一年。
我所做的决定是设定方向和挑选直接向我报告的人。
但是，我的工作不是耗在做许多决定，而是花在认定组织将来必须处理的重要课题，帮助其他管理者区别哪类问题应由他来做决策，以及进行组织设计这类高层管理工作上。
”这种认识反映了哪种管理原理?()b.例外管理原则三、多选题1、管理的基本职能包含()a计划b组织c领导d控制e决策2、管理原理体系包含（）a人本原理b科学原理c系统原d效益原理e发展原理3、明茨伯格明确提出了管理者的10种角色，这些角色可以分为3类，以下属决策角色的存有（）a领导者b监控者c企业家d谈判者e危机处理者答案：abcdeacdcde四、简答题1、什么就是管理？其性质存有哪些？2、作为一名管理者，应该具备哪些基本素质？3、有效率的管理者一定就是顺利的管理者吗？表明理由。
现代管理学第五章练习及答案
现代管理学第五章组织一、单选题1.组织的主体（）A.技术B.资产C.人员D.信息答案：C解析：人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素。
2.下列描述错误的是（）A.目标是组织的第一要素B.目标决定了组织的活动内容与活动方向C.组织是为了实现一定的目标而建立的D.组织目标是由人来制定的，所以具有主观性答案：D解析：目标是组织的第一要素，表现在：组织是为了实现一定的目标而建立起来的；目标决定了组织的活动内容与活动方向：目标决定了组织内的机构设置、人员配备、权力划分；目标使组织成员形成协作意愿，使组织形成统认识、统一领导、统指挥、统一行动的有机整体；目标的纵向层级划分和横向部门划分决定了组织的层级设置与部门配置；组织资源的分配使用组织变革都紧紧围绕着实现目标而展开。
3.职位是组织的构成要素之一。
下列对职位特征的描述，错误的一句是（）A.职位是依据目标设立的工作岗位B.职位是以工作为中心设置的C.职位设置体现因人设岗的原则D.职位的数量明确而具体答案：C解析：职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位，它具有以下特征：职位以工作为中心而设置，不受人的因素的影响，即所谓“固定的职位流水的人”，当某一职位没有合适人选时，称之为“职位空缺”；职位的数量明确、具体，由组织编制明文规定；职位有类别划分，任何职位都可归于相应的职位系列和职位等级。
4.将组织理解为“按照一定目的和程序组成的权责角色结构”，这样的组织是（）A.正式组织B.非正式组织C.企业组织D.行政组织答案：A解析：正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
这其实是对概念的考核。
5.从总体看，中国共产党及各民主党派、各级人民政府、各类企业及各类事业单位都属于（）A.正式组织B.公共组织C.自治组织D.民间组织答案：A解析：正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度的组织。
现代管理学(自考复习资料)
现代管理学(自考复习资料)第一章导论1、管理的四个阶段的特点(1)史前人类社会：惯化的管理方式/原始民主的管理制度/简单的管理机构/人格化的管理权力/单一的公共事务(2)前资本主义国家：管理阶层兴起,管理成为政治统治的手段/管理内容趋于复杂,管理权力开始分化/管理制度产生,但在管理中的作用受到限制/管理思想提出,但经验管理仍占主导地位.(3)资本主义社会：科学管理/分权管理/法制管理/经济管理(作为管理的重点)(4)现代社会管理：系统化管理/民主化管理/科学化管理/法制化管理/以人为本/追求效率2、管理在社会发展中的作用(02论述)(四点)a.管理是维系人类正常社会生活的条件;b.管理是社会资源有效配置手段;c.管理是社会生产力实现基础;d.管理是社会生产力发展的保证，还能创造出新的生产力3、管理学学科特征(04简答)：(五点)a.管理学是一门理论性与应用性相统一的学科;b.管理学是一门定性和定量相统一的学科;c.管理学是一门社会属性与阶级属性相统一的学科;d.管理学是一门软科学;e.管理学具有鲜明的时代特征.4、当代管理学特点：(四点)变革性/开放性/严密性/实用性5、研究现代管理学的意义：(四点)a.有助于把握现代管理规律，提高人类社会实践活动能力;b.有助于合理组织生产力，发挥生产力在人类文明进步中的作用;c.有助于面向未来，实现管理国际化和管理创新.6、进修当代管理学的途径：(四点)a.基本条件是马克思主义辩证和历史唯物主义为指导;b.出发点是统统从实际出发，认识国情;c.重要条件是分析借鉴国外有关理论;d.保证是掌握相关学科基本知识.7、研究现代管理的具体方法：(五点)a.比较研究法;b.定量分析法;c.历史分析法;d.案例研究法;e.理论联系实际的方法第二章管理学的形成和发展一、本章基本框架1、前管理时期管理思想：中外古代管理思想/西方近代管理思想产生背景/近代西方管理理论先驱2、管理科学开展三个阶段：古典管理理论，行为科学理论，当代管理理论3、古典管理理论：泰罗科学管理理论/法约尔一般管理理论/韦伯管理组织理论4、行为科学理论：早期行为科学理论、后期行为科学理论：XXX需要层次理论、赫茨伯格双因素理论、XXX期望价值理论、XXXX-Y理论、XXX和XXX管理方法5、现代管理理论：管理过程学派、经验主义学派、社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、权变管理学派代表人物和基本观点6、现代企业文化理论兴起于美日经济的比较研究二、知识点细化1、a.中国古代管理思想：古代朴素的系统管理思想、古代的用人思想、古代的经济管理思想；b.西方：行政管理思想、生产管理思想、教会管理思想.2、近代西方理论产生的背景：机器大产业的需要、市场合作的需要、提高生产效率的需要、阶级斗争的需要3、西方管理先驱：小XXX和马修鲁滨逊博尔顿---成本利润核算制度；XXX·斯密---劳动分工提高生产效率；XXXXXX---首次提出关心人的哲学，是人事管理先驱、“人际关系之父”；XXX---是产业革命后期对管理思想贡献最大的，劳动分工，劳资协作；XXX·尤尔---以管理教育先驱着称，三项原则为机械、道德、商业原则；XXX---严密的管理制度；享利·普尔---三项原则：组织、沟通、信息原则。
《现代管理学》第五章考点手册
《现代管理学》第五章组织考点17 组织概述（二级考点，单选、简答）1.组织的构成要素：目标、人员、物财、信息、机构、职位、权责、程序、规制。
2.目标是组织的第一要素，表现在：组织是为了实现一定的目标而建立起来的；目标决定了组织的活动内容与活动方向；目标决定了组织内的机构设置、人员配备、权责划分。
3.人员是组织的主体，是唯一具有主观能动性的组织要素4.经费、场所、设施、设备及各类用品，是组织赖以存在并开展活动的物质基础。
5.机构是组织的实体，是组织目标的载体。
6.职位是依据组织目标的需要而设立的具体工作岗位。
7.组织结构的类型（1）业务管理机构业务管理机构是直接从事生产经营管理的机构。
如工业企业的供应科、各生产车间、分厂、仓库、销售科等；商业企业的采购科、各商品部、批发部、分销店、门市部等是企业机构的主体。
（2）职能管理机构职能管理机构是指那些具有计划、指导、监督和调节业务活动功能，直接为业务活动服务的管理机构。
例如企业财务科、计划科、统计科、劳动工资科、物价科、公共关系部、广告宣传部、企业管理部等。
职能管理机构的规模和专业化程度主要取决于企业的规模。
（3）行政事务管理机构行政事务管理机构是不直接从事生产经营活动，且与产品生产经营活动也没有直接联系而进行日常行政事务管理的机构，如秘书科、办公室、保卫科、总务科或行政科等。
8.依据性质和活动方式的不同，组织可以分为正式组织和非正式组织。
管理组织职能的重点是正式组织，但必须正视非正式组织的存在，关注其作用。
9.正式组织是按照一定的程序设立，具有明确的组织目标、机构与职位体系和规章制度。
正式组织一般都有清晰的边界，即能够明确判定一个人是否属于该组织。
政党、政府、各类企事业单位都属于正式组织。
10.非正式组织是在人际交往过程中，基于兴趣、爱好、情感等因素自发形成的组织。
非正式组织一般没有清晰的边界、明确的制度。
11.管理学对非正式组织的研究起源于霍桑实验，社会系统学派的代表人物、美国学者巴纳德首次提出了“非正式组织”概念。
现代管理学概论(章节重点)
现代管理学概论第一章现代管理学导论 (1)第二章东西方管理思想 (1)第三章现代管理学原理 (2)第四章现代管理环境 (2)第五章现代管理者 (4)第六章现代管理过程 (5)第七章现代管理方法 (7)第八章现代管理技术与手段 (8)第九章现代管理创新 (9) (9)1、管理学：是系统的研究，人类管理活动的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。
2、有效整合：一个组织在其目标的指引下，明确分工以及在分工基础上的有效综合，以保证组织系统的最佳的整体功能。
3、管理的核心:对现实组织资源的有效整合.4、管理的程序：计划、组织、指挥、协调和控制.5、管理的动力：动态的创造性6、现代管理的特征：①二重性。
自然属性和社会属性.②动态性。
内部和外部的动态。
③创造性。
④艺术性。
现代管理学的研究方法：(1）历史比较法（2）系统研究法（3)个案研究法（4）心理研究法（5）归纳演绎法。
现代管理在治国中的作用：①是国家经济腾飞的增效力。
②是发挥整体功能最大化的催化剂。
③是培养现代化管理人才的大学校.④是兴国之道。
1、东方管理思想:①儒家的管理思想.②道家的管理思想。
③兵家的管理思想。
④法家的管理思想。
⑤日本的管理思想。
2、西方古典管理思想:①泰罗的“科学管理"思想。
②法约尔的“一般管理”思想.③韦伯的“行政管理"思想.3、西方行为科学管理思想:⑴梅奥的人际关系理论。
⑵马斯洛的需要层次理论。
⑶麦格雷戈和赫茨伯格的激励理论。
4、西方现代管理思想：⑴孔茨的“管理过程"理论。
⑵明次伯格的“经理角色"理论.⑶科特的“领导理论”.⑷巴纳德的“社会系统”理论。
⑸德鲁克的“经验主义”理论。
⑹菲德勒的“权变领导”理论。
⑺豪斯和米切尔的“目标—途径"理论。
⑻西蒙的“决策”理论.⑼卡斯特的“系统管理”理论.⑽威廉•大内的“Z 理论”。
⑾波特的“竞争战略”理论.⑿沙因的“组织文化”理论。
⒀哈默和钱皮的“企业再造”理论.⒁彼得。
现代管理学第五章-人事
人事考评结果是人事奖惩、人事升降、人事培训 的依据，必须确保客观、公正、透明。 要求： 第一，考评标准明确、具体，有可操作性。 第二，考评原则具有适应性和可靠性。 第三，考评方法具有针对性、可行性。 第四，考评结果要反馈。 第五、考评工作具有民主性和透明度。
2、克服偏差，确保人事考评的公正性 偏差主要有： 主观好恶偏差 晕轮效应偏差 近因效应偏差 刻板印象偏差 暗示效应偏差 集中趋势偏差
品位分类以“人”为中心；职位分类以“事”为 中心。 品位分类制下，人员级别由品位决定；职位分类制 下，人员级别由职位决定。 品位分类制下，人员升迁容易；职位分类制下，人 员晋升相对困难。 品位分类简单易行；职位分类过于复杂，操作难度 大。
人事分类的发展趋势： 相互结合、相互渗透
高层管理职位、机密性职位、临时性职位 以及军事管理职位等宜采用品位分类。
2、外部招聘 是按照一定的程序和标准，从组织外部 选择符合组织要求的管理人员。 优势：可以发挥“外来优势”；缓和成员 之间紧张关系；能带来新鲜空气；人员来 源广，选择余地大。 局限性：不熟悉情况，进入角色慢；存在 一定风险；内部成员失去晋升机会，影响 士气。
二、人事选聘的趋势 呈现四大趋势： 一是选聘范围扩大化趋势 二是选聘方法多样化、科学化趋势 三是社会中介机构、人事测评专家广泛 参与人事选聘活动 四是人事预测在人事选聘中的作用日益 突出，人事选聘的主动性增强
二、人事培训 人事培训是为开发组织人力资源而有计 划、有目的地对在岗人员的业务知识、工 作技能进行的培养、训练。 根本目的在于提高人员素质，增强组织 的竞争力，激发组织的活力。
人事培训的特点： 对象复杂性 内容实用性 形式多样性 方法艺术系
2、人事培训的方法与类型 在职培训和脱产培训 岗前教育、新员工培训、在职员工职业教 育、组织全员培训。
现代管理学课件(1-5章)
• 1、研究生产力方面 的问题 • 2、研究生产关系方 面的问题 • 3、研究上层建筑方 面的问题
经典案例：中专生成为店长
• 提问：从案例中你 得到什么启示？
二、管理学的学科特征
1 – 管理学是一门理论性与应用性相统一的学科。
2 3 4 5
– 管理学是一门定性和定量相统一的学科。 – 管理学是一门软科学。 – 管理学具有鲜明的时代特征。 – 管理学是一门自然属性与社会属性相统一的学科（自然属性也 称生产力属性；社会属性称也生产关系属性）。
•公共管理主体是政府；
•私人管理主体个人或从属于 私人的组织机构。
5.管理过程
•公共管理过程充满政治气氛，受制 于周密的政治安排，表现为：1.依 法行政 2.民主权力行使 3.加强监督 4.阳光政府 5.回应性政府。
4.管理对象
•私人管理享受较为充分的自主权、 自治权、是相对封闭的管理。 •公共管理以公共领域为对象； •公共管理的依据是国家法制规范
3.管理依据
和依法制规范授予的公共权力和 委托权力；
•私人管理的依据是私人权利和市 场权威。
•私人管理以私人领域为对象，主要 表现为：1.商业活动 2.会计活动 3.技 术活动 4.财务活动 5.安全活动的管理 以及计划、组织、指挥、协调、控 制等各项职能活动。
四、管理在社会发展中的作用
1 – 管理是维系人类正常社会生活的条件。
2 3 4
二、学习现代管理学的具体方法
比较研究法
定量分析法
历史研究法
– 是对前人的 管理实践、管 理思想和管理 理论予以总结 概括，从中找 出带有规律性 的东西，实现 古为今用的方 法。这种研究 方法运用的结 果形成了人类 管理思想产生 与发展的历史。
现代管理学第05章管理伦理
从利益相关者看
消费者 供应商和合作者 行业 政府和社区 股东
思考争论
赞成和反对社会责任的理由有哪些？ （从不同角度思考）
企业社会责任的国际组织
BSR (Business for Social Responsibility)（美） 1992年成立由，有50家企业、22个基金会支持
CSR Europe（欧） 1996年成立，有65家企业参与，通过18个国家的参与者，共联系1500 家欧洲企业。
---网络预见能力 ---网络定位能力 ---网络经营能力 ---人际关系能力
企业履行社会责任的可能结果
（Sandra L. Holmes 对美国 560 家企业高层管理者的询问结果）
积极结果
% 消极结果
%
企业信誉改善
97.4 短期获利能力下降
59.7
社会制度得到强化
89.0 消费者承担的价格提高
于2009年6月22日在郑州大学附属第一医院“ 开胸验肺”。 而他冒着生命危险换来的确诊，郑州大学第一附属医院因为 没有职业病诊断资质，而不被郑州市职业病防治所承认。经 媒体报道后，“张海超事件”引起了各级政府和相关部门的 高度关注，并组织联合调查。
思考：此案例中涉及到了哪些问题，你如何看待？
第一节 管理的社会责任
2000年7月，50多位跨国公司代表承诺 2001年12月联合国开发计划署(UNDP)和中国企业联合会在北京 召开全球契约中国论坛——“新世纪的中国企业”。 到目前，全世界共有 家跨国公司加入了《全球契约》
二、社会责任和社会响应
社会义务 – 企业承担经济的法律的责任和义务 社会响应 – 企业适应变化的社会状况的能力
推动西方企业社会责任运动的几种力量
非政府组织NGO 国际多边组织 消费者运动 环境保护运动 企业社会责任运动
现代管理学课件
管理幅度影响因素： （1）工作性质：复杂，小；vice versa； （2）管理者能力：强，大；vice versa； （3）下级素质：好，大 ；vice versa； （4）授权程度：大，大；vice versa； （5）信息手段：现代化，大；vice versa.
8、适当授权原则
9、经济原则
二、组织设计的目的
2、动态的概念 即学习型组织，是指通过一定的环境条件和运行机制，使
组织及其成员始终保持不断学习的动力，并在学习中获得创新 的条件和激励，进而适应环境并能动地作用于环境的一种符合 人性的、可持续发展的组织。
这是彼得˙圣吉于20世纪90年代在《第五项修炼》中提出的概念。 要成为学习型组织的五项修炼是： （1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景； （4）团体学习；（5）系统思考。
四、团队发展的四个阶段
1、初创期 — 起步阶段 2、风暴期 — 冲突阶段，学习如何处理分歧 3、标准期 — 建制阶段，建立常规，形成向心力 4、成熟期 — 收获阶段，警惕自满
五、团队建设策略
1、了解与接纳成员 2、确定团队目标 3、明确团队分工 4、建立工作标准 5、鼓励不同意见 6、维持成员均衡 7、强调民主参与 8、有效激励团队 9、与外界分享光荣 10、定期自我评估
§4 组织变革
一、组织生命周期理论
格林纳（Greiner）的理论： 1、创业期 — 领导危机 2、聚合期 — 直线职能制，集权管理，自主权危机 3、规范期 — 事业部制，建立分权式的规范管理，控制
危机。 4、成熟期 — 加强协调与控制，采用委员会，矩阵式组织
或超事业部组织，工作程序和规范大大增加，官僚主义危机。 5、成熟后期 — 组织变革与创新，或组织老化与衰退。
清华现代管理学05组织
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➢职能制优缺点
优点是能够充分发挥职能机构的专业管理作 用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析 工作。
缺陷是多头领导，不能实行统一指挥。 这种组织形式适用于任务较复杂的社会管理组 织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识 的企业管理组织。职能制组织的结构如图5-3所示。
⑵非正式组织形式灵活，稳定性弱，覆盖面 广，几乎所有的正式组织的成员都介入某种类型 的非正式组织。
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组织工作的分析方法
1．业务活动分析 主要分析组织为实现目标应该有 哪些活动。
2．决策分析 主要分析在各项业务活动中有哪些种 类的决策，这些决策的重要程度如何，应该由哪 一层次、哪些部门或人员作出，以及各级主管人 员参与决策的方式和程度等。
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组织的横向结构设计
➢部门的含义
部门是指组织中主管人员为完成规定的 任务有权管辖的一个特殊的领域。
部门化是指将工作和人员组合成可以管 理的单位的过程。
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划分部门的目的
划分部门的目的，是为了以此来明确职 权和责任归属，以求分工合理，职责分 明，并有利于各部门根据其工作性质的不 同而采取不同的政策，加强本部门的内部 协调。
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➢直线职能制
•经 理
•职能部 门
•职能部 门
•职能部 门
•职 能 部 门
•业务部 门
•业务部 门
•业务部 门
•班组 长
•班组 长
•班组 •班组
长
长
•班组 长
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6.3 激励管理 6.3.3 激励的方法
工作激励 环境激励 成果激励 培训教育激励 目标激励 支持激励 关怀激励 榜样激励 员工持股激励
6.2 激励理论 6.2.4 行为改造激励理论
强化理论 强化理论是由美国行为科学家斯金纳(B. F. Skinner)提出的。该理论认为人的行为是对其所 获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种 行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就 会减弱直至消失。
6.2 激励理论 6.2.4 行为改造激励理论
信息沟通的障碍及其排除 障碍： 语言文字障碍、知识背景差异、信息 “过 滤” 、心理障碍、信息过量 如何排除沟通障碍 ： 正确运用语言文字；充分考虑对方的知 识背景；言行一致；缩短信息传递链；提倡 双向沟通；实行例外原则和需知原则
6.5 沟通的技巧 6.5.1 有效沟通
作为信息发送者的管理者沟通技巧
6.2 激励理论 6.2.2 内容激励理论
ERG理论 耶鲁大学的克莱顿· 爱尔德弗(Clayton Alderfer)重组了马斯洛的需要层次，使之和实 证研究更加一致。经他修改的需要层次称为 ERG 理论。爱尔德弗认为一个人的基本需要只有3种， 即生存(Existence)、相互关(Relatedness)和成 长(growth)，所以称之为ERG理论。
双因素理论 1)基本内容： 赫茨伯格认为，影响人们工作积极性的因素可 分为不可互相替代的两大类。一类赫茨伯格称之 为保健因素，另一类称之为激励因素。 赫茨伯格双因素理论的核心在于，强调保健因 素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同
6.2 激励理论 6.2.1 早期的激励理论
双因素理论 2)对双因素理论的评价 ： (1)赫茨伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性 (2)赫茨伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺 (3)赫茨伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系 (4)赫茨伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的
5. 惩罚
4. 绩效评价
7. 满足
图6.5 激励模式之三
6.2 激励理论 6.2.1 早期的激励理论
需要层次理论
(1) 肯定了人是有需要的 (2) 把人的基本生理需要臵于需要层次结构的最低层， 生理需要的满足是其他需求发展的基础 (3) 不同的需要可以按照顺序分为不同的层次，在不同 时期各种需要对行为的支配力量是不同的 (4) 需要层次越高，可塑性、变异性越大，越长久 (5) 高层次需要的具体表现形式更丰富，与他人和社会 的关系更密切
归因理论 归因理论是美国心理学家凯利(Harold H.Kelley)等人提出来的。目前归因理论研究着 两个重要方面，一个方面是把行为归结为外部原 因还是内部原因；另一个方面是人们获得成功或 遭受失败的归因倾向。
6.3 激励管理 6.3.1 激励机制
பைடு நூலகம்
激励时机
激励频率 激励程度
6.3 激励管理 6.3.2 激励的原则
需 要 激发 动 机 驱动 行 为 达到 实现 目 标
强 化
满足程度
图6.2 激励过程
6.1 激励概述 6.1.2 激励的模式
第一模式
需要、愿望、期望 反馈 动机 行为 目标
图6.3 激励模式之一
6.1 激励概述 6.1.2 激励的模式
第二模式
反馈 达到 未满足 的需要 动机 引起 心理 生理 紧张 产生 行为 寻找 解决 方法 达到 目 标
6.4 沟 通 6.4.2 沟通的类型
按沟通渠道产生方式分类 ：
正式沟通 上行沟通、下行沟通、 横向沟通、斜向沟通 非正式沟通
6.4 沟 通 6.4.2 沟通的类型
按信息是否反馈分类 ： 单向沟通和双向沟通 按传递信息的方式分类 ： 口头沟通、书面沟通、非语言沟通
6.4 沟 通 6.4.3 沟通网络
6.4 沟 通 6.4.1 沟通概述
沟通的过程
步骤： (1)发送人获得某种观点、想法或事实，并且有发送出去的意向 (2)发送人将这些信息编译成易于理解的符号，如语言、文字、 图表或手势等，力求表达准确完整，避免信息失真，这需要 一定的知识和技能 (3)发送人选择适当的信息通路(书信、文件、电话、讲演等)， 将上述符号传递给接收人 (4)接收人由通路接收这些符号 (5)接收人将这些符号译为具有特定含义的信息 (6)接收人对信息做出自己的理解并据此采取相应的行动
6.2 激励理论 6.2.3 过程型激励理论
波特——劳勒综合激励模式 (1)个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受 到个人觉察出来的努力(指认为需要或应付出的努力)和受到奖励期 望值(指其对于付出努力之后得到奖励的可能性的期望值)的认知的 影响 (2)个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度，还受到个人能 力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响 (3)个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽 量剔除主观评估因素 (4)个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激 励者对所获报酬公平性的感觉 (5)个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力 过程中
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 认清自己和他人“需要了解什么” 有效地发布信息 适当地使用符号 提高信任度 利用反馈 将信息编译成接收者易于理解的传输符号 选择接收者能监控的媒介 避免信息被过滤和曲解 掌握说的技巧
6.5 沟通的技巧 6.5.1 有效沟通
作为信息接收者的管理者沟通技巧 1)集中注意力 2)成为好的倾听者 3)移情
6.4 沟 通 6.4.1 沟通概述
沟通的实质和功能 实质： 信息沟通，亦称为联络式交流，是指人 与人之间传达信息和思想的过程 功能： 控制、激励、情绪表达和传递信息
6.4 沟 通 6.4.1 沟通概述
沟通的过程 沟通过程是一个发送者把信息通过沟通渠道 传递给另一个接收者的过程 沟通的三个要素：发送者、接收者和信息
满 足 需 要
解 除 紧 张
产生
新 的 需 要
内 在 的 需 要
外 在 的 刺 激
挫 折 未达到 更 紧 张
积 极 行 为 消 极 行 为
反馈
图6.4 激励的模式之二
6.1 激励概述 6.1.2 激励的模式
第三模式
1. 需要 未满足 6. 重新考核 和评价需要 2. 寻找和选择满 足需要的对象 3. 导向目标的 行为与绩效
6.2 激励理论 6.2.3 过程型激励理论
期望理论 期望理论认为：激励是评价选择的过程，人 们采取某项行动的动力或激励取决于他对行动结 果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。换 言之，激励力的大小取决于效价与期望值的乘积。
6.2 激励理论 6.2.3 过程型激励理论
公平理论
公平理论又称社会比较理论，它是美国行为科学家亚 当斯(J. S. Adams)提出来的一种激励理论。该理论侧重 于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产 积极性的影响。 基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后， 他会把他的付出(包括所作努力、用于工作的时间和精力、 教育程度、经验、资历、地位)及获得(薪水、福利、赞 美、肯定、升迁、被提升的地位等)与相应的参照对象进 行比较，从而判断自己所获报酬的公平性，并进一步做 出相对应的反应。
6.2 激励理论 6.2.1 早期的激励理论
X理论和Y理论 X理论： (1)员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作 (2)由于员工讨厌工作，必须对其进行强制、控制 或惩罚，迫使他们实现目标 (3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导 (4)大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为 重要，并且没有什么进取心
6.2 激励理论 6.2.1 早期的激励理论
X理论和Y理论 Y理论 ： (1)员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情 (2)如果员工对工作做出承诺，他能自我引导和自 我控制 (3)普通人能学会接受甚至寻求责任 (4)人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理 层次的核心人物具有这种能力
6.2 激励理论 6.2.1 早期的激励理论
6.5 沟通的技巧 6.5.2 沟通的技能
倾听技能 1)主动倾听与被动倾听 2)开发有效的积极倾听技能 反馈技能 1) 积极反馈与消极反馈 2) 开发有效的反馈技能
现 代 管 理 学
——
激励与沟通
青岛科技大学 刘俊艳
第5章 激励与沟通
激励概述 激励理论
激励管理
沟
通 沟通的技巧
5.1 激励概述 5.1.1 激励的概念
概念： 激励，从词义中理解，是激发鼓励之意； 从管理的角度理解，主要是指激发人的动机， 使人有一股内在动力，向所期望的目标前进的 心理活动过程。 。
正式沟通网络 类型：链型沟通网络 轮型沟通网络 圆型沟通网络 Y型沟通网络 倒Y型沟通网络 全通道型沟通网络
6.4 沟 通 6.4.3 沟通网络
非正式沟通网络 特点： (1)蜿蜒小道是一种非常快的沟通方式 (2)传递的信息时常被严重地歪曲 (3)破坏正式渠道的信息传递效力
6.5 沟通的技巧 6.5.1 有效沟通
6.1 激励概述 6.1.1 激励的概念
激励的实质和功能 ： (1)有助于激发和调动职工的工作积极性 (2)有助于将员工的个人目标导向实现企业目标 的轨道 (3)有助于增强企业的凝聚力，促进内部各组成 部分的协调统一 。
6.1 激励概述 6.1.1 激励的概念
激励的过程 ：
需要、动机和目标作为激励的主要心理机制，分 别处于行为的不同阶段。三者既彼此独立，又相互依 存，并按照所处阶段密切连接，顺次对行为发挥激励 功能，由此构成一个完整的激励过程。