太子奶失利案例解析

太子奶失利案例解析：追逐资本的生死时速2010/3/29/17:13 来源：《销售与管理》杂志【慧聪食品工业网】太子奶已经走到了进退无路的地步。

如果李途纯回来，没钱玩不转，让战略投资者接盘但是条件苛刻，如今已经到了无人洽接的境地。

太子奶怎么走到这步田地了呢？追逐资本的生死时速――太子奶失利案例解析文/娄向鹏张正太子奶，中国知名的发酵型乳酸菌饮料代表企业，但因扩张过速，管理不当，资金链出现严重问题，其掌门人李途纯急中生胆，抱薪救火，与高盛、摩根、英联三大战略投资者进行投资“对赌”，结果落败，超六成股份旁落，株洲市国有企业高科奶业接管太子奶集团，李途纯出局。

这到底是怎样的错？企业做大做强的根基到底是什么？追逐资本为什么欲速不达？到底什么是企业和企业家的基本价值观？太子奶的发展轨迹为我们提供了绝好的讨论范本。

战略迷失、决策失误太子奶目标宏大，落地散乱，核心不坚，盲目扩张，最后在战略上迷失了方向，什么风都是逆风，所有的努力都是错的。

太子奶在依托发酵型乳酸菌取得第一步成功后，也许是被胜利冲昏了头脑，也许是真的迷失了方向，开始了大跃进式的多方向、无关联多元化经营，业务涉及乳制品、食品、“辣翻天”调味品、童装、日化用品、酿酒、旅游休闲、餐饮、零售、传媒、房地产等，并且把这些实体产业的成功希望押在资本运作上。

而在最核心的主营业务——乳酸菌饮料上，除了全国圈地，上马工业园等虚张声势的动作之外，并没有什么实质性的发展，在战略上失去了焦点。

显然，湖南太子奶集团连续5年以70%以上的市场占有率占居中国发酵型乳酸菌饮料业的霸主之位，给李途纯一个大大的错觉，在乳酸菌的小王国里陶醉着，以为从此可以在市场上无所不能。

其实，乳酸菌实在是个小品类，包括太子奶在内的前150多家乳酸菌饮料企业的全部销售总额，在乳品行业中所占比例最多不过是区区的5%，而蒙牛和伊利无论哪一家，在乳业市场的份额都在20%以上。

太子奶其实一直生活在“大奶牛”们的阴影下，太子奶的乳酸菌老大只不过是李途纯用来孤芳自赏而已。

太子奶这个乳酸菌老大在市场营销中实际并不强大。

一是消费者没有认可。

在市场上，乳酸饮料、酸奶和乳酸菌饮料的等概念乱作一团，太子奶是真的经过发酵的益生饮料并不突出。

二是，太子奶从广告到渠道到终端，产品单一，形象老旧，最多算是知名的二流品牌。

三是乳业巨头经纷纷变“酸”，分食市场。

如伊利的优酸乳、蒙牛的酸酸乳、娃哈哈的营养快线等。

更有更多的企业“揣着明白装糊涂”，大作调配型乳酸饮料，在市场中混战着。

太子奶发酵型乳酸菌身陷其中，势单力薄，自己不说明，别人不明说。

所以，太子奶真正的对手不是同类的乳酸菌竞品，主要来自调配型乳酸饮料、酸奶，是乳业巨头！对这一点，李途纯抱有鸵鸟心态，把头埋起来视而不见，更愿意生活在自己划定的市场概念里，麻醉并陶醉着。

在李途纯看来，太子奶到了必须多元化的时候了。

这种情况下进行多元化注定不会成功，除了钱紧外，其前提原因是，太子奶根本没有把发酵型乳酸菌这个品类做到足够大，经销商、消费者对这个品类的认知和依赖远远没有达到以身相许的程度。

结果，在消费者心中、在市场销售工作中，太子奶总是被视为二流品牌，总是生存在乳业巨头的阴影下，至今没能构成一流大品牌的信任度和诱惑力。

太子奶在低温奶产品的决策失误，再一次表明李途纯在太子奶战略市场方向上的失误。

2007年7月，太子奶集团投巨资研发的低温奶产品在湖南、湖北、北京三个试点地区上市，然后，半年不到，低温奶全线溃败。

太子奶乳酸菌饮料虽然有乳，但其本质定位是一个含乳饮料，在消费者心智中被定位在饮料行业。

纯奶市场是一个高度竞争、大品牌称霸的市场，太子奶出品低温奶，恰恰是以自己的短板对在蒙牛伊利的长板上了，方方面面的资源不支撑，市场不买帐。

种别人的地，荒了自家的田，这是典型的战略迷失，不战自败。

产品单调、形象陈旧太子奶产品单调，形象陈旧，该说的不说，市场失宠。

产品是营销的“基础”，也是盈利的道具。

太子奶产品十年如一日，单调、土气，给人感觉只是瓶子的大小有变化，没有从消费者需求的角度去开发产品，看不到产品类型和所对应的目标人群和使用场所有什么不同，凸显创新能力不强，产品力疲弱，赢利能力不强的弊端。

太子奶的传播手段和它所传播出来的品牌形象也如它的产品，非常陈旧老套，形式与内容跟不上时代，更重要的是没有点出太子奶的真正卖点在哪。

太子奶在广告中喊：“记住！每天喝瓶太子奶，天天补充乳酸菌。

”直奔主题，全然不管消费者能不能接受，为什么接受，来个直接命令。

现实是，有多少人知道80%以上的中国人因无法吸收牛奶营养，喝了白喝，还有反胃、腹胀、腹鸣、腹泻等不适现象？有多少人知道只有优质的无抗奶才能发酵做成乳酸菌饮料，是最让人放心的安全饮品？有多少人知道乳酸菌饮料中的乳酸杆菌、双歧杆菌是具有多重保健功效的长寿菌？有多少人知道乳酸饮料≠乳酸菌饮料，前者是调配后者是发酵，从口感到营养到生产成本有着很大区别？太子奶代表乳酸菌，这些内容蒙牛不说，伊利不说，更有企业本来就想把水搅混借机渔利绝对不会张口，太子奶为什么该说的不说！太子奶的广告和公关传播，一是动静大内容少，比如做央视标王，1998年一次，2005年又一次，动静挺大，可是太子奶没有借势传播，没有让更多的消费者知道。

上述诸多能够帮助太子奶卖货的实用功效传播得就更少，只会反反复复传播空洞的知名度；二是公关新闻差，媒体组合少。

太子奶与乳酸菌本身就是生活所需，很多时候用新闻和公关的方式，不花钱或者少花钱就可以传播出去，可惜它没有做。

三是打广告只为招商，货物只要到了经销商那里就算万事大吉。

李途纯表示一年要投入4亿元的广告费，但实现上只有每年1月到2月太子奶招商的黄金时间里，才偶尔能在中央电视台上看到太子奶的广告。

不对经销商的业绩负责，更别想对消费者进行忠诚度的维护了。

市场赢利能力是企业生存、发展和资本运作的基础，太子奶产品单调，形象陈旧，致使它在大多数好的年份销售收入也只是在10多亿元上下徘徊，这与它庞大的固定资产、“十年干到一千亿”的宏大目标实在不相称。

市场营销基础不扎实，越想做大，问题越多。

越想直接奔钱去，钱就越是远离。

管控疲弱、模式畸形太子奶在营销管理体制上“三高”模式简单粗放，用上下游的钱，养自己的太子，渠道终端放任自流，销售结果听天由命。

最后，失信于渠道终端，资金链崩溃。

太子奶品牌知名度初步提高后，也许是地位变了，厂大可以欺商了，也许是扩张太快，被紧张的资金逼急了，企业对经销商的利益考虑得越来越少，开始竭泽而渔。

李途纯创立了“三高模式”，即高进价、给经销商高额返利、高营销费用，销售太子奶产品可获得很高的利润。

通过三高政策，李途纯收拢到全国29个省市区、300多个地级市、3000多个县区的3000余位忠诚分销商，太子奶甚至摆上了很多豪华宴席。

但这种让利并不是“免费的午餐”：下游经销商必须交纳预付款，待产品生产出来再发货。

与此同时，李途纯要求上游供货商先送来原材料，卖出产品后再付款。

实际上李途纯是用上下的资金，养自己的太子。

换言之，他玩的是“空手套”。

“一家经销商每月打5万元货款，全国3000多家每月就是1.5亿元，每年将近20亿元。

”这是一位湖南经销商为太子奶算的一笔账。

从2007年下半年开始，经销商们发现，自己总是被一个劲的催款，但打了款之后货却迟迟不到位，开始承诺的一些招商政策也不兑现，终端做活动的补贴更是无人问津。

而终端是与消费者直接接触的销售与传播的大好场所。

太子奶一直靠简单粗放的“三高”政策吸引和掌控经营商，致使太子奶的销售利润在企业、经销商和终端店之间的分配呈现“畸形”。

更严重的问题是，太子奶因此并不实际掌控销售，终端放任，销售自流。

在当代市场环境下，这种听天由命式销售管理方式注定没有竞争力，注定是短命和被淘汰的。

太子奶无论拿来多少投资或借款，如果经营观念、发展战略、营销模式、管理模式不进行变革，依然是杯水车薪，无法真正实现做强做大和长治久安。

对太子奶和李纯途而言，真正的病因并非资金短缺，而是自我造血能力低下，营销的骨髓到了必须更换的时候了。

扩张贪大、心态扭曲太子奶在扩张方法上，好大喜功，批地建房，耗尽财力，欲速不达。

早在2004年，太子奶集团高调宣布将斥资20亿元在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈和昆山新建四个生产基地，当时预计2005年6月建成投产，届时年总产值可达300亿元。

其中昆山太子奶基地，号称投入6亿巨资兴建，建成后将是我国最大的活性乳酸菌发酵奶基地，年消耗生奶40万吨，年生产乳酸菌发酵奶100万吨，年产值25亿元以上。

如果建成，太子奶一举锁定了国内乳酸菌奶饮料行业的龙头地位。

显然，此时的李途纯全然不顾生产能力与实际品牌销售力远不是一回事。

预计2005年竣工的昆山太子奶基地，至今才投入还不到一个亿，自然投产遥遥无期。

2007年初，一直急于完成基础建设、成为世界500强、资金链又一直紧张的太子奶，可能是受蒙牛与PE对赌成功的刺激，李途纯也让太子奶走上了对赌台上：在收到英联、高盛、摩根士坦利三大国际风险投资7300万美元注资后的3年内，如果太子奶集团业绩增长超过50%，就可降低对方股权；如完不成30%的业绩增长，李途纯将会失去控股权。

事情的结果其实在事情的开始就已经可以料定，李途纯这回输光了。

寻求资金，却越发地缺少资金，直到把已经套在自己脖子上的绳索勒紧。

太子奶的资产负债规模超乎寻常地庞大，同时，资产结构极其不合理。

太子奶大约80%为固定资产、20%为流动资产，这种资产结构在快消领域极为不当。

该大的不大，该小的不小，本末倒置，严重超载，难以前行。

太子奶有超过3000亩土地，建筑面积52万平方米，生产线将近60条，有20亿元以上资产规模，按太子奶历史上最好销售收入不到18个亿计算，仅需目前三到四分之一左右的资产就能做到。

高科奶业的文迪波认为，太子奶的问题不仅在于资金链的问题，“2007年前后短短两三年筹集了十多亿元资金，可到2008年就玩完了。

除了内部漏一点、贪污一点、浪费一点的原因外，李途纯错误扭曲的扩张思路是主要原因。

老李是有钱买地、没钱建房；有钱建房、没钱买设备；有钱买设备、没钱启动。

”2008年10月初，太子奶的败局再也无法掩盖住。

李途纯对外正式承认资金短缺，德勤会计师事务所调查显示：该公司欠银行贷款13亿元、经销商预付款3亿多元，另外还包括几亿元的工程欠款和原材料欠款。

2009年6月财务报告，太子奶的资产是25亿元，总负债26亿元，已经“资不抵债”。

启示：真诚，做企业和资本的主人1、做企业的心态要端正做企业的，哪个没有雄心壮志。

但是目标不是目的，更代替不了过程。

李途纯要拿下“中国乳业品牌在美国上市第一家”的桂冠，还要誓死冲击世界500强，这些都不是错。

但是如果总是嫌做市场太慢，想走个捷径，来它个虚做市场，实做资本，直奔主题，那是歧途。