绩效考核案例

分步实施，全员参与
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2006年9月，田家庵发电厂率先在集 团公司系统运行岗位实行绩效考核管理。 为此，不仅制定了考核制度，还投入运行 《在线绩效考核管理系统》。新的绩效考 核制度极大调动了员工的积极性，当年即 取得超额完成电量的优异成绩。
• 有了运行试点的成功经验，该厂又大胆探索、积极创新， 将绩效考核逐步推广到检修、机关、三产等部门和单位， 目前已实现全员绩效考核，有力促进了企业各项工作的开 展。
过程跟进，深度挖掘员工成才潜力
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持续沟通，为员工“量体裁衣”。美国 绩效管理专家罗波特•巴克沃曾这样说过， “绩效管理是一个持续的交流过程，该过 程由员工和其直接主管之间达成的协议来 保证完成，并在协议中对未来工作达成明 确的目标和理解，同时将可能受益的组织、 经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
——反复沟通，“自下而上”设计 目标。
• ——反复沟通，“自下而上”设计目标。激励的 目的在于协调组织目标与个人目标的不一致性,找 到二者的契合点。只有员工与企业通过同步互动 达成需要契合、能力匹配、情感共鸣进而产生目 标共振时,员工才会“想干、能干和愿干”。在该 厂各部门绩效指标的设计过程中，员工可以亲自 参与自身岗位绩效计划的设计，与部门负责人反 复沟通，结合实际自下而上选择自己的发展目标， 让愿景计划既“看得见”又“摸得着”。
——反馈面谈，“由低到高”改进 目标。
• ——反馈面谈，“由低到高”改进目标。全过程 动态绩效管理的过程并不是到绩效管理者打出一 个分数就结束了，更多的沟通是在分数打出以后。 以检修班组为例，通过与绩效工资挂钩的工分高 低，可直接反映出该员工当月抢修、加班、办票 等检修工作的“质”和“量”。通过和班组长绩 效反馈面谈，使员工更加了解自己的绩效和有待 改进的方面，能够看到自己的不足，并且提出自 己在完成绩效目标中遇到的困难，虚心向先进学 习，共同制定绩效改进计划。
• 这是大唐淮南田家庵发电厂锅炉分场磨煤 班发绩效工资时的一幕场景。作为该厂的 一类分场一类班组，磨煤班一直是全厂工 作最累最脏的班组。以前，从班长到普通 员工，无论干多干少，绩效工资都很“平 均”，可干起重活累活来仍有人“唱反 调”，如今，工资有“差距”了，怎么反 倒笑声一片更加“和谐”了呢？
分级考核，全面提升企业管理能力
多岗共振，动态反馈企业赢利能力
• 指标为媒，“纵横交织” 创建共振体系 • ——纵向贯穿，一项指 标考核多岗位。——横 向作用，多指标叠加于 一岗位 •
• 指标在线，“一目了然” 搭建直通平台
指标为媒，“纵横交织”创建共振体系
• 指标是电力企业赖以生存和发展的“生 命线”，电厂各项指标完成的好坏，直接 关系到企业效益的好坏。通过对指标进行 层层分解、量化，将员工收入与企业效益 紧密捆绑，使各岗位相互制约、同频共振， 并将指标完成的多少与员工的收益挂钩， 体现“多能多得、按劳分配”原则，是田 家庵发电厂绩效考核最显著的特点。
田家庵发电厂绩效管理案例
绩效考核：打破利益分配平衡
田家庵发电厂
• 坐落在八公山下、淮水之滨的田家庵发电 厂，是一个有着近70年文化积淀的国有电 力企业。2007年，经过几代人的不懈努力， 刚刚迈入百万千瓦大厂行列的田家庵发电 厂，为响应国家节能减排的号召，主动关 停了总容量51.5万千瓦的4台老机组，目前 该厂仅有2台30万千瓦机组在网运行。如今， 全国火电企业经营形势普遍举步维艰，更 何况一个富余人员多、机组小、技术相对 落后的“老字号”？
锅炉分场磨煤班发绩效工资时的一幕场景
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“发绩效工资了！”班长话音刚落，大家伙就都凑了过 来。从1000多到几百元，每个人都不一样，但每个人都喜 笑颜开。“老王，请客啊！这个月你的绩效工资都超过班 长了！”几个女师傅一边数着自己的绩效工资，一边打趣 地对王师傅说。“好！好！”从班长手里接过绩效工资， 王师傅的脸上早已笑开了花，不住地点头答应。老王，班 组里的一名普通员工，当月绩效工资创班组新高。“别听 他们起哄！”班长发话道，“这个月雨水大，又是迎峰度 夏的关键时期，1个月下来，光是抢修王师傅就有12次， 你们谁不服？”“当然服气了！脏活累活老王都干了，他 不多拿谁多拿啊！”几个女师傅边笑边说，眼睛里流露出 敬佩。一旁，刚进厂了！班长刚才还夸我了呢， 说我特进步！争取下个月……”
形神合一，同心彰显文化竞争力
• 企业文化是企业的“魂”，绩效管理是 企业的“形”，“形”是载体，“魂”是 航向。显然，优秀的企业文化，将会对企 业的绩效产生强大的推动作用。
• 集团公司同心文化以其“润物细无声”的 独特魅力，带领田家庵发电厂全体员工树 立与企业一致的奋斗目标,并在个人奋斗的 过程中与企业目标保持步调一致，为员工 营造出积极的工作氛围、共享的价值观念， 从而产生一个鼓励积极创造的绩效考核制 度。
——纵向贯穿，一项指标考核多岗位。
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以供电煤耗指标为例，仅这一项指标的考核，就涉 及到计划营销部、发电部、燃料管理部、煤质检验中心和 燃料运行分场等多个部门和岗位。其中，对发电部的考核 最为复杂。鉴于发电部是设备、运行侧供电煤耗指标完成 的直接责任部门，对其考核主要内容则是厂部下达的设备、 运行侧月度供电煤耗计划值目标。具体考核方法是：以入 厂煤热值计算的实际完成供电煤耗，在扣除燃料侧和供热 影响因素后，与目标值相比，每下降1克/千瓦时，奖励发 电部当月绩效考核系数0.1；每上升1克/千瓦时，扣罚发 电部当月绩效考核系数0.1；同时，由发电部根据运行或 设备影响供电煤耗指标的大小，再对责任单位进行考核。 在这种科学合理的绩效激励下，2009年，在集团公司系统 22台30万千瓦供热机组中，该厂5号、6号机组供电煤耗分 别排在第7位和第3位。
持续沟通，为员工“量体裁衣”。
• ——媒体宣传，“自上而下”解读目标 • ——反复沟通，“自下而上”设计目标。 • ——反馈面谈，“由低到高”改进目标。
——媒体宣传，“自上而下”解读 目标
• ——媒体宣传，“自上而下”解读目标。 该厂通过在企业媒体上开辟“绩效专栏” 和讨论专栏、召开绩效动员大会和定期召 开座谈会等多种形式，让员工及时、全面 了解企业发展目标和考核指标，让每个员 工在理解企业经营目标及经营状况的基础 上，在工作中自觉地将自我目标与企业远 景规划协调一致，使其有明确的方向感。
同岗分级，引入“标杆”管理
• 合理引入竞争机制，实现同岗分级、一岗多薪，彻底打破 过去“干多干少一个样、干与不干一个样”的大锅饭现象。 绩效考核制度的出台,犹如一剂强心针,极大激发了员工的 工作能动性和学习积极性，大家你追我赶，相互“攀比”， 涌现出大量“标杆”人物。该厂运行青工胡红兵于2008年 11月，代表集团公司参加国资委举办的2008年“华电杯” 中央企业职工技能大赛30万千瓦机组集控值班员决赛，夺 得大赛铜奖，被国资委授予“中央企业技术能手”和“中 央企业青年岗位能手”称号。在集团公司2009年焊工技术 竞赛中，该厂3名80后小将杨昆、张乃旺和周鹏载誉归来， 分获个人第4、11和17名，被集团公司授予“技术能手” 和“优秀焊工”称号。
• 指标为媒，“纵横交织”创建共振体系。该厂各 职能部室按照职责分工，对安全生产、发电量、 供电煤耗、综合厂用电率、燃油和设备管理等各 项指标进行严格考核，用指标为各岗位“牵线搭 桥”，使各岗位的绩效“同频共振”。在对各岗 位的考核过程中，该厂全面系统地将各项指标作 为重要参考因素，纵横交织于绩效考核的全过程， 从而产生“牵一发而动全身”的“蝴蝶效应”。
指标在线，“一目了然”搭建直通平台。
• 利用IT考核软件，对可控的各项实时指标进 行在线考核，将指标与结果直接“货币 化”，是企业绩效得以“T”升的重要手段。 为此，该厂依托SIS平台，自主开发了“全 能值班岗位”和“点检定修岗位”两套绩 效考核系统，使考核得分得以“现场直 播”。运行人员在监盘时，可随时了解目 前考核得分，及时调整，做到“压红线” 运行。
——横向作用，多指标叠加于一岗位。
• 以点检岗位为例，其绩效考核指标由日常管理、动态 指标和检修管理3大部分组成。其中，日常管理包括设备 安全性指标、可靠性指标和经常性工作任务等；动态指标 包括设备主要技术监控指标和主要经济性指标；检修管理 包括机组大、小修规范性工作任务。这3项考核得分的总 和，即为点检岗位的绩效考核总得分。而仅动态指标这一 项，就涉及到阀门内漏、转动设备振动、转动设备轴承温 度和开关不正确动作率等大大小小共计26项指标的考核。 由于目标明确、考核细致，该厂6号机组已连续运行超过 400天，机组揭缸提效效果明显，热耗率较修前下降185千 焦/千瓦时；修后高缸效率达83.16%，比修前提高3.96个 百分点，中缸效率达到91.3%；过桥漏汽率下降到3.3%， 机组的各项经济技术指标明显优化。
• 三级管理，层层考核 • 分步实施，全员参与
三级管理，层层考核
• 在实操中，着眼于企业发展战略，按照“分级管理”的 原则，从企业绩效、部门绩效和员工绩效3个层面通盘综 合考虑，实行“三位一体”分级考核模式，即先由厂部对 厂属二级单位中的责任部室进行考核；再由各部室代表厂 部按其管理职责，对其他厂属单位中的责任单位或个人进 行考核；最后由分场对所属班组或个人进行考核。为此， 该厂还专门成立了以厂长、书记为组长的绩效考核领导小 组及工作小组，负责组织、审定和监督绩效考核工作的有 关制度和事项，同时根据年度生产经营目标，对厂属各单 位的年度、月度绩效考核目标进行分解和确定。
共同进步，帮助“短板”成长。
• 种打破“大锅饭”、拒绝“搭便车”的绩效考核， 真正实现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得” 的按劳分配制度，切实体现了“能者上、庸者下” 的科学用人机制，这还只是其一。其最终目的， 是以绩效为诱饵，通过部门岗位的竞争，在员工 中树立“赶超标杆”理念的同时，更加关注“短 板”，以先进带动后进，以榜样激励平庸，注重 团队协作与帮扶，避免出现强者更强、弱者更弱 的“马太效应”，从而带动整个团队竞争意识、 技能水平、学习氛围和绩效成绩的整体跨越，打 造出一支“战无不胜、攻无不克”的高绩效团队。