从利益相关者的角度对平衡积分卡的分析
利益相关者平衡计分卡研究
业战略所涉及 的各个维度 ，也体现 了利益相关者理
上 述 Ｂ Ｃ五个 维 度 的 相 应 指 标 可 如 正 文 所 述 。 Ｓ
论的要求 ，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关 并且 ， 这五个维度 的指标不是相互独立 的， 而是 由因
者对于企业生存与发展的重要意义 。 但是 ， 当我们用 果关系紧密联 系起来 的。
很显然传统Ｂ Ｃ Ｓ 系统不但没有考虑价值链联盟体整 密度 、 负债率与还债能力等等。 体绩效管理 的要求 ，而且对处于价值链运行环境中 ２ 外部价值链 维度。 ． 为整个价值链 中的客户提 的企业绩 效管理 的特殊利 益相关者也没有加 以考 供持久稳定的收益是价值链管理追求 的目标 ，客户 虑。事实上 ， 不同的企业置身于不 同的环境之中， 它
２０ Ｏ ９年第 ５期
湖 湘 论 坛
ＨＵⅪ ＡＮＧ Ｆ０ＲＵＭ
Ｎｏ５。 ｏ ９ ． ２ ｏ Ｇｅ ｅ丑Ｎｏ１ ８ ｎ ｒｌ ＿２
（ 总第 １８ ） ２期
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管理科学・
利益相关者 平衡计分 卡研 究
彭喜 阳
（ 中南林业科技大学， 湖南 长沙 ４ ０ ０） １０ ４
摘要 ： 从价值链视 角， 用利益相关者理论审视平衡计分卡 ， 传统平衡计分卡在平衡利益相关者关系方面 存在不足 。 针对这 些不足 ， 应将传统平衡计分卡的财务 、 顾客 、 内部运 营、 学习发展 四个维度拓展 为财务、 外
部价值链、 内部运营流程、 学习与发展、 环境与社会 五个维度 ， 并对每个维度 内的评价指标进行 了重新定义
和补 充 ， 而得 到 价值 链 平衡计 分卡 。 从
关键 词 ： 值链 ； 益相 关者 ； 衡计 分 卡 价 利 平
平衡计分卡与绩效管理
平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡(The Balanced Score Card，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。
所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。
从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。
1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。
2001年随着平衡记分卡在全球的风靡，Kaplan和Norton在总结众多企业实践成功经验的基础上，又出版了他们的第二部关于平衡记分卡的专著《战略中心组织》。
在该著作中，Kaplan和Norton指出企业可以通过平衡记分卡，依据公司的战略来建立企业内部的组织管理模式，要让企业的核心流程聚焦于企业的战略实践。
该著作的出版又标志着平衡记分卡开始成为组织管理的重要工具。
利益相关者视角的平衡计分卡分析研究
利益相关者视角的平衡计分卡分析研究作者：索晓宇来源：《北方经济》2012年第06期【摘要】现代企业要实现企业价值最大化，不仅要满足股东的利益，也要保障利益相关者的权益。
现有的平衡计分卡在利益相关者理论视角下，没有反映出所有利益相关者的利益需求。
本文以利益相关者理论为基础，对现有的平衡计分卡进行了分析补充，旨在建立一个相对完善的绩效评价体系。
【关键词】利益相关者平衡计分卡完善平衡计分卡是20世纪90年代以来企业战略业绩评价方面的重大创新，受到理论界和实务界的广泛关注。
平衡计分卡通过财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面的多种指标，揭示了业绩产生的动因。
从利益相关者视角，绩效评价体系应该考虑所有利益相关者的利益，包括股东、债权人、经营者、员工、顾客、供应商、竞争者、政府、社区等，而平衡计分卡的四个维度只考虑了股东、顾客及员工的利益，所以有必要对其补充和完善，建立更全面的绩效评价体系，获取持续的竞争优势，实现企业价值的最大化。
一利益相关者理论1．利益相关者概念的界定作为一个较为成形的理论，利益相关者理论产生于20世纪60年代，它是在对美、英等国奉行“股东至上”公司治理实践的质疑中逐步发展起来的。
1963年，斯坦福研究院首次提出利益相关者概念。
他们从狭义的角度对利益相关者的定义是：存在这样一些利益群体，如果没有他们的支持，企业就无法生存。
1965年，美国学者Ansoff最早将该词引入管理学界和经济学界，认为要制定出一个理想的企业目标，必须综合平衡考虑企业的诸多利益相关者之间相互冲突的索取权，可能包括管理人员、工人、股东、供应商以及分销商。
1984年，Freeman出版了其代表作《Strategic Management：A Stakeholder Approach》，超出“影响企业生存”的定义范围，提出“利益相关者”的广义定义。
他从企业目标与影响作用的角度出发，认为利益相关者是“那些能够影响企业目标实现，或者能够被企业实现目标过程影响的任何个人和群体”，这个定义把股东、债权人、员工、供应商、消费者、政府部门、相关的社会组织和社会团体、周边的社会成员等全部归入此范畴。
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
浅谈平衡计分卡在企业绩效管理中的应用一、综述平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种将企业战略目标分解为可操作、可衡量的绩效指标的方法。
它起源于20世纪80年代的管理会计领域，后来逐渐成为企业绩效管理的重要工具。
平衡计分卡的核心理念是通过四个维度(财务、客户、内部流程和学习与成长)来全面评估企业的绩效表现，从而为企业的战略规划和执行提供有力支持。
在过去的几十年里，平衡计分卡已经在全球范围内得到广泛应用，许多成功的企业都将其作为提升绩效和管理效率的关键工具。
在中国市场，随着经济的快速发展和企业竞争的加剧，越来越多的企业开始关注并尝试运用平衡计分卡进行绩效管理。
本文将对平衡计分卡的基本原理和应用进行浅谈，以期为企业在实际运营中提供有益的参考。
本文将介绍平衡计分卡的基本概念和框架，包括四个维度的内涵、如何将战略目标分解为绩效指标以及如何制定具体的行动计划。
本文将分析平衡计分卡在企业绩效管理中的应用场景，包括与战略规划、目标设定、绩效评估和激励机制等方面的关联。
本文将探讨平衡计分卡在中国市场的发展趋势和挑战，以及企业在运用平衡计分卡时需要注意的问题。
A. 平衡计分卡的定义和起源平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是一种战略管理工具，起源于20世纪80年代的管理学领域。
平衡计分卡的核心理念是通过将企业的财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度进行整合，为企业提供一个全面、系统的绩效管理框架，以帮助企业实现战略目标。
财务(Financial):通过关注企业的财务指标，如收入、利润、成本等，来衡量企业在经济层面的表现，以及实现企业长期盈利目标的能力。
客户(Customer):通过关注客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，来衡量企业在市场层面的表现，以及满足客户需求、提高客户价值的能力。
内部流程(Internal Process):通过关注企业的生产效率、产品质量、员工满意度等指标，来衡量企业在运营层面的表现，以及优化内部流程、提高生产效率的能力。
平衡计分卡绩效管理
平衡计分卡绩效管理1平衡计分卡概述平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。
用其创始人的话来说：“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现实行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩，完全改变了传统企业绩效评价方式，并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。
1.1平衡计分卡的内容(1)财务方面。
出于以下两方面的考虑，平衡计分卡保留了财务方面的指标：财务目标能够集中体现企业的最终目标，即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率，财务指标能够综合地体现企业的经营业绩，财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献；财务指标体现了企业各利益相关者的利益。
(2)内部业务流程。
内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。
内部流程是形成企业竞争水平的主要过程，是企业改善经营业绩的重点，客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。
内部经营过程能够按普通价值链原理分为三个过程：创新、经营和售后服务。
(3)客户价值。
客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。
在激烈地市场竞争中，客户对于企业来说是至关重要的，企业应树立准确的客户观，做到真正了解客户，持续满足客户的需要，使企业的产品能够适合市场需要，顺利实现产品的价值，只有这样企业才能在复杂多变的经营环境中生存和发展下去。
客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利水平和市场份额等。
(4)学习创新与成长性。
学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。
无论在什么时候，企业的经营都离不开以下基本要素：雇员、信息系统、规章制度。
绩效考核关于平衡记分卡
平衡记分卡通过因果关系提供了把战略转化为可操作内容的一个框架。
根据因果关系，对企业的战略目标进行划分，可以分解为实现企业战略目标的几个子目标，这些子目标是各个部门的目标，同样各中级目标或评价指标可以根据因果关系继续细分直至最终形成可以指导个人行动的绩效指标和目标.［1］四个层面平衡记分卡是一种革命性的评估和管理体系，平衡记分卡的四个层面：财务面、客户面、内部营运面、学习与成长面.一、财务面财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标。
财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果（如利润)的改善作出贡献。
但是,不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利。
非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等）的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身.财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等。
二、客户面平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点。
企业应以目标顾客和目标市场为导向，应当专注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。
客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。
企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标.客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率。
三、内部营运面建立平衡记分卡的顺序,通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程。
内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心.内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新.内部运营面指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。
四、学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构,是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力。
平衡计分卡的主要内容
平衡计分卡的主要内容平衡计分卡（balanced scorecard）是一种管理工具，用于整合组织的战略规划和绩效管理。
它通过将战略目标转化为可衡量的指标，从四个不同的角度评估和监控组织的绩效。
平衡计分卡的主要内容包括以下四个方面：1. 财务维度财务维度是平衡计分卡的一个重要方面，它关注的是组织的财务绩效。
这些绩效指标通常衡量组织的利润能力、成长率、市场价值、现金流量等。
财务维度的指标有助于评估组织在经济方面的表现，并为投资者、股东和其他利益相关者提供了重要的信息。
2. 客户维度客户维度是衡量组织在客户满意度和忠诚度方面表现的指标。
通过了解客户需求、满足客户期望和提供优质的产品和服务，组织可以增强客户的忠诚度，从而提升市场份额和增加收入。
客户维度的指标通常包括客户满意度调查结果、客户投诉率、客户留存率等。
3. 内部流程维度内部流程维度着重评估组织内部业务流程的效率和质量。
通过分析和改进关键业务流程，组织可以提高生产效率、降低成本，并提供更高质量的产品和服务。
内部流程维度的指标可以包括生产周期时间、产品质量指标、流程效率指标等。
4. 学习与成长维度学习与成长维度是为了提升组织的创新能力、员工满意度和组织学习能力。
通过培训、员工发展和知识管理，组织可以改善员工的技能和知识水平，并培养一个学习型组织的文化。
学习与成长维度的指标可以包括员工培训率、员工满意度调查结果、新产品研发比例等。
综合考虑这四个方面的指标，平衡计分卡提供了一个综合性的绩效评估框架，可以帮助组织更好地掌握战略目标，管理绩效，并制定相应的改进策略。
参考内容：1. Kaplan, R. S. & Norton, D.P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, MA: Harvard Business Review Press.2. Hoque, Z. (2014). 20 years of studies on the Balanced Scorecard: Trends, accomplishments, gaps and opportunities for future research. The British Accounting Review, 46(1), 33-59.3. Epstein, M. J. and Manzoni, J. F. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: Translating Strategy into Action. Management Accounting, 75(3), 28-36.4. Neely, A., Mills, J., Platts, K., Bourne, M. (2000). Performance Measurement System Design: A Literature Review and Research Agenda. International Journal of Operations & Production Management, 20(10), 1119-1155.5. Ittner, C. D., Larcker, D. F. & Meyer, M. W. (2003). Subjectivity and the Weights of Performance Measures: Evidencefrom a Balanced Scorecard. The Accounting Review, 78(3), 725-758.。
基于利益相关者／平衡记分卡的集团公司绩效评价研究
利 益相 关 者 ， 括 股 东 、 权 人 、 工 、 营 者 、 应 包 债 员 经 供 商 、 客 、 府 和 社 会 等 。利 益 相 关 者 理 论 认 为 ： 顾 政 对 于一个 企业来 说 能否获 得长 期 的生存 和 繁荣 的最好 途 径 是 考 虑 其 所 有 重 要 的 利 益 相 关 者 并 满 足 他 们 的
第 ６期
赵春 彦 ： 于利 益 相关者 ／ 衡记 分卡 的集 团公 司绩 效评 价研 究 基 平
文 章编 号 ：０ ５９ ７ （０ １ ０ —０ ３０ １ ０ —６ ９ ２ １ ） ６０ ８ —５
基于利益相关者／ 平衡记分卡的集团公司 绩效评价研究
赵 春 彦
（ 海 交通 大 学 ， 海 上 上
２０３ ） ０ ０ ０
摘 要 本 文 基 于 利 益 相 关 者 理 论 ， 借 鉴 平 衡 计 分 卡 的 原 理 ， 计 了 集 团公 司 对 子 公 司 的 绩 效 评 价 体 并 设
系。并 以 Ｓ集 团公 司为案 例 ， 照 所设计 的绩 效评 价体 系 ， 用 突 变级 数评 价 法 对该 集 团公 司 １ 按 运 ８个 子公 司 的绩效 进行 了计 算 和评价 。运 用平衡记 分 卡设 计 的评 价 体 系更加 全 面 ， 考虑 了诸 多利益 相 关者 的诉 求 ， 且 选 择 的 突 变级 数评 价 法计 算 简单 ， 不存在 确 定权 重的 问题 ， 少 了主观性 。 减 关 键 词 集 团公 司 ； 益ห้องสมุดไป่ตู้ 关者理 论 ； 利 平衡 记分 卡 ； 变级 数 法 突
（ ） 价 体 系 设 计 思 路 一 评 （ ） 鉴 平衡 计 分 卡 的 优 秀 理念 １借
平衡计分卡的设计思路和实施步骤
平衡计分卡的设计思路和实施步骤一、什么是平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种管理工具，旨在帮助组织将战略转化为行动，并通过四个不同的维度来衡量组织的表现。
这四个维度分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
二、平衡计分卡的设计思路1. 明确战略目标在设计平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这意味着确定组织希望实现的结果以及如何实现这些结果。
这些目标应该与组织的使命和价值观保持一致，并为员工提供清晰的方向。
2. 确定关键绩效指标确定关键绩效指标是设计平衡计分卡时的重要步骤。
这些指标应该与战略目标对应，并可以用来衡量组织在各个方面的表现。
例如，在财务方面，关键指标可能包括营收增长率、利润率和资产回报率等。
3. 理解四个维度在设计平衡计分卡时，必须理解四个不同的维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
每个维度都有其独特的指标和目标，以及与之相关的行动计划。
4. 确定行动计划设计平衡计分卡时，组织需要确定一系列行动计划，以实现其战略目标并改善其绩效。
这些行动计划应该与关键绩效指标对应，并包括具体的步骤和时间表。
三、平衡计分卡的实施步骤1. 建立团队在实施平衡计分卡之前，组织需要建立一个专门的团队来领导这一过程。
这个团队应该由高层管理人员、业务领导者和其他关键利益相关者组成。
2. 建立基准线在实施平衡计分卡之前，必须建立基准线以衡量组织当前的表现。
这可以通过收集数据并比较其与同类组织或行业标准的数据来完成。
3. 设计平衡计分卡设计平衡计分卡时，必须明确战略目标、确定关键绩效指标、理解四个不同的维度和确定行动计划。
这可以通过工作坊等方法来完成，并需要涉及所有利益相关者。
4. 实施平衡计分卡实施平衡计分卡时，组织需要确保所有员工都了解其角色和贡献，并为实现战略目标做出贡献。
这可以通过培训、沟通和奖励等方法来完成。
5. 监测和调整在实施平衡计分卡之后，组织需要监测其绩效并根据需要进行调整。
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用
论平衡计分卡在企业绩效管理中的运用摘要：平衡记分卡作为一种崭新的企业绩效评价系统, 在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受，其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响。
平衡计分卡的内容主要包括：财务，即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客，即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程，即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长，即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。
这种用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，从好达到良好的绩效管理实现企业战略目标。
关键词：平衡积分卡绩效管理一、平衡计分卡理论1.1平衡计分卡的基本概念“平衡记分卡”(Balanced Scored)是美国著名管理学家罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于20世纪90年代在总结十二家大型企业业绩评价体系成功经验的基础上提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，主要通过测量企业的财务、客户、内部流程、学习与成长这四个维度，向企业各层次的人员传达公司的战略以及每一步骤中各自的使命，建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
平衡计分卡是针对传统的以财务目标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的方面进行业绩评价的方法。
每个方面又包括目的、指标、针对指标和行动阶段四个环节，它所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期因素、财务与非财务因素、外部与内部因素等多个方面，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
1.2平衡计分卡的指标体系1.财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献，其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题，它的衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核
如何充分利用平衡计分卡的四个维度开展公立医院绩效考核平衡计分卡对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控。
平衡计分卡是卡普兰教授和戴维诺顿共同创建的一套业绩评价体系,它通过构建由财务指标、顾客评价、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，对整个医院的组织战略适应性和医疗环境制胜的必要因素进行实时监控，从而克服了传统上以财务报表为基础的绩效评价体系的片面性、静态与后滞性。
第一、医院的财务指标：是保持医院正常运营和可持续发展的基础和根本，是医院过去行动的直接经济结果，是以后评价工作的基础。
主要包括百元医疗收入成本、就诊人数、药占比、耗占比、固定资产折旧、床位周转率、病床使用率等。
过去在医院奖金发放中只讲收入,不考虑成本核算，不考虑现金流，而这些恰恰是医院战略经营中的关键性指标,也是平衡计分卡在医院战略中重点关注的内容。
第二、医院内部业务流程：按照其内部价值链划分为医疗质量改进、医疗服务流程、医疗服务随访，是与传统业绩考核评价制度最显著的区别之一。
医疗行业是特殊的服务行业，客户群体更加特殊，关注患者、确定价值是精益医疗所追求的客户价值。
医疗行业要时刻考虑患者的需求、治疗，及时改善医疗和护理流程，才能为患者提供真正的价值，才能缩短治疗及相关作业的时间，缩短治疗时间是精益医疗的行动方针，持续改善和尊重他人是改善医疗服务的重要手段。
传统方法注重目标完成情况与科室及个人的收益挂钩，以此进行激励,使得医务人员为了追求个人及短期经济效益，损害医院整体的长期社会效益和经济效益，忽视科室及人员之间的有效支持和团队建设，使医院从一个整体、一个团队，变成一个一个的个体，单打独斗。
目前，我国医疗行业普遍存在着成本过高、患者安全性低、浪费患者时间和管理效率低下的问题，把发源于制造业的理念应用到独特的医疗环境中，借鉴其他行业的标准化体系，建立一种管理系统，通过减少过失和等待时间，使医院提高为患者提供医疗服务的质量。
平衡计分卡平衡哪四个维度
平衡计分卡平衡哪四个维度东奥注册会计师2022-11-10 14:01:36平衡计分卡平衡哪四个维度 4平衡哪四个维度 2平衡哪四个维度 11、财务角度：财务角度主要考核最终提供给股东的价值。
常用的财务业绩指标主要有股东回报、盈利预期、主要客户收益率(即来自主要客户的利润率)、销售增长率、投资回报率和现金流等。
2、顾客角度：从客户的角度看企业的经营活动。
常用的客户指标主要有目标市场销售额(市场占有率)、交付时间、客户留存率、新客户开发率(客户获取率)、客户满意度和盈利能力。
3、内部流程角度：内部流程角度关注能提升企业经营管理水平的关键流程。
研发流程：研发周期、研发成本;运营流程：采购、生产、设计，质量、良品率、合格率、效率等等;售后服务流程：服务响应速度，解决问题时间等等。
常用的内部流程指标主要有在新工作中与顾客相处的时间、每个雇员的收入、收益率、交货时间、工程进度完成率等。
4、创新与学习角度：创新和学习角度是以上三个角度取得优异成绩的基础。
创新和学习在任何企业成功的战略实施中都起着重要的作用。
常用的创新和学习指标主要有新产品在销售中的比例、员工调查、核心员工的保留率、员工能力的评估和发展等。
平衡计分卡平衡哪四个维度 4平衡哪四个维度 2是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
英文简写BSC。
财务、客户、内部运营、学习和成长分别代表三个主要的利益相关者:股东、客户和员工。
设计平衡计分卡平衡哪四个维度 4平衡哪四个维度 2的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡平衡哪四个维度 4平衡哪四个维度 2是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡平衡哪四个维度 4平衡哪四个维度 2本质特征：1.平衡计分卡平衡了哪四个维度？4哪四个维度是平衡的？2它是一个系统的战略管理系统，是根据系统论建立的管理系统。
平衡计分卡(BSC)
平衡计分卡鼓励员工对整体业绩的贡献，通过明确的指标和目标值， 激发员工的积极性和主动性。
局限性讨论
实施难度
平衡计分卡的实施需要投入大量时间和资源，对企业的管理水平 和员工素质要求较高。
指标量化困难
一些重要的非财务指标，如客户满意度、员工满意度等，难以量 化和衡量，可能影响评价的准确性和公正性。
不断提升自身能力，适应变革需求
持续学习与创新
企业需要不断学习新知 识、新方法，对平衡计 分卡进行持续改进和创 新，以适应不断变化的 市场环境和企业需求。
培养专业人才
企业应注重培养具备平 衡计分卡实施能力的专 业人才，确保平衡计分 卡的顺利实施和有效运 行。
强化变革意识
企业应积极拥抱变革， 将平衡计分卡作为推动 企业变革的重要工具， 不断提升自身能力，适 应变革需求。
平衡计分卡(BSC)
目 录
• 平衡计分卡概述 • 平衡计分卡四个维度 • 平衡计分卡实施步骤 • 平衡计分卡优势与局限性 • 平衡计分卡在企业中应用案例 • 总结与展望
01 平衡计分卡概述
定义与发展历程
定义
平衡计分卡是一种综合性的企业业绩评价体系，通过财务、 客户、内部业务流程、学习与成长四个维度来全面评估企业 绩效。
产品创新
反映企业在产品或服务创新方面的能力和成果，以及新产品或服务的市场表现。
学习与成长维度
01
02
03
员工满意度
衡量员工对企业工作环境、 福利待遇、培训机会等方 面的满意程度。
员工保持率
反映企业吸引和留住优秀 人才的能力，以及员工对 企业的忠诚度。
培训与发展
关注员工的培训和发展机 会，提高员工的专业技能 和综合素质，促进企业的 可持续发展。
关于平衡计分卡应用的若干思考
关于平衡计分卡应用的若干思考摘要:企业绩效考核作为当今企业界的一个重大课题,受到学术理论界,政府相关管理部门及企业经营者等各方利益相关者的关注。
文章主要分析了平衡计分卡在具体应用中的不足和原因,并在此基础上提出了一些相关思考。
标签：绩效考核平衡计分卡现状分析目前,我国大多数企业目前普遍推行的绩效考核手段,仍以传统的考核方式为主,科学性、系统性不强,具有较大的主观性和盲目性,从而造成考核结果的较大偏差。
不完善的绩效考核体系在实施过程中,常常引起员工或主管的普遍不满,没有发挥其应有的功能。
因此如何建立和实施有效的绩效考核已成为目前理论界和实务界关心的热点问题。
一、平衡计分卡的内容及其特点平衡计分卡(Balanced Score Card)是20世纪90年代初由美国哈佛商学院Robert S.Kaplan与复兴国际方案总裁David P.Norton提出的战略管理业绩评价工具。
从财务、客户价值、内部经营、员工学习与成长角度综合评价企业绩效,平衡计分卡的内容包括以下方面:第一,财务方面。
在企业绩效评价中,财务指标日益凸显出其自身的局限性,但这并不意味着业绩评价不再需要财务内容。
财务性业绩指标能够概述可以计量经济后果的已发生方案的价值大小,反映出企业的策略、业绩对净利润的提高是否具有帮助。
因此,它一直广泛地应用于对企业业绩的控制和评价,并在平衡计分卡中予以保留。
在企业寿命周期的不同阶段,财务指标的选择会呈现一定得差异,常用的指标有营业利润、资本报酬率、销售增长绿、现金流量与经济附加值等。
第二,客户方面。
在市场经济条件下,企业的成果取决于客户。
因此,管理者要确定营业单位将要面对的竞争性客户和市场份额,并计量营业单位在这个目标范围内的业绩情况。
客户方面的业绩指标分为核心指标和其他指标两方面,核心指标包括市场占有率、重要客户的购买份额、客户满意度、客户保持度、新客户的获得和客户获利能力的等。
其他指标反映能吸引和保持客户份额的企业价值观念,具体包括:产品和服务属性;客户关系;企业形象和声誉等。
《平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述》1900字
平衡记分卡在企业的应用研究国内外文献综述平衡计分卡是基于企业战略管理需求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将宏观目标细化为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。
其目的是要建立“实现战略制导”的绩效评价系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
1.国外研究现状国外对平衡计分卡的实践尝试始于 1987 年 ADI 半导体公司，公司决策层意识到战略实施的重要性，根据股东、员工、客户、供应商和社区等“利益相关者”分门别类设定战略目标并细化为年度经营计划。
而罗伯特·卡普兰教授作为该公司特邀管理学者，刚好鉴证了这一过程。
20 世纪 90 年代初，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授承接了一项名为“如何评价未来组织的绩效”的课题，基于对通用电气、杜邦、惠普等 12家案例公司历时1年的研究，将ADI公司实践尝试的成果进一步扩展深化，试图超越以财务指标为主的传统绩效衡量模式，使组织的“策略”有效转化为“行动”。
二人于1992年将研究成果《平衡计分卡：良好业绩的评价体系》发表在《哈佛商业评论》杂志，文中详细说明了平衡计分卡在业绩评价体系中的作用，平衡计分卡理论的正式创立。
随着理论研究的逐步深入和实务中越来越多企业的关注，1993年，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿教授又发表《平衡计分卡的实际应用》一文，着重介绍了平衡计分卡作为管理系统的具体实施，和如何用理论有效指导实践工作。
1996年，二人在《哈佛商业评论》上发表了第三篇关于平衡计分卡的论文《把平衡积分卡作为战略管理的基石》。
他们通过“说明愿景、沟通与联系、业务规划、反馈与学习”四步管理程序，将企业长期战略与短期经营目标关联起来，指导企业将战略管理目标成功落地。
此后二人于1996年、2001年、2004 年和 2005 年先后合著了《平衡计分卡—化战略为行动》、《战略中心型组织》、《战略地图—化无形资产为有形成果》和《组织协同—运用平衡计分卡创造企业合力》等专著，使平衡计分卡的理论内涵与应用方法不断丰富和深化。
企业社会责任与财务绩效关系的实证研究利益相关者视角的面板数据分析
企业社会责任与财务绩效关系的实证研究利益相关者视角的面板数据分析一、概述随着全球经济的不断发展和竞争的日益激烈，企业社会责任（CSR）已成为企业管理领域的重要议题。
越来越多的企业开始关注其经营活动对社会和环境的影响，并积极履行社会责任。
同时，企业社会责任与财务绩效之间的关系也成为了学术界和企业界关注的焦点。
本研究旨在从利益相关者的视角出发，通过面板数据分析方法，深入探讨企业社会责任与财务绩效之间的内在联系，为企业制定和实施社会责任战略提供理论支持和实践指导。
本文将对企业社会责任的概念进行界定，明确其内涵和外延。
在此基础上，通过文献综述，梳理企业社会责任与财务绩效关系的相关理论和研究成果，为后续研究提供理论支撑。
本研究将构建企业社会责任与财务绩效关系的理论模型，并提出相应的假设。
该模型将充分考虑利益相关者的影响，包括股东、员工、消费者、供应商、政府和社会公众等，以全面反映企业社会责任的多个维度。
在研究方法上，本文将采用面板数据分析方法，利用多年的数据样本，对理论模型进行实证检验。
面板数据具有时间序列和横截面数据的双重特性，可以克服单一数据类型存在的局限性，提高研究的准确性和可靠性。
通过对面板数据的分析，本研究将揭示企业社会责任与财务绩效之间的动态关系，以及不同利益相关者对企业社会责任和财务绩效的影响程度。
本研究将根据实证分析结果，提出相应的管理建议和政策启示。
这些建议将有助于企业更好地履行社会责任，提高财务绩效，实现可持续发展。
同时，本研究还将为政府制定相关政策和法规提供参考依据，以推动企业社会责任的广泛实践和社会经济的和谐发展。
本研究将从利益相关者的视角出发，通过面板数据分析方法，深入探讨企业社会责任与财务绩效之间的内在联系。
这一研究不仅具有重要的理论价值，还对企业制定和实施社会责任战略具有重要的实践指导意义。
1. 研究背景：阐述企业社会责任（CSR）和财务绩效（FP）在当今商业环境中的重要性。
基于利益相关者理论的平衡计分卡绩效指标体系的构建——以房地产开发企业为例
企业的所 有权 对所有 权的拥 有是利益相关者参 与公 司治理的基础 ．也是利益相关者权益得到应有保 护的
平 衡计分卡 而获得 “ 突破式 的变革 收益 ”但 在利益 相
关者理论 看来 ．平 衡计 分卡只关注了股东等少数 利益
相关者 ．仍然缺乏保证 企业长 期生存 和繁荣 的必要条 件， 企业必须关注更多重要的利益相关者 。 么更 多利 那 益相关者有权利分享企业绩效吗 ？平衡计 分卡与利益
关键词 ： 益相关者； 衡计分卡 ； 标体 系； 利 平 指 房地 产 开发 企 业
中 图分 类 号 ： ２ ３ Ｆ７ 文 献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：０ ８ ６ ９ （ ０ ０）６ ０ ７ — ３ １０ ～ ３ ０２ １ ０ — ０ ３ ０
尽管绩效评 价工具 平衡计分卡被《 哈佛商业评论 》 誉为 ７ 年来 最伟 大的管理工具之一 ． ５ 许多企业 因使用
相关者理论两个 独立的概念如何联系在一起 ？其绩 效 体系如何建立？ 文试图对此作 出扼要探讨 。 本
１ 利 益 相关 者 有 权 利 分 享 企 业 绩 效
利益相关者理论 的先驱布莱尔把利益相关 者定义 为“ 所有那 些向企 业贡献 了专用性资产 ． 以及作 为既成 结果 已经处于风险投资状况的人或集 团”布莱 尔认为
的股东 、 客户和员工外 ， 还有其他一些重要 的利益相关
者： ①建筑物是大宗建筑材料的其作用在 于治理 所有在企
业 财富创 造活 动 中作 出特 殊投 资 的主体 问 的相互 关 系， 企业 治理就 是确立一种利 益冲突的协调 机制 以平 衡各方的利益需求 、平 衡企业远期 和近期 利益 目标和 平衡企业 的经济效益和社会效益 这种协调机制的重 要表现就是绩效评价 ．企业利 益相关 方的利益要求通 过绩效评价体系得到传达和反映 ．作为绩效评价 的重
平衡计分卡应用中存在的问题及对策分析
平衡计分卡应⽤中存在的问题及对策分析2019-10-30⾃从改⾰开放以来，我国企业得到长⾜的发展。
随着加⼊世界贸易组织，如何培植我国企业的核⼼能⼒，提升其国际竞争能⼒，促使企业可持续发展是⼀个急需解决的现实问题。
为了适应新的经济环境，企业组织需要⼀个能够将历史性的财务结果与未来绩效动因相结合，同时⼜有助于企业组织实施其差别化战略的绩效评价系统，⽽平衡计分卡正是能够应对这些挑战的⼯具。
⼀、平衡计分卡的基本构架在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引⼊了未来财务绩效的动因。
他们是顾客、内部业务流程、学习与成长。
所以平衡计分卡将企业绩效评价分为财务、顾客、企业内部业务流程和企业学习与成长四个维度，⽽所有的评价⽅法都旨在有实现企业的⼀体化战略。
(⼀) 财务维度是平衡计分卡的⼀个重要组成部分由于其他各维度的改善只是实现财务维度⽬标的⼿段，⽽不是⽬标本⾝，所以平衡计分卡将财务⽬标作为其他⽬标评价的焦点。
(⼆) 企业依靠顾客持续实现财务⽬标任何企业预期财务⽬标相联系，要获取长远的、出⾊的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务，⽽顾客满意的关键在于企业产品或服务的质量，这就要求企业把顾客放到⾸位，树⽴质量服务理念。
(三) 企业内部业务流程维度是企业内部业务流程制定⽬标和评估的⼿段企业通过内部业务流程持续提供顾客满意的产品和服务。
传统的绩效评价集中控制和改善显存职能中⼼和部门的作⽤，⽽平衡计分卡从满⾜投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上⽽下的经营⽬标评估⼿段。
(四) 企业的学习与成长维度是前三个维度取得销售突破⽽提供的持续推动⼒量企业只有不断地学习，才能不断创新，从⽽不断成长，⽽企业学习的主体是企业的员⼯，他们离企业内部顾客和企业外部顾客最近，知识员⼯的出现，给企业效绩评价带来新的挑战，知识员⼯对⾃⼰⼯作享有⾃主权和决定权，通过参与努⼒实现⾃我价值，他们希望参与企业管理和决策活动，关⼼的是参与过程⽽不仅仅是结果，注重⼯作是否有挑战性，在⼯作进程中的乐趣。
基于利益相关者理论对平衡计分卡分析研究
基于利益相关者理论对平衡计分卡的分析研究摘要：现代企业要实现企业价值最大化，不仅需满足投资者的利益，也要保障其他利益相关者利益的实现。
从利益相关者角度分析，平衡计分卡体系没有反映各个利益相关者的不同利益需求，这是其指标设计中的一个严重缺陷。
本文以利益相关者理论为基础，在平衡计分卡原有理论框架基础上增设新的维度，建立一个较为完善的业绩评价体系。
关键词：利益相关者；平衡积分卡；业绩评价利益相关者在企业中进行一定的专用性投资并承担一定风险，影响企业经营目标的实现。
企业创造价值不但要考虑股东利益，也要考虑员工、经营者、债权人、顾客、供应商、竞争者、政府、社区等的利益。
同时，随着业绩评价体系重构的必要性逐渐显现，西方许多学者对战略性业绩评价体系的构建进行了许多探索，设计了不同的业绩评价模型1。
罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出了平衡计分卡模型，从财务、顾客、内部经营、学习和成长四个维度对企业业绩进行考核，被称为20世纪90年代最重要的管理会计创新。
然而，它并没从利益相关者的角度进行业绩评价，存在着缺陷。
所以，把平衡计分卡引入我国的同时，也需要基于利益相关者理论对理论框架进行修正，建立一个全面的企业战略业绩评价体系。
一、构建新的平衡计分卡体系的理由平衡计分卡划分四个绩效考核维度，用顾客、内部业务、学习和成长三个方面的非财务指标补充财务指标。
但是，平衡计分卡在设计时并没有考虑到其他利益相关者的利益需求，只涉及了三个利益相关者，财务维度涉及股东利益，顾客维度考虑了顾客利益，学习和成长维度与员工利益有关。
基于利益相关者理论，这不利于企业价值的创造和其持续发展。
利益相关者理论否定了股东利益优先理论，认为应以利益相关者为重，只有推崇利益相关者参与的企业才能为投资者和所有者带来最大的长期利益，并保证企业的持续发展。
1、经营者。
现代企业所有权和经营权相分离，经营者受所有者之托管理企业，他们在管理企业时使用业绩评价信息，业绩评价结果也反过来评价经营者的工作情况，反映经营者的能力和经营者的满意度。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于管理绩效和战略管理的工具。
它的主要目的是帮助组织衡量和监控不同方面的绩效，如财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理并实现其战略目标。
下面将详细介绍如何使用平衡计分卡。
1. 确定战略目标使用平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和价值观相符合。
例如，一个公司的战略目标可能包括提高市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2. 制定关键绩效指标（KPI）一旦确定了战略目标，接下来就是制定关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量每个战略目标的进展情况。
例如，如果一个公司的战略目标是提高市场份额，相关的指标可能包括市场份额增长率、新客户获取率等。
3. 设定目标值为了使绩效指标具有意义，需要设定目标值。
这些目标值应该是具体的、可衡量的，并且能够在一定时间范围内实现。
目标值的设定应该根据组织的战略目标、市场状况以及可行性进行。
4. 收集数据为了评估绩效和监控战略目标的实现，组织需要收集相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、客户反馈等渠道。
收集数据的频率可以根据需要进行，但建议定期进行，以便能够及时调整和改进。
5. 分析和解释数据一旦收集到数据，组织需要对其进行分析和解释。
这可以通过比较实际数据与目标值、趋势分析、贡献分析等方法来进行。
分析和解释数据可帮助组织了解绩效的现状，并采取必要的措施来改进绩效。
6. 制定行动计划根据数据的分析和解释，组织需要制定行动计划。
这些计划应该包括具体的行动步骤、责任人、时间表等信息。
行动计划的目的是帮助组织实现战略目标，并持续改进绩效。
7. 监控和调整实施行动计划后，组织需要进行监控和调整。
监控的方式可以是定期会议、报告、仪表板等。
监控的目的是确保行动计划的执行和战略目标的实现，并根据需要进行调整。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理和实现其战略目标。
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进 入 21 世纪, 全 球经济一 体化进一 步发展, 市场 竞争日 益 激烈, 传统的以 财务指标为 主的绩效 考核体系已 经无法满 足现 代企业管理发展的要求。以财务指标来考核企业 绩效存在以下 缺陷: 一方面财务指标仅能够衡量过去业绩, 却无 法评估企业未 来发展前 景; 另 一方面财务 指标并不 能反映出企 业绩效的 驱动 因素; 更为重要 的是不能实 现组织的 战略目标与 管理手段 的有 机融合。而平衡积分卡则很好地把企业的远景、使命和发展战略 与企业的 绩效考核 系统地联系 起来, 将企业的使 命和战略 转变 为具体的 目标和评 价指标, 并克服了 传统考核体 系所存在 的缺 陷, 将各种衡量方法整合为一个有机整体, 为企业 提供了更为全 面的指标评价体系。
一、平衡积分卡的介绍 平衡积分卡 ( Bala nced Scor ecard) 是在 1990 年诺顿 研究 所 课题 研究成 果基础 上, 由 美国著 名管 理会 计学家 罗伯 特·S · 卡普 兰( Ro ber t S. K aplan ) 和 美 国 现 任 复兴 方 案 公 司 总 裁 戴 维·P ·诺 顿( Dav id P . N or to n) 提 出的用于 企业战略 经营业 绩 衡量与评价的指标体系。简单地说, 平衡 积分卡是一套用于衡量 评价与企业战略经营有关要素的财务与 非财务指标体系。2003 年, 《哈佛商业评论》在庆祝自己80 岁生日时, 评选“在过去 80 年 来最具影响力的十大管理理念”, 平衡积分卡名列 第二。Gar tner Gr oup 调查表明: 在《财富》杂志公布的世 界前 1000 位公司 中有 70% 的公司采用了平衡积分卡系统。可见, 平衡积分卡已经成为 全球企业界广泛接受的一个重要的管理 工具。 平衡积分卡是 从财务( F inancial) 、顾客( Custo mer) 、内 部经 营 ( I nt ernal Business P ro cess ) 及 学 习 与 成 长 ( L earning and Gr ow th ) 四 个相互 关联的 角度来 考核评 价企业的 绩效, 并为 四 个基本问题提供了答案: 顾客如何看我们? ( 顾客角度) 我们必须擅长什么? ( 内部角度) 我们能否继续提高并创造价值? ( 创新和学习角度) 我们怎样满足股东? ( 财务角度) 其构成原理如图所示:
争者、供应商、债权人、政府、社区等其他利益相关者。由此可见, 平衡积分卡 的指标体系 仍然反映 股东价值最 大化思想, 而忽视
了对企业经 营绩效可能 产生重大 影响的其他 利益相关 者, 显然 这样的指标是具有片面性的, 不利于企业的长远发展。
三、以利益相关者理 论为基础的新平衡积分卡体系的构建 鉴于平 衡积分卡存 在的问题, 我们可 以从利益相 关者的角 度对其进行重新分类并扩充, 以推动平衡积分卡完善与发展。一
尽管平衡积分卡从四个维度重新定 义了公司绩效考核的指 标, 有效地实现了企业战略与绩效考核体系的有机融合, 但在实
践过程中还 是受到了众 多绩效管 理研究与实 践人员质 疑, 传统
平衡积分卡受到最大的挑战是利益相关者理论。 二、利益相关者理论 对平衡积分卡的影响
利益相 关者 理论 ( Stakeho lder T heo ry ) 是 在 20 世 纪 60 年 代, 由斯 坦福 研究 院( Stanfor d Research Institute) 的 学者 首次 命名并给出 定义的, 它是对以 股东利益最 大化为目 标的股东至 上主义理念的挑战。所谓的利益相关者是指那些在企业发展过 程中, 对企 业生 产经营 活动 能够产 生重 大影响 的团 体或 个人。
率( 赊销净额/ 应收账款平均值) 反 映企业资产运营能力( 3) 销售 增长率( 本年度销 售额/ 上 年度销 售额) 、利 润增长 率( 本 年度利
润总额/ 上年度 利润总额) 、总 资产增长 率( 本 年度总资 产/ 上年 度总资产) 反映企业增长 能力( 4) 资产负债率( 负债总额/ 资产总 额) 、流动比率( 流动资产/ 流动负债) 、速动比率( 速 动资产/ 流动
Char kham 按照相 关者 群体 与企业 合同 关系的 性质, 将 利益相 关者分为契约型利益相关者和公众型利益相关者。前者包括股
东、雇员、顾客、分 销商、供应 商、贷款人 等; 后者 包括 全体 消费 者、监管者、政府部门、压力集团、媒体、当地 社区等。
哈佛大 学研究 人员约翰 ·P ·科特 和詹姆 斯·L · 赫斯凯 特曾经作过一项实证研究, 比较“以企业利益相关者为重”和“股 东利益优先”的理念之间 的区别。研究发现, 在 11 年 的时间里,
同时强调员 工、客 户和股东利 益的大公司 的销售额 和就业情况 分别是强调“股东利益至上”的公司的4 倍和8 倍。在英国进行的
同样研 究中, 克莱因 沃特· 本森发 现, 32 种遵 循利益相 关者价 值最大化原 则的上市公 司股票在 3 年半时间 内增长了 90% , 而 同时期所有股票平均只上涨38% 。实证结果表明, 推崇利益相关
学习 与发展类是 从经营者 和员工的角 度来考虑 的, 经营 者 和员工作 为企业的 人力资本, 对企业 经营绩效的 实现有着 重要 影响。考核所需指标: ( 1) 经营者满意度、经营者领导能力、经营 者社会地位、经营者社会责任感等反映经营者的考核指标( 2) 员 工满意度、员工流失率、员工工作效率、培训计划完成率、任 职资 格达 标率、培训 覆盖 率、自我实 现满 意度等 反映 员工的 考核 指 标。
( 上接第 86 页) 的, 它是实现企业利 益相关者要求所必 须的。不 同行业、不同企业其内部流程是存在差异性的, 企 业要根据自身 特点设置内部流程指标。以下指标仅供参考: ( 1) 新产品占 营业 收入的百分比、新产品上市速度、新产品研发周期 等反映企业创 新流程的指标( 2) 采购周期、制造周期、设备利用率、产品检 验时 间、良品率、废品率、退货率等反映企业日常营运流程的指标( 3) 故障 回应速度周 期、客 诉处理一次 成功率、产品保修 期、售 后瑕 疵和退货处理、付款手续率等反映服务流程的指标。
企业的盈利能力、资产运 营能力、增长能力、偿债能力, 而债权人 所关注的是企业的偿债能力。考核所需指标: ( 1) 总资产收益率
( 利润总额/ 资产总额) 、净资产收益率( 净利 润/ 所有者权益) 、销 售净利润率( 净利润/ 销售净收入) 、成本费用利润率( 利润总额/
成本费 用总额) 反 映企业盈利 能力( 2) 总资产 周转速度( 主营业 务收入/ 期末总 资产) 、流动资 产周转速 度( 主 营业务收 入/ 期末 流动资产) 、存货周转率( 销售成本 / 存货平均值) 、应收账款周转
者参与的企 业能够为投 资者和所 有者带来最 大的长期 价值, 使 企业持续健康发展。
利益相 关者理论认 为, 对于 一个企业 来说能否获 得长期的 生存和发展 的最好途径 就是: 考虑其所有 重要的利 益相关者并
满足他们的需求。根据利益相关者理论, 我们不难发现平衡积分 卡已经开始 从利益相关 者角度设 置绩效指标, 但其 所设计的四 个维度仅 考虑了股 东、顾客、员工 三个利益相 关者, 却忽略了竞
科技信息
高校理科研究
从利益相关者的角度对平衡积分卡的分析
云南财贸学院 工商管理学院 于吉光
[ 摘 要] 从利益相关者的角度讨论了传统 平衡积分卡所存在的缺陷, 不能满足各利益相关者不 同需求。以利益相关者 理论为基础, 从五个维度构建新的平衡积分卡体系, 并给出了相应的评价指标。
[ 关键词] 平衡积分卡 利益相关者理论 新平衡积分卡 指标
负债) 反映企业偿债能力 。 市场类是从顾客、供 应商、竞争者的角度来考虑的。考核所
需指标: ( 1) 顾客满意度、市场份额、客户保持率、新顾 客开发率、 顾客获利率等反映顾客角度的相关指标( 2) 供应商准时交货率、 企业订货数 量和频率、货款支 付及时性等 反映供应 商角度的相
关指标( 3) 行业 集中度、行业利润 率、市场 份额等反 映竞争者角 度的相关指标。
六、结束语 在现代 会计信息系 统领域中, 资金的 管理研究将 提高到一 个新的高度。敏捷现金链模型正是适应 Iห้องสมุดไป่ตู้ 技术的发 展, 运用管 理信息系统 决策支持理 论从根本 上重新思考, 对现 金供需流程 进行了实质性的改造, 强 化现金供需信息方面的协同, 以实现现 金零库 存为目标, 从而在 关键绩效 指标( 如 成本、速度、质 量、服 务等) 上取得戏剧性的改 善。 在敏捷 现金链模型 的建立上, 还有许 多领域有待 研究和探 讨, 如: 现金供应模型方法库的模型设计等等。
内部经营类是从内部流程的角度来考虑( 下转第 88 页)
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科技信息
高校理科研究
财务业务过程敏捷现金链战略提供参考 依据。
从图 三中可以看 出, 敏 捷现金链决 策支持系 统主要由五 个 部分构成: ( 一) 企业应根据获取/ 支付过程中所需现金预测 模型 来组织现金供应。( 二) 在现金供应的两个渠道中, 现金供应内源 主要是发行股票收款和销售/ 收款过程中收到的现金, 现金供应 外 源主要是借 款、发 行债券和投 资回收。对于这 些现金供 应信 息, 通过决策支持系统( DSS) 输入接口, 转入决策支持系统 中进 行分析。( 三) 决策支持系统( DSS) 是敏捷现金链模型的核心。在 现金 供应模型方 法库中, 储存着大 量的现金决 策模型, 如: 现金 供应内源 优先于现 金供应外源; 现金 供应内源大 于现金预 测需 求量时, 超过部分是偿还债务, 还是寻找合理投资 支出方向? 若 投资 时, 既要 考虑收益 和风险, 又要考虑 回收期; 现金供应 内源 小于现金预测需求量时, 应寻找最佳的筹资方案, 既考虑筹资成 本, 又要考虑筹资组合风险等等。在这个过程中, 现金供应 模型
方法库与现 金供应数据 库通过信 息处理器进 行加工处 理, 生成 现金供应信息报告。( 四) 在决策支持系统 ( DSS) 输出接口模块 里, 产生了现金供应信息 报告, 并通过模拟证明现金供应报告的 各个方案的结果, 同时提 供数据查询。( 五) 最后是执行决策的四 个阶段, 即搜集现金实际 支出的情报信息活动, 然后根据现金供 应报告设计现金供应活动, 选择最优供应方案, 付诸实施。在这 个过程中, 如果现 金支出活动 信息与现金 需求预测 模型有一定 出入时, 可 随时 调整现 金需 求预测 模型, 进 行新一 轮的 决策活 动。