XX集团人力资源管控体系设计
XX集团人力资源管理系统规划实施方案
XX集团人力资源管理系统规划实施方案一、本纲要目的本纲要是结合企业内外环境，总结企业长期以来悬而未决的人力资源问题的情况下编制的，其目的是理顺人力资本的管理思想，明确操作规范，科学地管理好人力资本，使各项策略透过人力资本管理策略的实现，从而得以顺利完成。
二、人力资本管理的指导思想和目标1、指导思想1配合企业的业务策略，确保用适当的人在适当的时间做适当的事，充分调动员工积极性，激发员工之工作潜能，使之形成企业强大的智力资本。
2实现对优秀人才的组合，制定符合行业特点与文化的分配机制，提高员工实际收入，降低企业固定成本，使企业在激烈竞争中求得发展，提升企业的竞争能力。
1.3 实现企业创造顾客价值的目标，实现企业盈利的根本目的。
１．绩效导向型，通过严格的绩效管理，准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励。
这种薪资结构会加大奖励工资的比例，强调指标的设定与评估，向员工和社会传达出企业强化绩效的信息。
例如，通用电气公司的活力曲线会把全体员工分为业绩优秀的前２０％，业绩良好的中间７０％，和业绩低下的后１０％。
对于不同的业绩表现，公司会提供明显不同的薪资。
２．公平维持型，强调一种秩序，公平与效率并重。
这种薪资结构会加大薪资的固定部分，给员工较强的稳定感。
例如，某些日资公司或国有企业。
３．竞争强化型，行业竞争充分，薪资比较透明，人员流动率较大，这类企业的薪资水平及结构高度关注市场竞争态势，能迅速地进行调整。
比如某些ＩＴ企业、快速消费品企业及国内私营企业。
４．快速成长型，高风险与高收益并存，强调企业的预期收益，因此，在薪资结构上加大期权、股权的份额。
例如：硅谷的企业，国内的新生代高科技企业。
2、基本任务赢得员工的真正承诺与投入。
建立起全力以赴的员工队伍。
3、核心理念3.1 人力资本管理的理念人才是企业的第一财富，人力资源是企业的资本构成之一，企业的财富要靠企业的人才去创造，发挥了人的最大潜能，就能发挥企业的综合资本优势，从而提升了企业的资本效能，因此企业的人力资本管理是企业极为重要的管理内容。
集团公司人力资源管理体系搭建
一、集团公司人力资源管理体系搭建的整体规划
我个人认为，大致从这几个方面去考虑：
1、定位：明细公司的发展战略，然后通过HR体系搭建整体规划，中远期人力资源管理的发展目标。
2、组织架构的搭建和梳理：根据公司目前现有状况，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的组织管理模式。
加强对公司组织机构及编制的管理，确保公司机构岗位设置和人员配置更加充分的合理。
3、部门团队建设：（1）提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平，解决人力资源管理专业方面的运行问题。
（2）培养内部人才竞争，培养，做好部门人才梯队的建设。
4、制度梳理和管理：
制度梳理：梳理工作目前现有制度，并进行相关的调整，制定更加合理的制度。
统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，形成一个有组织有纪律的团队
5、流程优化：
对公司目前现有的流程进行梳理，使之更加合理化，这样提供进行公司内部管控的同时，又提高工作效率。
6、信息管理：
对于人力资源各项工作要进行信息化建设，制定人力资源报表系统，统计人力资源相关数据，反映人力资源状况等，为提供人力资源全面分析数据提供保障。
7、企业文化的建设：企业文化是企业内在的价值导向，通过培训，绩效，举办系列团队活动等，把企业文化理念体系落实到企业管理和员工的行为中。
集团化人力资源管控体系设计
提升企业竞争力
集团化人力资源管控能够提高企业的整体人 力资源管理水平，提升企业的竞争力。
促进资源共享
集团企业可以共享人力资源，实现资源的优 化配置，提高资源利用效率。
促进企业可持续发展
通过统一规划、统一管理、统一调控，能够 确保企业的可持续发展。
制定具体的薪酬福利政 策，明确薪酬调整机制 、福利政策等，确保政 策的公平性和激励性。
绩效管理体系建立与完善
绩效指标体系设计
根据集团战略目标和业务重点，设计合理的绩效指标体系 ，包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长 指标等。
绩效考核制度制定
制定具体的绩效考核制度，明确考核周期、考核方式、考 核标准等。
适应不同地域文化
尊重不同地域的文化差异，灵活调整人力资源政策和措施，以适应 不同地区的文化环境。
灵活的人才引进和培养机制
建立灵活的人才引进和培养机制，以满足公司不同阶段的人才需求 。
高效性原则
01
02
03
优化人力资源配置
合理配置人力资源，提高 人力资源使用效率。
简化管理流程
精简管理流程，降低管理 成本，提高管理效率。
撰写评估报告
根据评估结果撰写评估报告，总结体系效果，提出改 进建议。
效果评估结果分析
体系运行状况
分析集团化人力资源管控体系的运行状况， 包括人力资源配置、招聘、培训、绩效管理 等方面的效果。
体系优势与不足
总结体系优势和不足，为优化和改进提供依据。
改进空间
分析体系改进空间，提出针对性的优化和改 进建议。
集团化人力资源管 控体系设计
目录
• 集团化人力资源管控体系概述 • 集团化人力资源管控体系设计原则 • 集团化人力资源管控体系设计内容 • 集团化人力资源管控体系实施步骤 • 集团化人力资源管控体系效果评估与优化
某集团人力资源管理体系设计方案报告
工作分析的内容：
1.明确规定胜任某项工作的组织成员 所应具备的条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确 性的目的
做何事 为何做
如何做
所需技术 与经验
用人部门提供 新增职位或职 位变更资料
组织人事部 制作标准化 岗位说明书
各部门根据岗位说明书指导员 工开展工作
励办法》 6.《**港务集团有限公司招聘管理办法》 7.《**港务集团有限公司培训管理办法》 8.《**港务集团有限公司员工职业生涯规划管理办法》 9. 《**港务集团有限公司人力资源统计管理与考核评定办法》 10. 《**港务集团有限公司员工手册》
传统人事部门不受重视的自身原因
•传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的
制考 度核
强调具体行为 指向可控行为 对事不对人 指向具体目标
考核反馈的技巧
明确指出错在何处，好在哪里
在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时
反馈针对工作本身，而不要因为员工不恰当的 行为指责他本人
反馈要树立榜样，批评后进，避免平均主义
制考 度核
考核的作用之一、考核结果作为确定员工 绩效工资的依据
相关技术方法；强调分配过程
• 员工的参与程度：将员工视为被管 理者，被排斥于薪酬体系的设计过 程之外，被动地接受组织的薪酬安 排。
• 动态性：缺乏动态管理
薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考
虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡
献的补偿计划
员工 绩效
劳动 力市 场
职务 技能 高低
岗位 评价
招聘
培训
招聘管理办法
培训需求 培训管理办法
某某集团人力资源管控模式分析与设计课件.ppt
2010年04月20日
目录
集团人力资源管控体系设计
一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
第1页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
发展目标
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化
管理手段
• 财务控制 • 法律 • 企业并购
应用方式 • 多种不相关产业的投资运作
战略管理型
操作管理型
• 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门
集权
• 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理
集权
管控目标
总部管控机构 与绩效管控方式 核心管控功能
股东投资回报 追求公司价值最大化
长远战略发展需求 股东投资回报
总部无业务管理部门 以财务指标进行管理和考核
总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门
以战略规划进行管理和考核
股东回报指标考核
资产管理
战略协调 资产管理
航空主业公司整体协调成长 各企业经营行为的统一与优化 对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整
性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
第3页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控方案
集团人力资源管控方案1. 引言人力资源是企业发展不可或缺的重要资源，对于集团公司而言，有效地管控人力资源是实现组织目标的关键。
本文档旨在提出一个全面的集团人力资源管控方案，包括招聘、培训、绩效管理、福利待遇和员工关系管理等方面。
2. 招聘招聘是集团公司人力资源管控的第一步。
为了确保招聘的高效性和准确性，集团公司将采取以下措施：•制定详细的岗位需求和招聘要求，明确招聘的目标和标准。
•优化招聘渠道，包括招聘网站、校园招聘、社交媒体等，以吸引更多的优秀人才。
•制定细致的招聘流程和面试评估标准，确保面试过程的公正和科学。
•加强内部员工推荐机制，鼓励员工参与招聘活动。
3. 培训培训是集团公司人力资源管控的重要环节。
为了提高员工的专业能力和综合素质，集团公司将采取以下措施：•根据员工的实际需要和岗位要求，制定个性化的培训计划。
•组织内部培训班和外部培训机构合作，提供专业的培训课程。
•建立员工培训档案和培训评估机制，记录培训效果。
•鼓励员工参加行业学术交流会议和专业培训。
4. 绩效管理绩效管理是集团公司人力资源管控的重要手段。
为了提高员工的工作效能和工作满意度，集团公司将采取以下措施：•设定明确的绩效目标和绩效指标，与岗位职责和公司战略相对应。
•建立科学的绩效考核体系，包括定期评估、360度评价、项目评估等。
•提供及时的反馈和奖惩机制，鼓励员工积极进取和提高绩效水平。
•定期进行绩效评估结果的沟通和回顾，为员工的职业发展提供指导和支持。
5. 福利待遇福利待遇是集团公司人力资源管理的关键环节。
为了吸引和留住优秀员工，集团公司将采取以下措施：•提供有竞争力的薪酬体系和福利待遇，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
•提供完善的社会保险和福利制度，包括医疗保险、养老保险、住房公积金等。
•提供良好的工作环境和舒适的员工福利设施，包括员工餐厅、健身房、员工俱乐部等。
•注重员工的工作生活平衡，提供灵活的工作时间和假期政策。
6. 员工关系管理员工关系管理是集团公司人力资源管控的重要方面。
某某集团人力资源管理体系设计
某某集团人力资源管理体系设计在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源已成为企业发展的核心竞争力之一。
对于某某集团而言，构建一套科学、完善、高效的人力资源管理体系，不仅能够吸引和留住优秀人才，还能充分激发员工的潜力，提高企业的运营效率和创新能力，从而实现集团的战略目标。
一、某某集团人力资源管理现状分析某某集团作为一家具有一定规模和影响力的企业，在人力资源管理方面已经取得了一定的成绩。
然而，随着企业的快速发展和市场环境的变化，现有的人力资源管理体系也逐渐暴露出一些问题和不足。
1、人力资源规划不够精准集团在制定人力资源规划时，缺乏对市场趋势和业务发展的深入分析，导致人力资源配置与业务需求存在一定的脱节，部分关键岗位人才短缺，而一些非关键岗位人员冗余。
2、招聘与选拔机制不完善招聘渠道相对单一，主要依赖传统的招聘网站和校园招聘，难以吸引到高素质的多元化人才。
选拔标准不够明确，缺乏科学的测评工具和方法，导致招聘效果不尽人意。
3、培训与开发体系不健全培训课程内容针对性不强，未能充分结合员工的岗位需求和职业发展规划。
培训方式较为传统，缺乏创新，员工参与度不高。
对培训效果的评估不够重视，无法及时了解培训的实际效果和对员工绩效的提升作用。
4、绩效管理体系存在缺陷绩效考核指标不够科学合理，过于注重财务指标，忽视了非财务指标和员工的工作过程。
绩效反馈机制不畅通，员工对自己的绩效表现缺乏清晰的认识，无法及时改进工作。
绩效结果应用不够充分，未能与薪酬调整、晋升、培训等有效挂钩。
5、薪酬福利体系缺乏竞争力薪酬水平在同行业中处于中等偏下水平，无法吸引和留住优秀人才。
薪酬结构不合理，固定工资比例过高，浮动工资比例过低，难以调动员工的工作积极性。
福利项目单一，缺乏个性化和弹性，无法满足员工的多样化需求。
二、某某集团人力资源管理体系设计的目标和原则（一）目标1、建立科学合理的人力资源规划体系，实现人力资源与业务发展的有效匹配。
2、完善招聘与选拔机制，吸引和选拔到符合集团战略和文化的高素质人才。
XX集团人力资源管理体系设计【高质量模板】
求
形成业务导向的解决方案
• HR流者：扮演变革的催化剂角色
• 关系经理：有效管理员工队伍关系
HR COE
提 出 事 务 性 工 作 的 标 准 及 管 理
HR SSC
标准化的支持者
•帮助 BP 和 COE 从行政事务性工作中解脱出来 • 为管理者和员工提供优质“支持”,并持续提高服务效率
• 设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的 HR的政策、流程和方案，并持续改进其 有效 性
• 管控者：管控政策、流程的合规性，提升一致 性；监控绩效指标，控制风险 • 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员 提供本领域的技术支持
• HR流程优化：推动HR流程架构搭建、管理及流程持续改进工作
子模块 编制制订与维护 渠道维护与管理 制度与流程优化
招聘计划实施 面试官管理 完善人才库 周期报表数据分析 工具与资源支持 经验分享与总结 对接区域、控股
具体职责 根据公司发展需求，制订年度人员编制并实时维护，检视 维护、拓展招聘渠道，保证渠道的正常使用，提高招聘效率
结合实际业务，完善、优化相关制度及流程 根据编制，结合业务需求，推进招聘计划的落地执行，保证招聘效率及质量 负责面试授权与面试资格管理，对面试官的面试技能进行指引，提升面试官面试技能
具体职责 深入了解对接部门业务开展情况，将信息在部门内进行交流汇集
负责业务部门岗位配置及需求管理 主导、组织人员招聘工作
主导、组织新入职员工的管理系列工作 分析人才结构，对所对接部门进行培训需求分析，提供培训建议反馈培训COE
主导盘点所对接部门的人员情况、报告梳理 监督对接部门的团队建设与团队管理工作
新人力资源管控体系运营逻辑
作为领域专家
集团人力资源管控体系规划设计
集团管控体系的普适性框架模型
可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团
原则 主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
管控体系的细则设计 - 人力资源管控的各项会议、报告、报表、公文、文件、表单、流程等
集团人力资源管控的应用示例
人才培训管理 集团文化建设
子公司经营绩效/部门团队绩效/干部绩效 集团知识学院
客户案例：特驱集团对事业部/子公司的人力资源管控应用
对饲料、养殖、新农投事业部及下属子公司储备干部的培养发展
绩效管理 绩效考核
绩效分析
薪酬福利
职
工资奖金
薪资调整
专项激励
业
周
一般人事管理 成员公司均承担
招聘入职 简历收集 面试沟通
劳动合同 新签合同 到期续签
人员变动 岗位变动 职位变动
员工培训 入职培训 专业培训
考勤管理
离职退休
期
日常考勤
工作交接
管
理
加班调休
物资交还
模
入职转正
终止解除
调任兼职
例行培训
请假年休
业务生成器
目标管理
协同驾驶窗
…
谢谢聆听！
工作因协同而美好 组织因协同而高效 商业因协同而文明 世界因协同而精彩
CMP 协同移动平台
CAP 协同应用平台
CIP 协同集成平台
应用模块
人力资源中心 三重一大中心 党建管理中心 行政管理中心
工具模块
协同工作 公文管理 知识社区
XX集团人力资源管理体系(推荐DOC192)
人力资源管理体系XX房地产集团有限公司目录第一篇总则第二篇组织管理架构（）第一章集团公司组织管理架构第二章项目公司组织管理架构第三章专业公司组织管理架构第三篇管理职能职责第一章综合管理部第二章人力资源部第三章策划部第四章质量管理部第五章审计部第六章财务管理部第七章计划资金部第八章企业发展部第九章总工程师办公室第十章项目前期部第十一章工程成本管理部第十二章材料设备部第十三章规划设计部第十四章法律事务部第十五章客户服务部第四篇管理制度1、人力资源编制管理制度2、人力资源信息统计管理制度3、人才招聘录用管理办法4、劳动合同管理办法5、管理干部选拔与员工晋升管理制度6、人力资源调配管理制度7、人才信息库管理办法8、员工进修学习管理制度9、新员工培训管理制度10、新员工辅导员管理办法（试行）11、季度工作计划及目标管理办法12、绩效考核管理制度13、员工退出管理制度14、奖惩制度15、薪资管理制度16、福利管理制度17、员工行为规范管理制度18、休假管理制度19、员工日常评估管理制度20、内部沟通管理制度21、职业生涯设计管理制度22、分子公司薪酬管理制度23、工程系统经理资格认证管理办法24、项目工程建设优良奖管理办法25、员工投资基金管理办法第一篇总则一、人力资源及人力资源管理的定义1．公司的“人力资源”是指公司内部具有劳动能力的人员的总称，人力资源是公司最活跃、最宝贵、最具开发价值的资源。
2．公司的“人力资源管理”是指公司为实现一定时期的战略目标——在今后五至十年内成为全国一流房地产公司，而对人力资源实行科学合理的调配、使用、培育与激励等的一系列管理过程。
3．人力资源管理是一项战略性、系统性、前瞻性很强的管理学科。
二、人力资源管理的指导思想与基本原则1．指导思想公司坚持“以人为本”、“人是第一产品”、“人品是产品之源”、“社会、客户和员工是公司发展的受益者”的管理理念，以人力资源开发与管理为公司第一战略，以“科学、务实、高效”为管理方针，以追求卓越，体现人文主义关怀，实现居住文明的企业文化和价值观为特征，以严格规范管理为手段，以优化人力资源结构，提高人力资源综合素质为目标，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理新构架。
集团化人力资源管控体系设计与优化
集团化人力资源管控体系设计与优化导读：集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控是指企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。
集团管控的出现，也是管理升级的演变(具体如下图)。
由于企业发展规模的不断扩大，由单体公司向多体公司发展，所涉及的业务领域的不断扩张，跨行业经营，跨地域经营，公司逐渐向集团公司管理的转变。
在这个阶段，企业更强调的是统一和集中，多层次的组织结构，由集团制定统一的目标，逐级分解去落实，形成一个相对稳定的企业联合组织。
在集团管控这个阶段，各成员企业，既保持相对独立的地位，又实行统一领导和分层管理的制度，建立了授权与分权相结合的领导体制。
“集团管控”的很多内容都已经纳入人力资源管控的范畴，比如组织架构设计、治理结构设计、责权体系设计、企业流程设计以及业绩管理体系等。
但是进一步深究的话，就会发现不仅有人力资源职能的管控还有营销管理职能的管控、生产运营职能的管控、投资发展的管控等等。
今天我们先探讨人力资源管控的内容，它关系着企业集团能否如臂使指，形成合力，高效运行，关系着企业能否凭借先进的人力资本开放和运用获取竞争优势，从而配合集团战略管控以实现集团战略目标。
对集团公司各层级人力资源管控的定位，以发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合。
那么人力资源管控包括哪些呢?1、战略规划通过对集团战略的梳理，制定集团人力资源战略规划，如关键人才选拔、薪酬管控、人才培养等，这是对集团战略实现具有决定性作用的人力资源管理内容。
因此，集团战略是否清晰直接决定着人力资源管控能否顺利实现。
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第12页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
操作管理模式下母子公司的权限划分
示意
• 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 战略规划权 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免 、考核、激励由总部相关部门负责
投资决策权
物资采购权 经营计优化权
• 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细
• 总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 • 考核重心将下延至下属公司的职能部室 • 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 • 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施
• 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由 该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， • 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具 有自主权 • 每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格 执行有关管理制度 • 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书
财务控制 战略规划控制 核心人力资源 审计/纪检/法律
操作管理型
战略控制 投资控制 财务控制 审计/纪检/法律 核心人力资源 飞机业务运营调控
管理手段
适用的企业类型
多种不相关产业的投资运作
非战略发展的重点企业 自身发展处于成熟、稳定的 阶段的企业
相关或单一产业领域内的发 展 支持集团未来战略发展的重 要企业 战略不清晰，需要在过程中 进行战略评估与控制的企业
集团人力资源管控 咨询报告
2010年04月20日
集团人力资源管控体系设计
目录
一、集团管控模式与人力资源管控特征
二、集团人力资源管控影响要素
三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计
第1页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标
战略规划权
•总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 •总部不干涉下属公司的物资采购
•总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况
权 限 纬 度
•总部不从事经营
•对外派高管、财务总监具有任免考核权
•总部具有财务审计监察的权力 •利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 •总部不干涉产权以外的制度条例的制定 •总部不对下属公司品牌、文化做要求 第11页
单一产业领域内的运作，航 空主业内的企业
航空主业内部企业之间业务 流程关联紧密，关联交易较 多，还需要进行协调与管控 航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理阶段
下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式 第5页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
资产管理 战略与经营运作管控
第6页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限， 确定总部组织机构与核心职能、核心能力
管理模式 功能和人员配置 核心功能 投资管理型 战略管理型 操作管理型
• • • •
财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并
集团管控体系设计三级逻辑框架
一级框架 二级框架 三级框架
集团战略 定位
集团管控 模式设计
集团组织 设计与责权 划分
管控体系 设计
管控效果 评估
管 控 目 标
•集团总体战略定位 •业务战略定位 •集团与下属企业关系 •治理结构设计 管控设计的前端
•需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理 •同时进行治理层结构的设计
董事会具有任免权
•对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力
•财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放 ，岗位工资标准由总部制定 •对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 •财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 •财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 •下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 •统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理
活动分类
核心活动 （ Core ）
目的
满足和实现对政府和利益 相关者的责任
核心活动： •税务 •遵守法律 •与股东关系 •对外财务报告
具体内容
增加价值活动 （
Added value ）
通过对业务单元的指导和 帮助达到增加明显价值的 目的
增加价值活动 (建议,指导和帮助下属企业)： •企业文化创造 •国际拓展 •资源共享 •品牌创造和分享 •推广先进管理操作 •管理人才培训
财务管理型
分权 集团与下属 公司的关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门 • 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优化 • 追求公司价值最大化 • 以战略规划进行管理和考核 • 总部一般无具体业务管理部门 • 公司组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育 • • • • 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理
•随着重大的影响管控的因素的变 化，改进管控体系
•集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础 •管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据
第2页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管 理型、战略管理型以及操作型
明确 组织 结构
企业 战略
集团 总部 定位
和
部门 职责
第10页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分
示意 •总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战 略规定 投资决策权 物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化 管理权
总
部
功 能 重要功能
• • • • • • • • • •
财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理
• • • • • • • • • • • • •
财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售网络 人事管理
+ 总部组织机构的管理
+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理
集分权
分权
集权与分权相结合
集权
第7页
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整 性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损 益表“负责” • 下属公司要实现×××的销售收
航空主业相关企业
重点投资企业
非重点投资企业
其 他 民 品 或 三 产 企 业
飞 机 制 造 分 公 司
国 际
飞 机 维 修 工 程 分 公 司
设 备 工 程 分 公 司
技 术 装 备 分 公 司
动 力 工 程 分 公 司
财 务 公 司
进 出 口 公 司
西 沃 公 司
铝 业 公 司
西 清 公 司
运 输 有 限 公 司
装 饰 装 修 公 司
建 设 工 程 有 限 公 司
金 属 幕 墙 挂 板 公 司
物 业 管 理 公 司
XF
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不 同的管控方面
财务管理型
财务控制 企业并购 审计/法律
战略管理型
权 限 纬 度
• 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门
• 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批
品牌、文化 管理权
• 统一管理品牌形象
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的 人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么
• 多种不相关产业的投资运作
• 相关型或单一产业领域内的发展
• 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性
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集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的 管控模式
XF集团对不同的业务采取不同的管控模式
操作管理型
战略管理型
财务管理型
•人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 •公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属 公司/事业部的职能部门 •总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司
权 限 纬 度
经营计划和 费用预算权 业务控制权 人事权 财务控制权 制度优化权 品牌、文化 管理权
集团管控模式与人力资源管控特征
集团人力资源管控体系设计
战略管理模式下的母子公司权限划分
战略规划权 投资决策权 物资采购权
示意
• 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活 动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职 能 • 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权