PMC柔性生产计划实战-模板
柔性生产计划与物料需求控制(PMC)实务
25
1.5
12.8
14
致力于为企业培育实战性的全能管理人才! 19
---为企业增值, 助祖国富强!
突破企业预测式管理瓶颈,向订单式生产管理迈进!
月毛产能分析表
设备 名称 剪板机 数控机 折弯机 普冲 钻床 激光机
钻床 底板
1.5
5-2下 午
致力于为企业培育实战性的全能管理人才! 18
完成日 期
5-4上 午
5-2上 午
5-3上 午
5-3下 午
5-4下 午
5---4-为下企业增值, 助祖国富强!
突破企业预测式管理瓶颈,向订单式生产管理迈进!
产能负荷分析表
工序
工件 名称
生产 数量（
件）
准备时 间（分
钟）
单件时 间（分
---为企业增值, 助祖国富强!
突破企业预测式管理瓶颈,向订单式生产管理迈进!
PC
PMC
MC
致力于为企业培育实战性的全能管理人才! 6
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计划时间管理
致力于为企业培育实战性的全能管理人才! 7
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弹性生产计划控制八步骤
致力于为企业培育实战性的全能管理人才! 10
---为企业增值, 助祖国富强!
突破企业预测式管理瓶颈,向订单式生产管理迈进!
计划订单评审
《生产订单》呈部门主管审核，报副总以上核准后，给技术部门、 PMC部门、采购部门、生产部门、质保部门评审签名、生效.
订单的评审: 1、新产品订单的评审 2、已生产过的产品订单评审
pmc生产计划
pmc生产计划PMC生产计划。
为了有效地管理和控制PMC（生产物料控制）的生产，制定一个合理的生产计划是非常重要的。
生产计划不仅能够帮助企业合理安排生产资源，提高生产效率，还能够有效地控制生产成本，确保产品质量。
因此，本文将介绍如何制定一个有效的PMC生产计划。
首先，制定PMC生产计划需要对市场需求进行充分的调研和分析。
通过对市场需求的了解，企业可以预测未来一段时间内产品的需求量，从而确定生产计划的时间范围和生产量。
在这个阶段，企业需要考虑客户订单、市场趋势、竞争对手的情况等因素，以便更准确地预测市场需求。
其次，制定PMC生产计划需要充分考虑生产资源的情况。
生产资源包括人力、设备、原材料等。
企业需要根据已有的生产资源情况，确定生产计划的可行性。
同时，还需要考虑生产资源的利用率和效率，以便合理安排生产计划，提高生产效率。
在确定了生产计划的时间范围、生产量和生产资源情况后，企业需要制定详细的生产计划。
生产计划包括生产任务的分配、生产进度的安排、生产过程的控制等内容。
通过制定详细的生产计划，企业可以有效地组织生产活动，确保产品按时生产，并且保证产品质量。
此外，企业还需要建立健全的生产计划执行机制。
制定了生产计划后，企业需要建立一套完善的执行机制，确保生产计划得到有效执行。
这包括对生产过程的监控、生产进度的跟踪、生产任务的分配等内容。
通过建立健全的执行机制，企业可以及时发现并解决生产过程中的问题，确保生产计划的顺利执行。
最后，制定PMC生产计划需要进行定期的评估和调整。
生产计划不是一成不变的，随着市场需求、生产资源、生产技术等因素的变化，生产计划也需要不断地进行评估和调整。
企业需要定期对生产计划进行评估，发现问题并及时进行调整，以确保生产计划的有效性和可行性。
综上所述，制定一个有效的PMC生产计划需要对市场需求进行充分的调研和分析，充分考虑生产资源的情况，制定详细的生产计划，建立健全的生产计划执行机制，以及进行定期的评估和调整。
pmc生产计划排程表案例
pmc生产计划排程表案例
在工作中，有很多事是不需要做计划的。
但是做计划需要的时候，我们也要进行工作安排的调整。
在工作中，有很多工作是可以使用生产计划排程表进行合理的安排。
今天我们就一起来学习下 pmc生产计划排程表案例的制作流程吧！
一、准备材料
使用 pmc生产计划排程表的第一步，就是要准备好材料。
在制作计划排程表之前，首先要先准备好材料，在做计划排程表之前，首先要做一个大概的规划。
把所需材料准备齐全，可以节省很多时间。
同时，也可以提高工作效率。
二、数据采集
确定好排程系统、工艺参数及各工序的数据采集范围后，将数据导入系统完成数据采集。
数据采集系统包括两个主要模块: MES和 ERP。
MES模块：对订单信息进行采集、整理。
ERP模块：对各工序订单进行采集、整理、分类、统计并生成报表。
三、制作排程表
依据排图的原则，先从整体的角度出发制作排程表、分解排程和合并排程。
然后根据每个部门、每个员工的生产安排，把每个部门分到一个时间节点（如：排1)、一个物料段（如：排2)、一个产品段（如：排3);每一个产品段又可细分为若干个小任务。
每个小任务又可细分为若干个小任务。
最终完成大任务（如：排4)。
四、排程实施
排程的实施，应遵循“定的快、早、准”3个原则。
即规定完成一个月的时间、确定要完成四个月的时间、安排在一个月以上的时间；生产周期与排程应同步进行。
一般情况下，“排程时序”安排为3天，“时间节点”安排为4天，“步骤顺序”安排为5天。
生产运营(工具班)——PMC与SCM柔性生产计划与供应链
生产运营（工具班）——与柔性生产计划与供应链系统搭建【时间地点】年月日深圳年月日上海【参加对象】制造型企业的厂长、副厂长、生产经理、车间主任、科（课）长、生产计划、物料计划人员；制造型企业计划管理人员、供应链管理人员、采购、生管、调度、仓储职能部门管理者；以企业为单位，高管带队，研、供、产、销、计划人小组参加，以供应链模式参与效果更加突出。
【费用】￥元人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【课程主办】深圳市华晟企业管理咨询有限公司【报名热线】移动：敖先生【在线】（课程咨询）【报名流程】现在报名优惠！填写并回执报名表>发出会务确认函>参加培训【课程备注】此课程每月循环开课，请登录查询最新安排（）专为制造型企业量身订制，构建生产运营系统体制，全面提升生产干部管控力部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败。
且部门掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响生产部、工程部、采购、货仓、品控部、开发设计部、人力资源及财务成本预算控制的运营效率。
面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式及水平式的机台布置已无法适应。
如何制订出最优的的生产计划？满足市场的需要。
如何适时适量的生产，同时又能削减库存、消除不必要的人力、时间及物料的浪费己成为企业界急需解决的问题。
如何构建由主导运营，最终实现全公司系统化供应链运营模式，也是当下诸多企业正在探索的方向与思路。
然而许多公司有生产与供应系统混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:生产效率严重低下,有时加班赶货,有时待料休假,非正常作业;生产品质极不稳定,制程不良率居高不下,甚至造成客户频繁退货及内部抱怨生产进度落后,交期较急的还没加工,而交期不急的却生产出来造成现场库存生产设备频繁故障,导致效率瓶颈、品质不良、安全隐患、甚至成本居高不下紧急加单或临时变更订单太多,生产计划变更频繁，导致生产计划失控没有进行订单评审和根据生产能力接单,大量超额度接受订单，致使生产瘫痪生产部门没有进行完善的产能分析，产能不均衡也不稳定，无法掌握真正的生产负荷计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步，致使产与销不能一体化运营物料计划及物料进度与生产计划不能协调同步作业，物料延迟供货，生产处于被动实际生产能力未达到预定的标准生产能力，计划产能不能与有效产能相吻合，经常加班如果您的企业面临上述困惑，请让生产管理干部参加【生产运营（工具班）】，系统学习并掌握与管理的先进理念与实操技能，提升生产运营水平，为企业赢得市场竞争力！●资格证书费：元人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加认证考试的学员无须交纳)备注：、凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会) <<高级生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／网上查询）、凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片！、课程结束后一个月内将证书快寄给学员。
《柔性生产计划与物料控制PMC》
主题：《柔性生产计划与物料控制PMC》主讲：李文发一、【讲师优势】李文发老师作为中国改革开放以来第一代柔性生产计划与供应链运营管理者，他拥有30年制造业一线现场柔性生产计划与供应链运营管理经理和咨询培训经历。
曾加台湾固特集团资材生管及供应链部长，韩国三星PMC高级经理、德国西门子集团、日本三洋集团精益生产计划与供应链运营管理高级经理、部长，华科实业股份采购/PMC/供应链副总经理，步步高集团运营副总经理，精通企业需求预测、生产计划与精益生产运营管理，90年代中期，作为深圳外资企业最早期供应链管理代表派往韩国三星本部，学习高效领先的生产计划与供应链管理和现场精益生产管理技术。
二、【课程背景】新时代企业面临着市场需求不确定、多品种少批量短柔性交期的订单模式，外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，公司产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，生产车间生产过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
如何做好需求的预测、生产计划、调协各生产部门的生产进度以应对市场多品种、少批量、交期短的产品不断变化的客户需求？当内部各生产部门生产能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产部门的相对稳定，从而减少半成品的堆积？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和生产计划的达成率，如何对生产物料进行有效控制，降低库存量，并进行有效库存管理，提高计划和物控人员的执行力是企业必须面对的问题。
三、【培训对象】销售预测/生产计划员/跟单/业务跟单/审单员/生管员/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员四、【培训时间】2天五、【培训收益】1、掌握需求预测的工具和方法，保证预测的准确性；2、明确生产计划与物料库存运作管理的全过程控制；3、掌握生产计划控制管理系统原理，以客户市场需求为导向，制订合理的多种少量交期短的柔性生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织和协调；4、优化生产排产体系，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力；5、消除生产车间半成品的堆积，使生产计划有序的进行和落实，确保各生产部门同步生产进行；6、有效缩短生产周期，提高生产交期达成率；7、提高物料的控制管理能力，掌握库存管理的目标和库存量的计算方法；8、实施物料计划控制，降低库存和物流成本；9、掌握建立新时代智慧物流管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平；10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。
pmc月工作计划
一、概述本月PMC（生产及物料控制）部门的工作计划将围绕公司整体生产目标，结合市场动态和内部资源，确保生产计划的有效执行，物料供应的及时到位，以及生产成本的合理控制。
以下为具体工作计划：二、工作目标1. 确保生产计划的完成率在95%以上。
2. 确保物料需求的满足率达到100%。
3. 降低生产成本5%。
4. 提高生产效率5%。
三、具体工作计划1. 生产计划与执行（1）与销售部门沟通，了解本月销售预测及市场动态，制定合理的生产计划。
（2）根据生产计划，合理分配生产资源，确保生产线的均衡生产。
（3）监控生产进度，及时调整生产计划，确保生产计划的完成率。
（4）与生产部门沟通，解决生产过程中的问题，提高生产效率。
2. 物料需求与采购（1）根据生产计划，制定物料需求计划，确保物料供应的及时性。
（2）与供应商保持良好沟通，确保物料质量及交货期。
（3）监控库存情况，合理控制库存水平，降低库存成本。
（4）与采购部门协作，优化采购流程，提高采购效率。
3. 成本控制与优化（1）分析生产成本，找出成本控制点，制定成本控制措施。
（2）优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
（3）加强成本核算，确保成本数据的准确性。
（4）定期进行成本分析，为决策提供依据。
4. 质量管理（1）加强质量意识教育，提高员工质量意识。
（2）严格执行生产工艺，确保产品质量。
（3）加强过程监控，及时发现并解决质量问题。
（4）定期进行质量检查，确保产品质量符合标准。
5. 人员培训与团队建设（1）组织内部培训，提高员工专业技能。
（2）加强团队协作，提高团队凝聚力。
（3）关注员工成长，提供晋升机会。
（4）开展团队建设活动，增强团队凝聚力。
四、工作总结与反馈1. 每周召开PMC部门会议，总结本周工作完成情况，分析存在的问题，制定改进措施。
2. 每月底进行工作总结，对本月工作进行全面评估，为下月工作提供参考。
3. 及时向上级领导汇报工作进展，获取支持与指导。
pmc生产计划排产表模板_范文模板
pmc生产计划排产表模板范文模板1. 引言1.1 概述本篇文章主要介绍了PMC生产计划排产表模板及范文模板，旨在帮助读者更好地理解和使用这些模板。
随着市场竞争的激烈，企业需要确保生产计划的准确性和高效性。
而PMC生产计划排产表作为一个重要工具，可以帮助企业实现有效的生产资源分配和时间安排。
1.2 文章结构本文将分为三个部分进行论述。
首先，在第2节中，我们将详细介绍PMC生产计划排产表模板的相关内容，包括其简介、主要内容以及使用方法。
接着，在第3节中，我们将提供一份范文模板作为示范，包括其简介、主要内容以及使用方法介绍。
最后，在第4节中，将对全文进行总结，并展望未来发展方向。
1.3 目的撰写该篇长文的目的在于向读者传达关于PMC生产计划排产表模板和范文模板的相关信息，并指导读者正确使用这些模板。
通过阅读本文，读者将能够了解到如何制定、运用生产计划排产表来提高企业内部管理效率以及加强对产品生产的控制。
希望本文对读者在实践中能够有所借鉴和启发，提升其工作效率和绩效。
2. 正文2.1 PMC生产计划排产表模板2.1.1 简介PMC生产计划排产表模板是一种用于制定和组织生产计划的工具。
通过使用该模板，可以有效管理和安排生产资源，提高生产效率，并确保按时交付产品。
该模板通常由PMC（Production and Materials Control）部门使用，以协调和监控产品的生产进程。
2.1.2 主要内容PMC生产计划排产表模板包括以下主要内容：- 产品信息：列出每个产品的基本信息，例如产品名称、型号等。
- 生产阶段：根据产品的制造过程，将其分为不同的生产阶段，并记录每个阶段所需的资源和时间。
- 生产时间表：确定每个任务在特定日期和时间开始和结束的时间表。
- 资源分配：指定所需资源（包括人力、设备、原材料等）以及它们在整个生产过程中的分配情况。
- 进度追踪：跟踪实际完成情况与计划进度之间的差异，以及采取相应措施来解决延迟或其他问题。
柔性生产计划管理与物料控制(PMC)
柔性生产计划与物料控制管理（PMC）课程目的：--掌握如何建立适应市场需求变化的、协调性强的PMC组织架构。
-- 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划，建立完善的生产与物控运作体系；-- 提高备料准确率，保持生产顺畅，提升准时交货率和降低库存成本；-- 预测及制定合理的短、中、长期销售计划，达成公司策略管理目标；-- 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品资料机制；-- 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料；-- 降低物料成本和停工待料工时；-- 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调；-- 缩短生产周期，提高企业竞争力。
课程大纲：第一部分: 销售计划/生产计划/物料控制/职能接口管理1、生产计划/物料控制角色和定位---订单总导演/总指挥2、生产计划/物料控制先进组织架构-- 某著名美资公司生产/物料管理组织架构3、生产计划/物料控制五大职能----欠料分析跟进/备料功能4、物料管理三大因素结构图5、物料管理精髓三个盲点和八大死穴--某美资公司呆料预防/处理制度实例6、生产计划与销售业务链接流程--- 准时生产计划VS市场业务部VS客户“三赢”规则-- 武汉某科技公司销售计划/生产计划/物料计划接口职能图/资源图实例分析-- 有效控制扦单、急单、补单五种措施(范例)---中山某有限公司-- 通过市场调查/信息反馈提高订单预测准确率三大做法7、销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析-- 銷售計划流程――销售预测流程/销售计划流程/备货计划流程/生产计划流程-- 某公司销售预测流程／销售计划流程／备货计划流程/生产计划流程案例分析8、制造业生产计划控制三种模式――预期滚动计划系统/推进式(push)生产控制系统/拉动式(pull)生产控制系统-- 世界五百强企业（德资）施耐德电气Schneider推进式生产控制系统-- 预期滚动计划编制程序/特点/运作---/有效控制急单/插单/多单模式-- 深圳某著名民营企业某月预测计划备货计划（安全库存量）/备货分析报告/投料计划/备料-- 需求計划/生产周计划实录分析-- 推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统区别-- 传统推进式与准时化生产拉动式流程图范例解析-- 深圳华为精美生产计划管理手册实例分析第二部分: 最新先进物料管理(精益)流程模式/生产计划控制管理模式---拉动计划1、透过供应链管理的先进物料管理(精益)流程模式-- 多批少量生产现场供料三大做法-- 成本物料管理---JIT三Ａ政策六措施-- 深圳某著名台资企业精益采购供货推行十二步骤计划表实例解析-- 中国某著名民营企业JIT供货流程圖/退货流程图解析-- 中国某著名民营企业JIT推行九大步骤实例分析---- 看板生产条件/流程图-- 上海某公司（小型）供应商配送系统物料看板实物图片實例分析-- 精益采购（JIT采购）---即时化采购流程的设计/特征/优势/方式-- 一汽马自达公司精益生产拉动式配送物料实例分析-- 供应商管理库存（VMI）----鼓点式交货方式实施七对策-- 某著名家电民营企业VMI收费实施表-- 某美资公司销售预测计划和VMI 物料需求计划实录分析-- 基于互联网的电子化采购—与供应商信息共享/实时视频采购-- 华为电子化交易案例-- 某美资公司电子商务供应链物流系統流程图分析-- 中国某著名民营企业ERP-ORACLE系统SCP协同平台主界面實例分析-- 使用条形码及与供货商进行电子数据交换(EDI)实例展示2、生产计划控制管理(精益)模式--- 拉动计划-- 支撑精益生产七个体系-- 柔性化/准时化计划和生产-- 准时化生产方式(JIT)运用方法四大独特之处-- 某民营公司每天滚动计划(JIT)表实例分析-- 准时化生产方式执行三细则-- 某公司IE编制现场物料配送时间段表解析-- 透过准时化生产机制解决订单频繁变更三种方法-- 深圳某公司准时化生产方式双看板管理的基本原理解析-- 准时化生产方式---柔性化与同步化与均衡化-- 生产柔性化核心管理要求和运用方法-- 透过PE/IE手法达致柔性化-- 生产流水线/工装夹具设计改造---柔性化------上海某电声公司现场图片分析第三部分: 物料控制管理1、物料管理执行流程---讲师/学员点评某公司现场诊断-- 某公司物料管理ERP流程示意图(原理)实物分析-- 北京某通讯电子有限公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统采购订单管理流程主界面实例分析-- 生产计划/需求量/请购单/采购单/收货/查询库存/发料----2、物料管理相辅相成十四流程-----生产订单处理流程/生产计划与生产过程控制流程/生产用物料申购、采购流程/采购物料交期管理制度-- 供应商选择、评估、考核流程/供应物料品质管制方法/设计更改流程/新材料、配件确认流程及封样管理制度/物料备料与催料流程-- 进料检验及物料品质异常处理流程/物料收发制度及执行/制定库存量考核方案/仓库呆料处理制度/账物一致相关制度3、某著名美資公司生産計划與生産過程控制流程及其相应)ERP--BAAN系统(美資)流程系列主界面/表格實錄分析4、某公司物料工程更改流程分析/某著名美資公司最新呆料处理制度5、个案演算-----控制物料损耗演算6、江门某实业有限公司补料/损耗控制案例分析-- 生产物料损耗控制方法---深圳某日资精工有限公司生产零库存实例-- 生产物料损耗控制方法流程图和损耗明细表第四部分: 材料计划跟进与存量管制-----订货型(OEM)/存货型(ODM)1、材料计划流程七步骤----某公司学员现场诊断(学员与讲师互动点评)-- 某著名美資公司每日物料欠料跟进表實例分析-- 东莞某外资公司订货型(OEM)按订单编号GG4K028A1跟进物料计划跟踪过程实录-- 采购订单/供货商送货单/外购物料收料单/物料进出仓查询明细表/外购物料明细进度表/备料戕况表----- 伟创力（美资）在物料欠料分析表实例分析-- 某世界五百强企业（美资）采购物料跟踪表案例研讨-- 中国某著名家电民营企业ERP-ORACLE系统物料查询/跟进主界面实例分析2、物料跟单员跟单十大技巧互动点评-- 物料跟单员督促物料到位进度三种方法----备料到位率/目标法/预警法-- 佛山某有限公司物料订购及督促物料预警法工作流程-- 佛山某有限公司跟单员督促物料预警法图表实录分析3、安全库存的设置方式-- 安全存量VS最高存量VS.最低存量-- 库存管理ERP子功能库存调整/库存查询/查询分析展示-- 多批/多种少量经济批量的决定方式――損益平衡點控制方法4、10种物料成本降低途径和操作方法5、存量管制-- 在七种情况下存量管制订购-- 安全存量三种设定方法-- 安全存量四措施------正本清源-- 存量管制的五种方式:定量/定期/S_s管制/复仓式/批对批法( LFL )-- 透过现场诊断学员公司库存现状运用六种存量管制模式设置恰当库存管理方法-- 某著名电讯公司透过打破常规实现“零库存”故事-- 深圳某实业有限公司物料周转速度/周转率/存料率简例6、物料请购、跟进与进料控制-- 现场诊断录音-- 佛山某公司“镀铬小喷嘴”物料请购/跟进与进料控制过程实录案例研讨----7、物料短缺八大原因和七种预防对策-- 透过掌上计算机电子数据核实仓存实物展示-----某有限公司先进账物一致制度8、物料剩余七真因和如何治疗/预防9、剖析物料供应不继五大方面第五部分: 生产计划控制----柔性化的计划和生产1、生产计划控制流程七途径---讲师/学员点评某公司现场诊断-- 某世界五百強企業（美資）Ｍultek生産計划控制流程實例分析-- 某公司(欧洲全资)ERP—SAP/R3系统生产计划流程主界面案例分析-- 订单产能负荷分析表实例------东莞某公司-- 东莞某公司按订单编号GG4K028A1跟进生产计划过程记录-- 生产计划单(PO/NO:GG4K028A1)/物料进出仓查询明细表/备料状况表/生产材料发料单(套料)/出料通知单-- 欠缺物料反馈表/生产进度表/订单集合查询完成表/外发成品生产进度表---订货型生产与计划控制流程------东莞伟易达集团有限公司2、多批少量生产计划与備貨計划管理流程解析-- 销售预测与长、中、短期生产计划管理模式解析-- 预期滚动计划运作管理模式解析-- 柔性化的计划和生产管理流程解析-- 拉式/推式/计划式/订货式的特色和管理重点第六部分: 生产计划与进度控制1、大连某日资公司生产主业务流程/生产控制基本流程案例分享-- 大连某日资公司生产查询界面/生产删改信息查询界面/产品工艺流程查询界面/产品作业报表查询界面实例解析-- 大连某日资公司生产工程能力负荷表界面/生产制单/生产进度管理表界面/生产变更依赖书界面实录案例研讨2、生产产能分析:人力负荷/机器负荷3、插单产能规划应变六方法4、分析产能负荷七要素方面---人力负荷/机器负荷……5、销售预测与生产计划长、中、短期生产计划制定与执行重点演练6、生产排产三种标准7、生产进度监控三个阶段------事前/事中/事后-- 多批少量生产进度控制三个方法-- ERP车间管理明细功能工序汇报---事中管理-- 如何统计分析生产数据-- 通过生产数据采集计算机系统图监控计划与进度---东莞某集团公司-- 现场运用LED同步监控生产进度实物展示分析---事中管理-- 透过停工待料工时损耗状况走势图监控进度案例分析------事后管理8、协调沟通处理生产异常问题--生产进度落后六条改善措施9、产销失调原因与对策--跨部门生产进度控制七步骤10、生产计划进度跟进案例分组研讨------某公司实例第七部分: 生产计划与物料计划绩效管理1、生产计划/生产物料/生产控制绩效管理明细表2、生产三类成本分析-----财务监督/跟进3、生产控制四方面4、PMC绩效执行六部份--- PC/MC绩效评估具体化实例分析-- 某美资企业PMC工作任务目标细化实例分析-- 绩效管理项目(案例分析)-- PMC精益要求转化量化的指针→管理项目→对应具体日常制度/流程-- PMC目标管理活动核心------执行力管理-- PMC执行力项目与公式-- PMC执行力管理办法---(_____月____________部门执行力管理表)-- 东莞某公司PMC执行力管理办法(____月_____部门执行力管理表) 实例-- 某公司“PMC经营管理目标月报会”会议纪要分析授课形式：知识讲解、案例分析、游戏感悟、互动交流。
柔性生产实施方案模板
柔性生产实施方案模板一、背景。
随着市场需求的不断变化和客户个性化需求的增加，传统的生产模式已经无法满足企业的需求。
柔性生产作为一种灵活、高效、个性化的生产模式，受到了越来越多企业的青睐。
因此，制定一份合理的柔性生产实施方案对于企业的发展至关重要。
二、目标。
本实施方案的目标是通过柔性生产模式的引入和实施，提高企业的生产效率和灵活性，满足客户个性化需求，降低生产成本，增强企业的市场竞争力。
三、实施步骤。
1. 评估现状。
首先，对企业现有的生产流程、设备、人员进行全面评估，了解企业的生产瓶颈和存在的问题，为制定实施方案提供依据。
2. 设定目标。
在评估的基础上，确定柔性生产的目标和指标，包括提高生产效率、降低生产成本、提高产品质量、缩短交货周期等方面的目标。
3. 技术改造。
针对评估中发现的问题，对生产设备进行技术改造和升级，引入柔性制造系统和自动化设备，提高生产线的灵活性和自适应能力。
4. 人员培训。
对生产人员进行柔性生产理念和技术的培训，提高员工的技能水平和适应新生产模式的能力。
5. 生产调度优化。
建立柔性生产的调度系统，实现生产计划的灵活调整和优化，提高生产线的利用率和生产效率。
6. 质量控制。
加强生产过程中的质量控制，确保产品质量稳定，满足客户的个性化需求。
7. 过程监控。
建立生产过程的实时监控系统，对生产过程进行实时监控和数据分析，及时发现和解决生产中的问题。
8. 持续改进。
建立柔性生产的持续改进机制，不断优化生产流程和技术，提高生产效率和灵活性。
四、风险控制。
在实施柔性生产的过程中，可能会面临技术改造、人员培训、生产调度等方面的风险。
因此，在实施方案中需要对这些风险进行充分的评估和控制，制定相应的风险应对措施，确保实施顺利进行。
五、总结。
柔性生产实施方案的制定和实施是一个系统工程，需要全面考虑企业的现状和发展需求，合理设计实施方案，确保实施的顺利进行。
只有不断优化和改进生产模式，才能适应市场的变化和客户的需求，保持企业的竞争力和持续发展。
pmc工作计划范文
pmc 工作方案范文pmc 该如何写呢?下面有关pmc 工作方案相关范文，希翼对大家有所匡助!我们 PMC 部门目前的职能仅限于物料跟踪及掌控，生产方案跟踪及控制力我部做得都还不到位，在 xx 年我将加强学习，拓宽知识面，努力学习 PMC 专业知识和相关产品常识。
加强对物料控制，物料方案，采购流程，生产方案及控制力的提高;加强仓储，运输，产品质量，生产能力的了解，向同行业学习，做到对公司的统筹规划，当前情况心中有数。
详细有以下规划：一.首先将在生产方面及时了解各车间的生产状况，为物料的采购返厂时间做好控制。
作为 PMC 部门，物料控制和生产方案是当前的工作重心。
为了更好地控制物料及时返厂，又不造成仓库呆滞料，我部将加强与生产部和采购部的沟通，有必要时还直接和供应商沟通，控制好供应商送货的数量和时间。
对物料的及时回厂做好统筹和相应的调度。
做到即满足生产的需要，又不造成仓库物料积压。
二.清查库存，及时消化仓存的呆滞物料。
由于以前工程变更和客户取销定单以及其他特殊原因造成为了仓库现有不少的呆滞物料。
如在今后的生产定单生产中一定要优先考虑用仓存呆滞物料。
对于现在正在使用的物料，更是要勤查系统，对低于安全库存的物料也要及时做好采购方案，力争不影响生产也不造成仓库物料积压。
三.现在我部负责调度成品，发热盘，发热管三个部门的出货。
因目前这三个部门的可用车辆根本上惟独一辆，时常在出货上有冲突。
在本年度我部将根据各部门的实际生产情况和客户的需要做好车辆调度。
如出货量过大，确实浮现时常调配不了的情况下要及时反响给管理层，采购新的车辆或者采取新的措施，确保按时有序的出货。
四.关于我部人员配置，本年度将根据公司开展需要情况再定。
如开展较快，工作量过大将需招聘一位文员负责处理好各部门的日常数据及下发各类文件。
五.关于本年度办公费用的控制及额度，我部将充分发扬勤俭节约的作风，尽可能的综合利用好一切可利用资源。
力争将打印墨水控制在五盒，A4 的打印纸控制在 5000 张，笔记本和笔等易耗品控制在 50 元。
敏捷化的生产计划与排产管理PMC
敏捷化的生产计划与排产管理PMC主讲：张小强（高级培训师；FMP培训模式创始人）课程对象：企业PMC物料管理人员、采购、生管、仓储等职能部门各阶管理人员。
【课程背景】生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”，统筹营运资金、物流、信息等动脉，其制度和流程决定公司盈利成败；它掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉，部门运营状况将直接影响公司各部门的运营效率。
生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。
PMC似乎永远有解决不完的问题，“剪不断，理还乱”：如何做好主生产计划平衡？如何应对多品种、小批量的急单、插单、改单？发生变化时如何进行生产排程的调整？如何保证客户满意度，又能控制内部生产成本与库存指标？如何实施供应链与物流协同作业？如何进行切实有效地订单及产品预测？如何进行生产过程中的订单安排及有效排期？如何更好地做好生产过程中进度控制工作？这些都是当今企业所面临的实质性问题，一直困扰着我们！！如果你也有着类似的困扰，却一直未有更好的解决方案，如果你希望与同行业交流，希望吸收讲师宝贵的管理经验，请关注特别推出的《敏捷化的生产计划与排程管理PMC》课程！【课程价值】学会生产计划与物料控制的基本理念和方法掌握柔性生产计划制定与编排的重点步骤掌握优先率排程与弹性滚动排程的要领掌握弹性生产进度控制的方法与步骤掌握物料需求计划的制定于控制技巧学会仓储库存与物料的逻辑关系【培训内容】第一部分：PMC的工作职责与工作目标1．PMC生管物控的工作职责2．PMC生管物控的工作目第二部分：弹性产能负荷分析1．产能负荷分析的步骤2．产能负荷分析的关键点3．人力负荷分析的方法4．机器负荷分析的方法5．产能负荷的管理方式第三部分：柔性生产计划制定与编排1、少量多样生产方式的特性2、少量多样生产方式的管理对策3、生产排程常见的六种方式4、计划排程的五大要素5、生产计划的时间跨度6、生产计划排程的优先五规则7、生产计划的内函、实质与应满足的条件8、生产类型、特点与对策9、计划和生产控制八步骤10、生产计划制定---各阶段时间因素考虑11、生产排序优先规则12、生产计划排程表MPS与DPS13、插单、加单产量规划和应变方法14、紧急订单防范处理与应对第四部分：优先率排程要领与演练1、优先率排程的关键五要素2、优先率排程的计算方式3、优先率排程订单的处置方式第五部分：弹性滚动排程要领与演练1、滚动计划的特点和编制程序2、滚动计划实施的滚动方式3、滚动规则调节库存量和采购前置时间。
pmc部安全生产工作计划
pmc部安全生产工作计划
根据国家安全生产方针，公司制定了以下安全生产工作计划：
1. 加强安全教育培训，提高员工安全意识；
2. 定期组织安全演练，提高应急处理能力；
3. 完善安全管理制度，加强对生产安全的监管；
4. 检查和维护生产设备，确保设备安全运转；
5. 加强对化学品和危险品的管理和储存；
6. 制定紧急救援计划和预案，确保突发事件的及时处置；
7. 定期开展安全生产检查和隐患排查，及时整改隐患；
8. 提高安全设施投入和维护，确保生产场所的安全；
9. 安排专人负责安全生产，健全安全生产责任制；
10. 加强与相关部门的协调配合，共同推进安全生产工作。
以上为公司安全生产工作计划，务请各部门认真执行，共同维护生产安全。
柔性生产计划
柔性生产计划7月14-15苏州 7月23-24深圳 8月11-12上海 8月20-21深圳9月15-16上海 9月24-25深圳 11月3-4上海 11月12-13深圳12月8-9上海 12月17-18深圳【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】￥2800/人（含授课费、资料费、会务费、午餐费）【培训对象】生产总监、生产经理、生产计划相关人员、车间主任、物料主管、采购主管及相关人员【报名电话】李俊【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！备注：认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)1.凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<生产经理管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：Course Background生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。
因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习拉动计划价值流（VSM）图，从拉动计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。
课程风格：Curriculum Feature“60/40”时间原则(学员40%,讲师60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。
PMC生产计划与物料控制实战操作
2020/11/3
PMC生产计划与物料控制实战操作
第一、做好主计划的评审
根据我司U8软件的工作要求，计划部门将 用手工形式预 排所接生产订单的预生产计划， 它将用表格的型式直接 展现不同线别在不同 的月和日对不同订单的初步生产安 排，由于 这一初步安排将涉及到订单的交期、采购配 套 周期、生产能力等多方面因素，所以，我 们力争做到：
凝
聚
真 知
D.按多、少、大小顺序排列。
，
E.制作分析卡：
协
同
物质编号
共 进
单价(a) 每年预计需用量(b)
全年使用额=ab
F.制作分析图表。
PMC生产计划与物料控制实战操作
物料ABC进行六步骤
绘制一张ABC分析表
凝
下面举一个简单例子，只有10项货品去单释如何作出ABC分析
聚 真
法。第一个步骤先列出货品名目其每年用度，然后把每年用度与单 位或成本相乘，跟着按每年最高币值用度，把货品排列次第，编上 号数。一如表所示。
生产 管理
第一室：物料控制管理概述
物料管理精髓三不政策和八大死穴
凝 聚
物料控制精髓
真
物料控制的精髓是“三不”，即：
知
，
不断料、呆料、不会让生产线停工等待所需的物料
协
不呆料、滞料：需要使用、可以使用的物料购进来，不要让
同
共
不需要使用、不可以使用的物料进入货仓或呆在货仓不动
进
不囤料、积料 物料购入要适时，贮存数量要适量，以减少资
产品识别、检验和测试、
品质状况、不合格管制、
成P品MC管生理产计及划运与输物料控包制装实移战接操作
PMC生产计划与物料控制实操演练
生管(PMC)的工作目标:
1).客户订单如期出货; 2).生产物料及时上线; 3).优化的流程任务安排, 4).最低库存成本。
学员分组研讨:PMC的胜任素质模型？
6
2.制造业生产计划的模式
1.计划性生产模式：
①.少样多量,专用制程设备 ②.规格、式样、交期,大部分由生
产者决定 ③.先产后销,预测比较准确 ④.专案工程,高科技产品居多
PMC生产计划与物料控制实操演练
课程内容安排
1.生产计划编排要领与演练 2.产能负荷分析与平衡 3.急单插单的处理技巧 4.少量多样化的解决对策 5.库存量的控制和削减 6.呆滞料的控制与防治 7.降低库存加速资金周转
2
一.少量多样的生产计划与管制
1、生产计划概述与模式 2、产能负荷分析与平衡 3、优先率生产计划要领与演练 4、滚动生产计划要领与演练 5、急单插单的处理技巧 6、少量多样化的解决对策
150 8
28 45
0.62
22
4.优先率排程要领与演练
优先率管制表
产品种类 E B A C D
优先顺序 1 2 3 4 5
优先率 0.62 0.82 0.9 1.0 1.25
物料状况 20 22
仓存500PCS.余22 24 21
23
4.优先率排程要领与演练
2.初步分析：
总计至出货天数=28+15+20+22+28=113天 总工作天数=31+18+20+16+45=130天 总实际加工天数 = 总工作天数-总采购天数
2.订单性生产模式：
①.多种少量,泛用设备 ②.客户决定规格、式样、交期多 ③.先销后产,预测不易 ④.消费产品,工业用产品居多
生产计划与物料控制(PMC)(实战版本)
生产计划与物料控制(PMC)(实战版本)生产计划与物料控制(PMC)(实战版本)主讲人：吴诚博士 2<>014-<>08日立电梯（中国）有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘教授清华大学总裁班特聘教授深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。
曾任：华为技术有限公司：采购经理，商务总监；富士康科技集团：供应链高阶主管；康佳集团：副总经理。
主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。
日立电梯（中国）有限公司第一部分生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分生产预测与计划管理第三部分生产调度与控制管理第四部分生产齐套交付管理第五部分库存控制战略&战术管理第六部分库存控制技术第七部分如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、需求计划与物料控制理论介绍Production & Materials Control的缩写，生产及物料控制，一般简称计划与控制，包括两大部分：PC：生产计划及控制目标：生产计划及时完成。
职责：订单管理（包括订单更改），生产计划的制定，生产调度与协调；MC：物料计划及控制目标：物料及时齐套与周转率的提升，物料管理（储运管理）。
职责：物料需求计划的制定；对计划、ECO等变更的响应；物料进度跟踪，物料来料异常的处理；库存控制；储运管理。
计划与库存控制管理之---为什么要保持库存？需求预测的误差供应商供货的不确定性和延迟最小供应商订货批量供应上交货间隔存货方法库存补充间隔和数量战略性存货采购价格优势对客户的交货期短于供应商交货期寄存Consignment stocking交货成本最小供应链库存预留或预防性库存几计划与库存控制管理之---为什么要控制库存？什么是库存成本、库存价值？库存占用资金成本固定仓储成本可变库存成本库存管理成本库存的变质、丢失与废弃成本高库存隐藏了很多运营过程中的不足，从而形成了显性成本（交付水平、不良率...)库存成本随国家、组织、企业、产品的不同而有所不同，库存成本一般为为库存价值的 ______二、为什么制造业如此重视计划与控制管理？1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化 ......其它原因客户的控制力度越来越强产品质量高、价格低（成本压力）产品创新、品牌、知名度股东对投资回报的期待提高产业分界点模糊化新价值链集成网络的形成电脑化的管理应用经营活动的全球化趋势竞争点？三、传统管理流程的局限市场部制造部物流部技术支援部部门墙缓慢错误昂贵死板部门间大量的非增值工作；各自孤立的目标，存在职责的空白地带；按生产过程（生产工艺）特点不同：流程型生产方式：纺织、炼油、制药装配型生产方式：汽车、飞机、设备离散型生产方式：机械零部件按照销售环境（生产方式）不同：备货生产型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用电器订单生产型（MTO：Make-To-Order）：飞机、造船订单装配型（ATO：Assemble-To-Order）：交换机、服务器按订单设计（ETO：Engineer-To-Order）：定制机四、生产模式的特征及形式五、如何选择最优生产模式？设计采购加工装配发运订单设计（Engineer to Order，ETO）现货生产（Make to Stock，MTS）订单组装（Assemble to Order，ATO）订单生产（Make to Order，MTO）产品品种客户数量ATO / MTS订单装配MTS现货生产ETO订单设计MTO订单生产响应策略与产品和客户的关系六、计划与控制业务组织与分工经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析七、计划与控制人员工作理念和行为准则介绍第一部分生产计划与物料控制(PMC)概述第二部分生产预测与计划管理第三部分生产调度与控制管理第四部分生产齐套交付管理第五部分库存控制战略&战术管理第六部分库存控制技术第七部分如何做好库存分析与监控？第八部分 PMC之KPI体系及改善日立电梯（中国）有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品 T部件 V3部件 W1部件 X2部件 U2部件 W2部件 Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性平均需求需求趋势季节因素周期因素随机误差自相关性时间需求3.影响需求量的因素商品本身价格。
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第一章 PMC的绩效指标与组织架构
① 第 一 次 管 理 工程管理 品质管理 成本管理 作业管理 设备管理 第 二 次 管 理 ⑤ 工厂布置 工具管理 物料管理 ⑥ 采购管理 外协管理 ⑦ 综合管理 •企业的全面性管理 •各种生产主体的 充分配置与维护 •物料准备与供应 •物料的合理使用 •交期确实 •生产迅速 •品质提高 •品质均一 •降低生产成本 •成本维持 •作业标准设定 •标准时间设定与标准维持
报告 周期
月
产能 生产作业
生产管制
负荷状况
月
生产效率、非生产作业时间及比率、 周＆月 损失成本
达成率、交货延迟天数、停工天数、 周＆月 时数或金额
第一章 PMC的绩效指标与组织架构
第一节: PMC的绩效指标：
绩效指标
可衡量 / 可控制 / 可比较 / 非对策
任务导向 / 顾客导向
目标达成状况 / 趋势 / 变异程度
第三章 生产方式选择
JIT的起源及进一步升华:
3、从大量生产到精细生产 （1）大量生产方式的衰落 （2）精细生产方式的出现 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生产方式为 代表的日本式生产方式在西方发达国家以及发展 中国家应用情况的基础上，于1990年提出的一种 较完整的经营管理理论。
第三章 生产方式选择
动作的浪费
搬运的浪费 库存的浪费 制造过多/过早的浪费 等待的浪费 管理的浪费
TOOLS
第二篇 生产计划JIT
第三章 生产方式选择
第四章 物料齐套问题分析
第五章 顾客拉动式生产计划法
第六章 模型实现方法
第七章 瓶颈驱动式生产计划法
第三章 生产方式选择
JIT的起源及进一步升华:
元器件物流 看板流
4-17
看板运营示意图
客户订单 DB F
OP #1
看板
OP #2
OP #3
送货给 OP客户
#4
物料流
信息流
4-13
BOM-物料结构清单
单层
桌基 300 桌子 100
桌面 025
多层
桌子 100
螺丝组 822
ห้องสมุดไป่ตู้
桌基 300
桌面 025
螺丝组 822
桌腿 306
桌腿螺栓 326
成套性甘特图应用实例
数量/零件 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260 280 300 320 340 360 380 400 420 440 460 480 500 U1 U2 U3 U4 U5 U6 U7 U8 AB：生产计划应完成的零件数 CD：表示本月内装配需要的零件数量 EF：表示上旬实际完成的零件数 F D B E C A
ＰＭＣ系列课程
——柔性生产计划实战
主讲:叶长宏
目录
第一篇 原理
第一章 PMC的绩效指标与组织架构
第二章 紧急订单问题分析
第二篇 生产计划JIT
第三章 生产方式选择
第四章 物料齐套问题分析 第五章 顾客拉动式生产计划法
第六章 模型实现方法
第七章 瓶颈驱动式生产计划法
任何时间
第五章 顾客拉动式生产计划法
划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 对象 产品群 期间 2~3年 期别 季
年度生产计划
中日程 （中期） 3~6月生产计划 月份生产计划 小日程 （短期） 周生产计划
产品群、产品别
产品别 产品别、零件别 产品别、零件别
1年
季、半年 月 周
月
周、月 日 日
日生产计划
1、手工生产方式 19世纪末，法国巴黎Panhard-Levassor (P&L) 机床公司开始制造汽车。 特点:几乎没有两辆汽车是相同的；制作成本高， 且易出故障；要求工人具有高超技术。
第三章 生产方式选择
JIT的起源及进一步升华:
2、大量生产方式 1908年，亨利〃福特推出了他的T型车。 ①大量生产的技术关键 零件的互换性和装配的简单化。由于分工精细、 操作简单，工人只需几分钟训练就能上装配线干 活。 ②实行大量生产的结果
目录
第三篇 现场派工 第八章 现场产能调节法 第九章 供应链建设 第十章 产能规划
第一篇 原理
第一章 PMC的绩效指标与组织架构 第二章 紧急订单问题分析
第一章 PMC的绩效指标与组织架构
第一节: PMC的绩效指标：
评估项目 设备
评估要点及计算公式 设备利用率、设备故障率
框架 357
面板 031
胶 075
4-7
BOM-物料结构清单
A LA=2周 LD=1周 0层
B（1） LB=1周 C（2） LC=1周 E（3）
C（2） LC=2周
D（2）
1层
D（3）
E（1）
G（3kg） 2层
D（3）
E（1） H（2kg）
G（3kg
H（2kg）
3层 4层
G（3kg）
H（2kg）
周物料计划操作流程
JIT生产方式的特点:
JIT生产方式的特点是零库存，并能够快速的应对 市场的变化。
第三章 生产方式选择
JIT生产方式考虑的方法是将其看作一个理想的生 产方式，不断地追求零库存，零库存可以无限接 近，但永远也达不到。
JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕就 可以完成的，需要企业不断的持续改善才能达到 目标。
第三章 生产方式选择
1.传统生产方式的特点
2.推进式生产方式的定义
第三章 生产方式选择
3.传统生产方式与JIT生产方式的比较
第三章 生产方式选择
JIT生产方式的实施要素:
一、控动式物流方式；
二、生产批量小量化与降低库存；
三、缩短作业时间；
四、均衡生产；
五、设备布置；
六、改进产品设计；
减少需求波动造成的影响
作业员效率意识
质量效率
产能平衡
时间利用率 率 工作抽样
动作效率
变动的产能
需求平准化
缓冲库存
绩效指标改善
直通率
合格率
生产线互相 支援
合适位置
合适数量
不流出 不流入 不良品
不制造 不良品 生产线设置 工作站设计
减得出来， 加得进去。 流水化布局
作业员集 中管理
生产计划
多技能的工人
生产周期、交货周期、工艺 流程、需求波动、产能
周一上午
预测维护 运行DRP
周一中午
周一下午 周一晚
DRP维护 主计划维护 运行MPS
周一晚
周二晚
运行MRP
周三上午
检查MRP 周供应链会议 更改MPS,重新修改或 确认 运行MRP 重新检查MRP
周三下午
周三下午
周三晚
周三下午
主计划修改否 (Y/N)
N
Y
周四上午
周四后的任何时间
确认供应商计划 下达采购订单 订单跟踪
JIT生产方式的基本思想可用现在已经广为流传的 一句话来概括，即“只在需要时，按需要的量， 生产所需的产品” 。 就是Just In Time一词所要表达的本来含义。 这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、 零不良、零故障、零灾害、零停滞的较为完美的 生产系统。
第三章 生产方式选择
JIT的起源及进一步升华:
生产异常分析
日期 生产 批数 变更 批数
待料 1 2 … 29. 30 合计 说明 订单 更改 效率 低
更改原因
人员 不足 设备 故障 放假 安排 不当 其他
一卡系统-只有传送看板
元器件生产工作中心 A B C 元器件存储 组装工作中心 X Y Z
区域 C 看板卡 架
看板卡
物料 105 在区域C生 产
产品别、零件别
日
小时
技能培训
第二章 紧急订单问题分析
工厂中常见的浪费:
浪费的定义: 在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说 的浪费有所区别。 对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须 的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部 分都是浪费。
第二章 紧急订单问题分析
常见的八大浪费: 不良、修理的浪费 过分加工的浪费
②
③ ④
整体指标与个体指标的矛盾
采购
发料 机加 组装 包装
运输
转 会 任 化 自 何 为 动 局 整 部 体 进 的 步 进 步
正确引导效率
瓶颈效率提高 增加销量
非瓶颈效率提高
非瓶颈效率提高
减人
库存增加
人员生产效率的提升不可以单独作为考核目标， 必须说明产生的后果。
诊断分析
产量翻番，人员不变
生产线效率提升
第三章 生产方式选择
JIT生产方式的实施要素:
七、质量保证；
八、作业人员多能化；
九、防护性维修；
十、改进与供商之间的关系；
十一、不断改善经营水平提高企业经营素质。
第四章 物料齐套问题分析
生产成套性控制—甘特图。
成套性控制是指在安排各工艺阶段生产时，根据 产品装配要求及当前生产状况，合理控制各工序 的投料，保证零部件配套出产，尽量减少在制品 占用量。