产线平衡教材
IE七大手法八大浪费
一、IE人员主要从事的七个方向，它们是：1.研究与开发管理；2.生产系统设计与控制；3.效率工程；4.质量控制与质量保证；5.实施规划与物流分析；6.工业卫生与安全；7.人力资源管理。
二、基础IE里的东西：IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，LineBalance等，但好象不够七个。
在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，LineBalance。
三、台湾公司教材里面的1、工程分析。
2、搬运工程分析。
3、运动分析（工作抽查worksampling）4、生产线平衡。
5、动作分析。
6、动作经济原则。
7、工厂布置的改善。
四、其它的各种说法1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。
IE的八大浪费浪费的定义在JIT生产方式中，浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT 生产方式所讲的浪费不仅仅是指不增加价值的活动，还包括所用资源超过“绝对最少”界限的活动。
各种各样的浪费现象在很多尚未实行5Ｓ活动的企业中普遍存在，如表1－1所示。
为了杜绝工厂中的浪费现象，首先需要发现不合理的地方，然后才是想办法解决问题，这就需要推行5Ｓ、JIT等较为先进的管理方法。
表1－1未实施5Ｓ活动的企业中的浪费常见的八大浪费在工厂中最为常见的浪费主要有八大类，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多?过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费。
生产线平衡改善培训教材
生产线平衡改善培训教材目录一、绪论 (4)1.生产线的定义 (4)2.生产线的由来 (4)3.生产线的种类 (5)4.生产线平衡的产生 (5)二、生产线平衡定义与目的 (6)1.生产线平衡定义 (6)2.生产线平衡目的 (6)3.生产线追求的目标 (7)4.生产线追求的意义 (7)三、生产线平衡常见的概念 (7)1.节拍 (7)2.生产平衡 (8)3.生产线平衡率 (8)4.标准产能和实际产能 (10)5.生产力 (10)四、生产线平衡的分析改善 (11)1. 生产线平衡的方法研究 (11)1.1 程序分析 (11)1.2 操作分析 (12)1.3 动作分析 (11)2. 生产线平衡改善方法 (12)2.15M法的改善 (12)2.2作业方法的改善 (13)2.3作业效率的改善 (14)3. 要点改善 (15)3.1 调整生产平衡 (16)2.2 改善浪费动作 (16)4. 生产线平衡调整 (16)5. 常见的不平衡改善技巧 (17)五、生产线平衡的分析改善案例分析……………………………18-26生产线平衡改善培训教材一﹑绪论1.生产线的定义生产线即产品生产过程所经过的路线，从原料进入生产现场开始，经过加工、运送、装配、检验等一系列生产生产线活动所构成的路线。
狭义的生产线是按对象原则组织起来的，完成产品工艺过程的一种生产组织形式，按产品专业化原则，配备生产某种产品（零、部件）所需要的各种设备和各工种的工人，负责完成某种产品（零、部件）的全部制造工作，对相同的劳动对象进行不同工艺的加工。
2.生产线的由来在英格兰北部的一个小镇里，有一个名叫艾薇的人开的鱼和油煎土豆片商店。
在店里面，每位顾客需要排队才能点到食物。
然后每个顾客等着盘子装满后坐下来进餐。
艾薇店里的油煎土豆片是小镇中最好的，在每个集市日中午的时候，长长的队伍都会排出商店。
所以当隔壁的木器店关门的时候，艾薇就把它租了. 他们没办法再另外增加服务台了；艾薇的鳕鱼和伯特的油煎土豆片是店里面的主要卖点。
IE 系列培训教材(线体平衡)
线体平衡
海尔EPG 部品PL 钣金工程部编
4.5 损失分析
1. 目的:计算分析生产中的所发生的损失,并加以停止. 2. 损失的种类: 平衡损失(流程排位所造成的损失) 操作损失(生产中异常及不良造成的损失) 稼动损失(计划停线损失) 总损失=稼动损失+平衡损失+操作损失
模具=工业之母；IE=工业之父
模具=工业之母；IE=工业之父
IE=提升生产效率，降低制造成本
线体平衡
海尔EPG 部品PL 钣金工程部编
三、相关的概念 概念5:实际产量 实际产量是可供时间内所产出的良品数 1)人均产能(UPPH)=实际产量/投入时间/人数 2)单机台产能=实际产量/投入时间/机台数
模具=工业之母；IE=工业之父
IE=提升生产效率，降低制造成本
线体平衡
海尔EPG 部品PL 钣金工程部编
时间测量流程 数据与信息记录 作业内容
测试中判断作业员的速度水平,并作如实记录,不可修改量测数 据; 若有其他特殊情况,也应加以实录;
数据整理和计算
测试完毕,对数据进行整理和计算,补充测量有怀疑或错漏的数 据; 计算可信度95%所需的样本数量,补测差异样本数量
数据分析与处理
对量测记录之所有数据进行分析,对比ST的差异程度,解决发 现的问题; 若分析发现标准时间制定不当,应及时修改,必要时调整制程.
产线平衡教材
æù H æù H æù H æù H æù H æù H æù H ³ ¤ ,1¤ ³ ¤ ,1¤ ³ ¤ ,1¤ ³ ¤ ,1¤ ³ ¤ ,1¤ ³ ¤ ,2¤ ³ ¤ ,3¤ ¡ ú » © : (1) "Balance time"¬ ¦U ¬ Cycle time ª ³ ¤ ° q º Ì j È (2) ¥ ¿ ² = (Total time) / (Balance time * ¯ ¼ ) Åv ¸ Æ (3) ] Reflow© ² ¿ ¤ ¯ ª ¯ ® © ,¼ ¤ ¤ ¤ ® ¦ Mk ü u ¸ º S í Ê È £ p J u É
Cycle time定義
Cycle time(C.T.) =每單位產出的時間(sec/unit)
#馬錶量測
以SMT為例
0.12sec/part
0.16sec/part
2.5sec/part
CP742
46顆 6.72sec
CP643
42顆 6.72sec
QP
2顆 5.0sec
CP742,CP643,QP為所使用機器,若SMT零件有90顆 C.T. = 6.72sec
合併工作站達成平衡
目檢
插件
總檢
修補
總檢
貼標籤
合併
1人
6人
1人
1人
1人
1人
8.5sec/pcs
8.3sec/pcs
8.2sec/pcs
8.5sec/pcs
5.4sec/pcs
1人
3sec/pcs
改善後
瓶頸站
8.4sec/pcs
(1) 圖示,因總檢與貼標籤站時間較短,可將總檢站及貼標籤站合併由為1人作 業,工作站變為8sec
2024年TPM(一级)教材课件
2024/2/29
25
能源计量、监测和报告制度建立
01
能源计量体系建设
完善能源计量器具的配备和管理 ，确保能源计量数据的准确性和 可靠性。
02
能源监测平台建设
03
定期报告制度
建立能源监测平台，实现对企业 能源消耗情况的实时监测和数据 分析。
建立定期报告制度，及时向上级 主管部门报送能源消耗和节能工 作进展情况。
02
分析现有工艺流程，找出瓶颈环节和浪费现象，通过工艺改进
、设备升级等手段提高生产效率。
生产线设计
03
根据产品特性和市场需求，设计高效的生产线，实现生产过程
的连续化、自动化和智能化。
14
工作环境改善与员工素质提升
工作环境改善
优化生产现场的照明、通风、温 度等环境因素，提供舒适的工作 环境，减少员工疲劳和不良品率 。
低污染物排放对环境的影响。
2024/2/29
27
06
信息化技术在TPM中的应用
2024/2/29
28
信息化技术在设备管理中的应用
2024/2/29
设备状态监测与故障诊断
利用传感器和数据分析技术，实时监测设备状态，预测并诊断故障 ，提高设备运行稳定性和可靠性。
设备维修管理
通过信息化手段，建立设备维修档案，实现维修计划、维修过程、 维修结果的全程管理，提高维修效率和质量。
2024/2/29
11
设备预防性维护与保养措施
01 预防性维护
制定设备预防性维护计划，定期对设备进行检查 、清洁、润滑、调整等维护工作，延长设备使用 寿命，减少故障发生。
02 保养措施
根据设备的特点和使用情况，制定相应的保养措 施，如定期更换易损件、清洗油路、校准传感器 等，确保设备的正常运行。
丰田内部培训系列教材-平准化
（例）：总装工序
・1条线上生产4种产品
种类
A B C D
合計
月产量
4560
1820 1820
920 9120
日产量 生产比例 节拍时间
228 50 % 4分/台 91 20 〃 10 〃 91 20 〃 10 〃 46 10 〃 20 〃 456 100 % 2分/台
生产有种类区别的产品时 ①将每天的生产量确定下来 ②将产品的种类・量平均化后进行生产
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产③
・平衡负载箱的流程
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
Shift
S
Prem Bracket
7:25 7:50 4:25 4:50
为什么需要品种的均衡
Focus on continuing to create value for customers
化？？？？
配套企业（甲）
终于轮到我们了
这个月只生产A车 型，甲厂供货就可 以了，乙厂、丙厂
以后再说
主机厂
怎么能这样，设备、模 具、人员都准备好了，
三个月才要一次货
配套企业（乙）
这样的企业以后 可不能和他们合
全盛集团
平準化箱
(毎一小時理貨一回)
出货、理货管理板
专注持续为客户创造
价值
Focus on continuing to create value for customers
全盛集团
均衡化（平准化）生产
如何实现平准化生产④
专注持续为客户创造 价值
Focus on continuing to create value for customers
精益培训系列课件---生产线平衡 (leicaibing)
精益生产系列学为什么要做？可不可以不做？为什么要在这里做？ 能不能在其他地方做？为什么要现在做？能不能以后做？为什么一定由他来做？ 能不能由其他人做？他做得怎么样？有没有做得更好的？
LB生产线平衡
精益生产系列学习
基本原则和方法：ECRS法则（取消、合并、重排、简化）
LB生产线平衡
基本原则和方法：基本方法图示
精益生产系列学习
提高 设备效率
改进 工具夹具 作业 拆解分割 瓶颈 改善 增加 作业人员 提高 作业技能 调整 作业人员
取消 不必要动作
作业方 法改善
合并 微小动作
重排 作业顺序
简化 复杂动作
LB生产线平衡
基本原则和方法：5W1H
通过5W1H系统地分析工艺流程安排的合理性和必要性； 5W1H： What（什么） Why（为什么） Where（何地） When（何时） Who（谁）
30 25 20 15 10 5 0
单位：min/个
产 线 平 衡 图
10
15 30
18
灰色 — 平衡损失时间 橙色 — 员工作业时间
20
15
12
A
B
C
D
LB生产线平衡
常用术语介绍：OCT —节拍柱状图
精益生产系列学习
OCT —节拍柱状图（山积图/山积表），反映各个工序作业时间对比情况的图表， 从中可以找到影响整个工序产能的工序，发现可改善的地方。
LB生产线平衡
常用术语介绍：瓶颈工序
瓶颈的常见表现： 整体进度缓慢，生产效率下降； 出现产品零部件不能配套的现象； 一些工序加班赶货，而另一些则很轻松； 一些工序的半成品堆积过多，而另一些则很少； 个别工序在等材料、设备，其他工序进展正常；
PIE工程师培训教材(2024)
对未来发展趋势的预测和建议
2024/1/30
先进制造工艺的持续创新
随着半导体技术的不断发展，未来制造工艺将更加精细和复杂，PIE工程师需要不断学习 和掌握新的工艺技术。
智能制造与自动化趋势
智能制造和自动化将成为半导体制造领域的重要发展方向，PIE工程师需要关注并适应这 一趋势，提高生产效率和降低成本。
2024/1/30
故障诊断方法
01
掌握设备故障的诊断方法，如观察、听诊、检测等。
常见故障类型及处理
02
熟悉设备常见的故障类型、原因及相应的处理方法。
预防措施与应急预案
03
了解设备故障的预防措施及应急预案的制定和实施。
15
03
生产工艺优化与改进
Chapter
2024/1/30
16
生产线布局规划及优化方法
PIE工程师培训教材
2024/1/30
1
目录
2024/1/30
• PIE工程师概述 • 工艺流程与设备基础 • 生产工艺优化与改进 • 产品品质管理与控制 • 自动化技术应用与智能制造发展趋势 • 项目管理能力提升 • 总结回顾与展望未来
2
01
PIE工程师概述
Chapter
2024/1/30
3
PIE工程师职责与技能要求
2024/1/30
25
自动化生产线设计原则及实施步骤
2024/1/30
可靠性
确保设备稳定运行，减少故障率 。
安全性
保障员工和设备安全，符合相关 法规和标准。
26
自动化生产线设计原则及实施步骤
需求分析
明确生产需求和目标，制定设计方案 。 Nhomakorabea设备选型
精选精益工具之均衡化生产培训教材
C
200
每天9台
混合生产均衡化
要实现平均生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化在丰田公司就把这样的数量和种类的平均化叫做均衡化。
均衡化（1）
均衡化生产也称为平准化生产。各种产品的生产节拍与对应产品的平均销售节拍一致。例：如2min能卖掉一辆车，就2min生产一辆车。
均衡化（2）
均衡化生产是使产品稳定的平均流动，避免在作业过程中产生的不均衡状态。均衡化生产是实现准时化生产的前提条件，是实现看板管理的基础。均衡化是一种理想状态，必须产用混流生产、缩短作业转换时间、一个流生产准时采购、全面质量管理等管理手段和方法来实现的。均衡化生产包括总量均衡和品种均衡两方面内容。
4、
均衡化生产实施
均衡生产实施阶段
实施均衡有两个阶段。1、适应每个月的需求变化，即每月适应。2、适应每天的需求变化，即每日适应。
每月适应
•第一阶段是每月适应。•按照每个月的需求预测制定月度生产计划，即按照总量均衡的目标，制定生产计划。•确定并指示各工厂各工序的平均生产量
每天适应
•第二阶段是每天适应。•因为每天的生产指标是由顺序计划和看板来实行的，所以使得每日适应成为可能。•而最终装配生产线上的投入顺序计划则是进行看板管理的出发点，这个投入顺序计划以品种均衡为目标，根据它可以均衡从零部件供货商和零部件生产线领取各种零部件。
均衡化（3）
Y4产品
Y4
小麦机
Y8产品
Y7产品
Y8
Y7
Y6
生产量
市场需求
随着市场形势的变化，越来越多的企业遇到这样的难题：消费者的口味由原来的单一向多元的方向发展，引起市场需求的不断变化，企业所能接到的订单，品种要求越来越多，但生产数量却越来越小，交货期越来越短，如图所示。因此，市场发展的特点决定了企业只有通过实现精益生产的均匀化才能够解决上述问题。生产均衡化的目的就是尽量地让生产与市场需求一致。
流水生产线的组织培训教材
流水生产线的组织培训教材一、导言1.1 背景介绍流水生产线是一种高效的生产方式，通过优化生产流程和组织结构，实现生产效率的最大化。
流水生产线的成功运行离不开组织良好的培训和教育。
1.2 目标本教材旨在帮助组织培训者有效地传达流水生产线的知识和技能，使员工能够充分理解和适应流水生产线的工作环境，提高生产效率和质量。
二、流水生产线的基本概念2.1 流水生产线的定义流水生产线是一种将生产过程分割为多个环节，通过将产品在各个环节间进行传送，从而实现连续、高效的生产方式。
它适用于大规模、标准化的生产流程，可以有效提高生产效率和质量。
2.2 流水生产线的优势•提高生产效率：通过流程优化和标准化作业，减少了不必要的等待时间和运输时间，从而提高了生产效率。
•提高产品质量：流水生产线可以在不同的生产环节进行严格的检测和控制，减少了人为错误和缺陷，提高了产品质量。
•降低成本：流水生产线可以通过优化生产流程和资源利用，降低生产成本。
2.3 流水生产线的要素•产品流：产品在不同的生产环节间进行传送的流动路径。
•信息流：用于传送生产相关的信息，如产品规格、工艺参数等。
•人员流：员工在流水生产线上的工作流动。
•资源流：原材料、工具和设备等在流水生产线上的流动。
三、流水生产线的设计与布局3.1 设计原则•简化流程：通过流程优化和精简，减少不必要的环节和动作。
•平衡产能：保持各个生产环节的平衡，避免瓶颈产生。
•标准化作业：制定标准化的作业流程和操作规范，减少变动和误操作。
•看板系统：引入看板系统，及时传递生产信息和需求，确保生产连续性和协调性。
3.2 布局原则•流畅性：确保产品和信息的畅通无阻，避免拥堵和等待。
•空间利用率：充分利用生产空间，提高生产效率。
•人员安全：设计合理的工作站和工作环境，保障员工的安全和健康。
四、流水生产线的操作与维护4.1 操作流程1.准备工作：检查设备、材料和工具是否齐全。
2.启动流水生产线：按照操作规范和程序启动生产线。
生产线平衡改善培训教材
生产线平衡改善培训教材简介生产线平衡是一种管理工具，旨在优化生产流程，提高生产线效率和产能。
通过调整工作站之间的任务分配，可以实现生产线上的工作平衡，减少浪费，并最大程度地提高生产线的稳定性和产出。
本教材旨在培养员工对生产线平衡改善的认识和理解，提供实用的工具和方法，帮助员工在工作中掌握生产线平衡改善的技巧。
目录1.生产线平衡的定义2.为什么需要生产线平衡改善3.生产线平衡改善的原则4.生产线平衡改善的工具和技术1.步骤分析（Process Analysis）2.时间测量（Time Measurement）3.平衡图（Balancing Chart）4.产能分析（Capacity Analysis）5.生产线平衡改善的步骤和方法1.收集数据和问题确认2.目标设定3.分析和改进机会确定4.实施改进方案5.结果监控和持续改善6.生产线平衡改善的实施案例分析7.培训总结1. 生产线平衡的定义生产线平衡是指在不增加资源投入的情况下，通过优化工作站之间的任务分配，达到工作负荷均衡的状态。
一个平衡的生产线可以提高生产效率、降低生产成本、减少浪费、提高产品品质，并确保生产线的稳定性和可靠性。
2. 为什么需要生产线平衡改善生产线平衡改善可以带来许多好处。
首先，平衡的生产线可以减少拥堵和等待时间，缩短制造周期，提高产品的交付速度和准时交货率。
其次，它可以降低员工的负担，减少劳动强度，改善工作环境，并提高员工的工作满意度和工作积极性。
此外，平衡的生产线还可以优化操作流程，减少运输和库存，降低物料的浪费，提高生产资源的利用率。
3. 生产线平衡改善的原则生产线平衡改善的实施需要遵循以下原则：•全员参与：生产线平衡改善是一个团队活动，需要每个员工的参与和贡献。
•问题导向：通过分析问题和找到改进机会来引导改善活动。
•数据驱动：通过收集和分析数据来支持决策，并评估改善的效果。
•持续改进：生产线平衡改善是一个持续的过程，需要不断反思和改进。
装配线平衡课程设计
装配线平衡课程设计一、课程目标知识目标：1. 让学生理解装配线平衡的基本概念，掌握影响装配线效率的关键因素；2. 学会运用相关公式计算装配线的平衡率，分析并优化生产线布局；3. 掌握提高装配线平衡性的策略与方法，了解其在实际生产中的应用。
技能目标：1. 培养学生运用装配线平衡理论知识解决实际问题的能力；2. 提高学生团队协作、沟通表达的能力，学会在小组讨论中分享观点，共同优化解决方案；3. 培养学生运用计算机软件（如Excel等）进行数据处理和分析的能力。
情感态度价值观目标：1. 培养学生对工业工程领域的好奇心和求知欲，激发他们学习相关知识的兴趣；2. 增强学生的质量意识，让他们认识到提高装配线平衡性对提高企业生产效率和降低成本的重要性；3. 培养学生具备良好的职业素养，关注产业发展，为我国制造业的发展贡献力量。
本课程针对高年级工业工程及相关专业学生，结合课程性质、学生特点和教学要求，将目标分解为具体的学习成果，以便后续的教学设计和评估。
通过本课程的学习，学生将能够掌握装配线平衡的基本理论知识，具备解决实际问题的能力，并在情感态度价值观方面得到提升。
二、教学内容1. 装配线平衡基本概念：介绍装配线平衡的定义、作用及重要性，分析影响装配线平衡的关键因素；教材章节：第一章 装配线平衡概述2. 装配线平衡度量方法：讲解装配线平衡率的计算公式，学会评估装配线平衡状况；教材章节：第二章 装配线平衡度量方法3. 装配线平衡优化策略：介绍提高装配线平衡性的策略与方法，如作业重组、作业分配、生产线布局优化等；教材章节：第三章 装配线平衡优化策略4. 装配线平衡案例分析：分析典型行业装配线平衡实际案例，让学生了解理论在实际生产中的应用；教材章节：第四章 装配线平衡案例分析5. 装配线平衡软件应用：介绍常用装配线平衡软件，如Excel等，教授如何运用软件进行数据处理和分析；教材章节：第五章 装配线平衡软件应用6. 实践操作与小组讨论：组织学生进行实践操作，运用所学知识解决实际问题，并进行小组讨论，优化解决方案；教材章节：第六章 实践操作与小组讨论教学内容安排和进度：按照以上大纲，共计6个部分，每部分分配1-2个课时，共计12个课时。
汽车零部件有限公司节拍时间管理教材
大 C.提高木桶容量最有效的办法就是设法加高最低木板的高度
2.2 生产线平衡与木桶定律的关系
“生产线平衡”与“木桶定律”非常相似：生产线的最大产能 不是取 决于作业速度最快的工位，而恰恰取决于作业速度最慢的工位，最 快与最慢的差距越大，产能损失就越大。
例1：客户平均日需求500件产品，每天工作8小时，中间有10 分钟的休息时间，平均每日有20分钟的停机时间（转型号、 保养等），求该订单的节拍时间应是多少？
1.2 实际节拍时间（ATT）
1.考。
3.计算公式：实际节拍时间=系统开动率(%) ×节拍时间TT(秒) （操作可行率是由定期可预测的正常系统损失时间而定义的，它包括设备的 停机，生产线停线，物料短缺，质量问题(包括暗灯和不符合规格的物料)以 及计划性的工具模具的变化）。
4.实际节拍时间是固定的，除非节拍时间或操作可行率发生了变化而使生产 线速度发生了变化。
5.实际节拍时间72秒，意味着一项特定的操作需要72秒来完成。
6.标准化作业是以实际节拍时间为基础的。实际节拍时间的正式变化要事先 通知每一个人，以使标准化作业进行调整。
1.3 周期时间（CT）
周期时间( CT )
节拍时间管理
——线平衡
烟台通岳汽车零部件有限公司
注意事项: 1. 培训时间请各位将手机调为振动或关机,如
需接电话请在培训室外接听 2. 培训时间不可大声喧哗 3. 培训结束时桌椅请归原位 4. 欢迎就培训内容提出疑问
一、节拍时间管理的三项基本概念
节拍时间(TT)
TT-Takt Time，为满足客户需求连续完成相同的两个或两批产品所需 要的时间间隔。其表示客户需求节拍。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
75
75
3
绑鞋带+压软底 挂吊牌+压软底
75 75
73
4
75
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5
CT TT
5
小包装
75
68
平衡率=
361秒
= 96.2%
29
75秒 X 5人
福建和诚鞋业有限公司
ONE PIECE FLOW
30
福建和诚鞋业有限公司
考题
1. 写出降低瓶颈工序作业工时的5种方法？ 2. ECRS四大手法分别是哪4大手法？解释说
员工7名，TT：65秒
ONE PIECE FLOW
操作员
1 2 3 4 5 6 7
操作名称
松鞋带 脱楦 放软底 压软底 绑鞋带 挂吊牌 小包装
TT
65 65 65 65 65 65
CT
70 50 25 30 58 60
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7
CT TT
ONE PIECE FLOW
明？
31
福建和诚鞋业有限公司
(秒) 10
标 准 时 间 8 6 4
不平衡损失时间
ONE PIECE FLOW
2
工序编号 配置人数 CT时间 TT时间
1 1 8 9
2 1 5 9
3 1 9 9
4 1 7 9
5 1 6 9
合计 5 35
问题： 1、算出以上不平衡损失时间； 2、写出你的调整方法。
线平衡图调整例3：加快生产速度（TT）
员工7名，TT：70秒
ONE PIECE FLOW
操作员
1
2 3 4 5 6 7
操作名称
松鞋带
脱楦 放软底 压软底 绑鞋带 挂吊牌 小包装
TT
70
70 70 70 70 70 70
CT
65
63 46 80 60 61 64
85 80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7
作业时间： 又叫周期时间，是指一 道流程从开始到结束所需要的时间
5
福建和诚鞋业有限公司
节拍时间和作业时间
40
ONE PIECE FLOW
30
20 10 0
28
节拍时间
18
TT;26”
作业时间
12 13 13 8
工人
工人
工人
工人
工人
工人
6
福建和诚鞋业有限公司
产线平衡
对线上员工的工作量进行平均化,调整瓶 颈工序（来不及的员工）,以使每位员 工的作业时间尽可能相近的一种方法. ONE PIECE FLOW
65
68
平衡率=
361秒 70秒 X 7人
= 73.6%
28
福建和诚鞋业有限公司
因市场需求量减少时，可减少人员，把原操作员3的工作 时间分配到操作员2，原操作员4的工作时间分配到操作 员5和6；TT时间放慢，由65秒增到75秒
ONE PIECE FLOW
操作员
操作名称
TT
CT
1
松鞋带
75
70
2
脱楦+放软底
1、让每一个人做一个人份工作的程度，
ONE PIECE FLOW
就叫产线平衡率。 2、衡量平衡率的计算方法：
平衡率＝总CT工时÷(瓶颈站工时 × 实际作业 人数)
总 CT 工时=第1员工CT+第2员工CT+…+第N员工CT
瓶颈站工时=线上所有员工花费CT时间最长的那位员工的工时。
9
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(2)调整第1、3、4号员工支援瓶颈工序，再画调整后产线平衡图
前提：1，3，4号员工是多能工
操作 员
操作名称
松鞋带+脱楦 脱楦 放软底+塞纸 压软底+绑鞋带 塞纸 绑鞋带 挂吊牌 小包装
TT 70 70 70 70
CT 60 80 45 90
图1
100 80 60 40 20 0 1
80 60 40 20 0 1 2 3 4 5 6 7 8
CT 70 70 68 67
CT TT
ONE PIECE FLOW
1 2 3 4
2
3
4
5
6 7 8
70
70 70 70
55
79 65 68
67
67 65 68
图2
5
6
7
8
CT TT
平衡率=
542秒 70秒 X 8人
= 96.8%
平衡率提升=96.8%－75.3%=21.5% 23
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ONE PIECE FLOW
1 2 3 4 5 6 7
8
小包装
68
问题：①画出产线平衡图并计算平衡率； ②调整流程，提高产线平衡率.
21
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①调整前产线平衡图如下：
ONE PIECE FLOW
操作员
1 2 3 4 5
操作名称
松鞋带 脱楦 放软底 压软底 塞纸
TT
70 70 70 70 70
32
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产线平衡
NOS小组 2010.11
1
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课程目标
知道TT和CT的关系； 会画产线平衡图； 会运用ECRS、4大技巧调整产线；
ONE PIECE FLOW
2
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课程结构
线平衡图
ONE PIECE FLOW
打破孤岛的4大技巧
65 65 65 65 65
63
61 65 60 62
80 75 70 65 60 55 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 1 2 3 4 5 6 7
CT TT
65
64
平衡率=
440秒
= 96.7%
27
65秒 X 7人
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线平衡图调整例4：延缓生产速度（TT）
产线平衡的目的
物流快速﹐缩短生产周期 减少或消除物料或半成品周转场所 消除生产瓶颈﹐提升工作团体士气 改善作业秩序﹐提高作业效率 稳定产品质量
ONE PIECE FLOW
10
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产线平衡图画法
1. 参照说明书确认实际流程； 2. 参考IE产能明细表确认每道流程的CT工时； 3. 列出每位员工的所有操作流程，包括兼道
线平衡图调整例2：节减人员
员工8名，TT：70秒
ONE PIECE FLOW
操作员
1 2 3 4 5 6
操作名称
松鞋带 脱楦 放软底 压软底 塞纸 绑鞋带
TT
70 70 70 70 70 70
CT
65 67 64 55 30 45
80 70 60 50 40 30 20 10 0
65
67
64 55 45 30
CT TT
平衡率=
440秒 80秒 X 7人
= 78.5%
26
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人数不变，操作员4的工作时间分配到操作员3，TT时间 加快，由原70秒加快到65秒，缩减生产节拍
ONE PIECE FLOW
操作员
1
操作名称
松鞋带
TT
65
CT
65
2 3 4 5 6 7
脱楦 放软底 +压软底 压软底 绑鞋带 挂吊牌 小包装
65
68
CT TT
7
8
挂吊牌
小包装
70
70
65
68
1
2
3
4
5
6
7
8
平衡率=
459秒 68秒 X 8人
= 84.4%
24
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TT时间不变，将操作员5的工作时间分配到操作员4和操 作员6中，从而可将操作员5分配到其他线上去。
ONE PIECE FLOW
操作员
1
操作名称
松鞋带
TT
70
CT
ONE PIECE FLOW
工序，写入产线平衡图上； 4. 根据每位员工的实际作业时间，画出实际 产线平衡图； 5. 找出瓶颈工序，做出相应的调整。
11
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产能明细表
ONE PIECE FLOW
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产线平衡图
ONE PIECE FLOW
13
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7
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平衡or不平衡
ONE PIECE FLOW
生产线上的各个工序都能相互配合无间﹐没
有等待或生产过多的情况,称之为生产线平 衡﹐而这生产线定能获得一定的效益；
但如各工序间不能相互配合﹐出现不少等候
時间和生产过多情况﹐则称之为生产线不平 衡.
8
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产线平衡率
18
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3. 4人5机布置
• 增设线上自由席位，提高生产弹性。 • 可离线人员的搭配入座，迅速消减堆积库存。
ONE PIECE FLOW
车护眼
车护眼 可离线人员
自由席
车饰片
车后跟条
………
19
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4.前后工序互助机制建立
ONE PIECE FLOW
使用准则 同一机台、手工作业、补充简单制具、切短机台…