论管理学实例--某大型集团管理模式
大企业集团管理模式(1)
▪ 公司组合的协调发展 ▪ 投资业务的战略优化和协调 ▪ 战略协同效应的培育
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各分公司经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制战略 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 总部具有较强的业务管理能力，其职能部门 完善
▪ 下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、 市场推广等），但可以作为利润中心、成本 中心存在
▪ 总部的业务部门将对下属分公司的对口部门 进行业务管理，并通过对其进行业务考核的 方式来强化管理
▪ 下属公司可以作为利润中心进行考核，但其 关键经营活动将由总部统一规划，受总部集 中控制
大企业集团管理模式(1)
集团公司管理模式的主要内容
集团公司 管理模式 主要内容
➢ 集团管理模式选择 ➢ 集团总部定位、主要增值服务手段及设计原则 ➢ 集团总部与下属公司集分权关系界定 ➢ 集团公司组织架构、及其主要功能设置 ➢ 下属公司治理结构设计 ➢ 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制
• 规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门 • 资产购买与处置、技术改造等重大决策均由总部审批
• 通过“资产经营责任书”下达经济效益指标 • 对关键绩效指标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐 款
等进行跟踪控制，并纳入对经营者的考核范围 • 制定与子公司长期持续发展相关的管理指标考核（如新品开发），并纳
• 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务 经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，
• 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，子公司在预算范围 内具有自主权
管理学 组织 案例
管理学组织案例管理学是一门研究组织和管理的学科，涉及到企业、组织的各个方面。
在这里，我将列举十个管理学组织案例，并按照要求进行描述。
1. 谷歌公司的管理模式：谷歌公司以扁平化管理为特点，强调员工自主性和创新精神。
他们采用20%的工作时间用于自由创新，激发员工的创造力和动力。
2. 乐高公司的组织结构：乐高公司采用模块化的组织结构，将不同部门划分为可独立操作的模块，提高了生产效率和灵活性，使得公司能够快速适应市场需求。
3. 苹果公司的领导风格：苹果公司的创始人乔布斯以他的强势和激情著称，他注重产品的创新和完美，通过激励和激励员工来实现公司目标。
4. 亚马逊公司的供应链管理：亚马逊公司通过建立全球化的物流网络，实现高效的供应链管理，确保商品能够及时送达客户手中。
5. 耐克公司的市场定位：耐克公司通过运动明星代言和创新的产品设计，成功地将自己定位为高端运动品牌，并在市场竞争中占据领先地位。
6. 微软公司的变革管理：微软公司在面临市场竞争和技术变革的压力下，进行了组织结构和文化的重塑，实现了公司的转型和发展。
7. 腾讯公司的创新管理：腾讯公司通过不断创新和投资，将自己打造成为全球领先的互联网公司，并在市场上取得了巨大的成功。
8. 三星公司的品牌管理：三星公司通过不断提高产品质量和品牌形象，成功地将自己打造成为全球知名的电子产品品牌。
9. 沃尔玛公司的供应链管理：沃尔玛公司通过建立高效的供应链网络，实现了快速货物流转和低成本运营，成为全球最大的零售商之一。
10. 联合利华公司的全球化战略：联合利华公司通过跨国并购和全球市场拓展，成功实现了品牌全球化和经济规模效益。
以上是十个管理学组织案例，每个案例都涉及到不同的管理模式、组织结构、领导风格等。
这些案例展示了各种不同的管理实践和策略，对于我们理解管理学的原理和应用具有重要的参考价值。
通过学习这些案例，我们可以更好地了解和应用管理学的知识，提高组织和管理的效果。
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业的成功往往离不开科学有效的企业管理理论的应用。
这些理论为企业提供了战略指导、组织优化、人力资源管理、市场营销等方面的重要思路和方法。
以下将通过几个典型的案例，来探讨企业管理理论在大型企业中的实际应用。
一、丰田的精益生产模式丰田汽车公司是全球知名的汽车制造商，其成功在很大程度上得益于精益生产模式的应用。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在丰田的生产线上，通过准时化生产（JIT），实现了零部件在需要的时刻恰好到达生产现场，减少了库存积压和资金占用。
同时，自働化（jidoka）理念的引入，让机器和工人在出现问题时能够立即停止生产，从而避免了次品的大量产生。
在工作流程方面，丰田采用标准化作业，对每个操作步骤进行详细的规定和优化，提高了生产效率和质量稳定性。
此外，丰田还注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，形成了持续改善的文化。
通过精益生产模式，丰田不仅降低了生产成本，提高了产品质量，还能够快速响应市场需求的变化，在全球汽车市场中保持了强大的竞争力。
二、阿里巴巴的平台战略作为全球领先的电子商务企业，阿里巴巴成功地运用了平台战略。
阿里巴巴构建了一个庞大的电子商务平台，将买家、卖家、物流企业、金融机构等各方连接在一起。
通过网络效应，平台上的参与者越多，平台的价值就越大。
在组织架构上，阿里巴巴采用了灵活的事业部制，各个事业部能够快速响应市场变化，独立开展业务创新。
同时，阿里巴巴高度重视技术创新和数据驱动的决策，利用大数据分析来了解用户需求、优化推荐系统，提高了用户体验和交易转化率。
在人力资源管理方面，阿里巴巴倡导“合伙人制度”，吸引和留住了优秀的人才，为企业的发展提供了强大的智力支持。
此外，阿里巴巴还积极开展生态合作，投资和扶持众多的创业企业，共同打造繁荣的电子商务生态系统。
三、华为的狼性文化与国际化战略华为作为全球通信行业的领军企业，其独特的管理文化和国际化战略发挥了重要作用。
大企业集团管理模式
大企业集团管理模式1. 引言大企业集团作为现代商业组织的重要形式之一，具有庞大的规模和复杂的管理需求。
为了有效地管理这些企业集团，各大企业集团逐渐形成了一套独特的管理模式。
本文将介绍大企业集团的管理模式，包括组织架构、决策制度、资源整合和文化建设等方面。
2. 组织架构大企业集团的组织架构是基础和框架，用于协调各个子公司之间的关系和合作。
通常，大企业集团采用分公司制度，将总部与各个子公司相连接。
在总部层面，通常设立有战略管理、财务控制、人力资源等职能部门，负责全局的决策和管理。
而各个子公司则负责执行总部的决策，并根据本地市场的需求进行相应的调整。
此外，大企业集团还会设立一些专门的部门，如研发部门、销售部门等，以满足集团整体业务的需求。
这些部门通常负责制定和实施相应的策略，并与总部和子公司进行有效的沟通和协调。
3. 决策制度大企业集团的决策制度通常是复杂而严格的。
在总部层面，高层管理人员通常负责制定集团的战略规划和决策，而各个子公司的管理层则负责执行这些决策。
同时，大企业集团还会建立各种委员会和会议制度，以确保集团的决策能够得到多个层面的讨论和确认。
此外，大企业集团还注重信息的共享和协调。
集团内部通常会建立起一个完善的信息系统，以实现信息的快速传递和共享。
这样可以保证各个子公司之间的决策能够更好地协调和配合。
4. 资源整合大企业集团在资源整合方面通常具有一定的优势。
通过整合集团内部的各种资源，包括技术、资金、市场等，大企业集团可以实现资源的优化配置和效益最大化。
在资金方面，大企业集团通常可以通过股权融资、债务融资等方式来获取更多的资金，以支持集团的扩张和创新。
在技术方面，大企业集团会建立起自己的研发中心或实验室，以集中资源进行技术研发和创新。
在市场方面，大企业集团会通过整合市场渠道和品牌形象，以获取更多的销售机会和市场份额。
5. 文化建设大企业集团还注重文化建设，以凝聚员工的向心力和使命感。
大企业集团的文化通常体现为一种共同的价值观和行为准则，鼓励员工追求卓越、创新和团队合作。
集团公司管理模式
集团公司管理模式随着经济全球化的推进，集团公司成为企业组织的一种主流形式，具有不可替代的优势。
集团公司管理模式是指一系列规范化、标准化和系统化的管理方法，包括组织架构、决策机制、运营流程、信息传递、人才培养和文化建设等方面。
本文就集团公司管理模式进行探讨。
一、组织架构集团公司管理模式的组织架构应该具有*的稳定性与灵活性，既能保持整个集团的统一性和协调性，又能适应各个子公司的特点和需求。
其主要包括两个层面，集团层面和子公司层面。
集团层面：主要包括董事会、执行委员会、总裁办公室、财务管理中心、人力资源中心和业务部门。
集团董事会是对整个集团的最高管理机构，制定并执行集团的整体战略和政策，同时对子公司进行监管和协调。
执行委员会则负责组织实施集团董事会决策，并根据需求组织各个业务部门的协作。
总裁办公室则是集团最高领导人所在的办公室，直接负责集团的日常管理工作。
财务管理中心主要负责集团财务管控和审计，人力资源中心则负责集团内部人力资源的管理和培训。
子公司层面：子公司的组织架构则根据各个子公司的特点和需求而定。
一般采用分级管理制度，即设立总公司和各个分公司，由总公司负责制定和执行整个子公司的战略和政策，各个分公司则根据总公司的要求和各自的市场需求制定运营计划和实施方案。
二、决策机制集团公司管理模式的决策机制要求清晰、流畅、高效和合理，主要体现在以下几个方面：1. 权力分配要合理：集团公司应该合理分配权力和职责，明确各个部门和人员的职责和权限，做到依法决策、责权对等和内部监督。
同时要求各个部门和人员在工作中严格执行集团公司的各项制度和流程，确保决策的科学性和合法性。
2.信息共享要充分：集团公司应该充分利用现代信息管理技术，建立高效的信息共享机制，确保各个部门和子公司能够及时、准确地掌握集团内部和外部的信息和动态。
同时，在决策过程中要求各个部门和人员需要遵循信息公开、公正、公正的原则，确保决策的客观性和真实性。
3.决策流程要规范：集团公司应该建立规范的决策流程体系，确保各个部门和子公司适应整个集团的决策流程，并根据自身的需求和市场变化进行相应的调整和改进。
实例某大型集团公司行政管理制度-59页共57页文档
内部文件集团行政管理制度二○○四年三月目录第一篇行政管理制度 (1)第一章制度建设基本规定 (1)第二章一般行政管理规定 (2)第一节公文管理规定 (2)第二节印章管理规定 (5)第三节档案管理规定 (8)第四节保密管理规定 (10)第五节会议组织管理规定 (13)第六节台帐管理规定 (14)第七节值班管理规定 (15)第八节安全保卫管理规定 (16)第九节保安管理规定 (17)第十节基本信息管理规定 (18)第十一节资产管理规定 (19)第十二节办公用品管理规定 (22)第十三节电脑管理规定 (22)第十四节司机、车辆管理规定 (23)第十五节图书管理规定 (26)第十六节通讯费用管理规定 (27)第十七节出差管理规定 (28)第十八节办公区管理规定 (29)第十九节员工着装管理规定 (31)第二十节接待工作管理规定 (31)第二十一节罚则 (33)第三章行政费用预算管理规定 (36)第一节总则 (36)第二节预算的编制及审批 (36)第三节执行 (37)第四节监控 (37)第五节账务处理 (37)第六节附则 (38)第四章行政费用预算管理实施细则 (39)第一节预算的编制及审批 (39)第二节执行 (40)第三节监控 (41)第四节帐务处理 (42)第五节奖惩规定 (42)第五章奖惩管理规定 (45)第一节总则 (45)第二节奖励规定 (45)第三节惩罚规定 (47)第四节奖惩权限 (50)第五节奖惩程序 (51)第六节奖惩管理与监督 (51)第六章附则 (52)第二编附表 (53)第一篇行政管理制度第一章制度建设基本规定第一条目的：加强大型项目的制度建设，健全管理体系。
第二条适用范围：大型项目管理中心、项目筹建处、大型项目。
第三条适用时间：包括钢铁、火电、高速公路等大型项目筹建期。
第四条制度建设的负责部门：原则性制度由大型项目管理中心的各职能部门制定；筹建处的各项制度及实施细则，由各筹建处职能部门根据原则性制度进行编写，各项目的职能部门提供必要的配合。
某大型企业集团管理模式优化设计方案(doc 12)
项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日目录1．项目背景及需求理解 (2)1.1项目背景 (2)1.2项目需求 (3)2.项目目标 (4)3.项目设计思路 (4)4.项目内容及成果 (5)4.1项目内容 (5)4.2项目成果 (6)5.项目运作流程及项目推进计划 (8)5.1项目运作流程 (8)5.2项目推进计划 (9)6.项目咨询团队 (9)7.项目设计经费 (9)8．双方合作优势与公司服务特色 (9)8.1合作优势 (9)8.2服务特色 (10)1．项目背景及需求理解1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。
现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。
意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。
某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。
某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。
目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。
重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。
某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。
企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。
如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。
此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。
有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。
本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。
【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
集团公司管理模式
集团公司管理模式集团公司管理模式一直是管理学领域研究的热点之一。
随着全球化的加速发展和市场竞争的日益激烈，集团公司作为一种碳水化合物企业类型，扮演了重要的角色。
本文将探讨集团公司管理模式，包括概念、特点、优势和挑战。
一、概念集团公司是指通过一系列法律、经济和组织手段，将多个独立的公司整合在一起，形成一个统一的实体。
在集团公司中，母公司拥有多家子公司的股权，并通过对子公司进行战略管理、资源配置和风险控制，实现整体利益最大化。
二、特点1. 分权与授权：集团公司通过将权力下放给子公司，实现分权、分级管理。
母公司制定总体战略和目标，而子公司则负责具体业务的落地和实施。
2. 统一战略和管理：尽管集团公司是由多个独立的公司组成，但母公司对整个集团制定了统一的发展战略和管理体系，确保各个子公司的发展方向一致。
3. 经济规模优势：通过整合多个独立公司的资源和资本，集团可以实现规模经济效益，包括采购成本的降低、品牌溢价的提高和市场份额的扩大。
4. 资源优化配置：集团公司可以通过集中管理和资源共享，实现资源的优化配置。
母公司可以根据不同子公司的需求、优势和特点，对资源进行分配和调整，提高整体效益。
三、优势1. 降低风险：集团公司在多个业务领域和地理市场中拥有多元化的投资，可以降低因单一业务或市场的波动而引起的风险。
2. 共享资源：集团公司可以整合各个子公司的资源，实现资源的共享和互补。
这包括技术、人力、品牌、市场渠道等方面的资源。
3. 知识管理：集团公司可以通过建立知识管理体系，促进知识的共享和创新。
母公司可以将最好的实践方法传递给子公司，提高整个集团的竞争力。
4. 市场协同效应：通过整合多个子公司的市场份额和品牌影响力，集团公司可以在市场上实现协同效应。
这有助于提高整个集团的市场份额和竞争力。
四、挑战1. 文化冲突：集团公司由多个独立的公司组成，可能存在不同的组织文化和价值观念。
这可能导致沟通障碍和合作困难。
2. 决策协调：在集团公司中，由于权力下放给子公司，可能会出现决策协调的问题。
企业管理理论中的经典案例分析有哪些
企业管理理论中的经典案例分析有哪些在当今竞争激烈的商业世界中，企业管理理论的应用对于企业的成功至关重要。
通过对经典案例的分析，我们可以深入理解各种管理理论的实际应用和效果。
以下是一些具有代表性的企业管理理论经典案例。
一、丰田的精益生产模式丰田公司以其精益生产模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，以最小的资源投入创造最大的价值。
在生产过程中，丰田强调准时化生产（JIT），即只在需要的时候生产所需数量的产品。
这有效减少了库存成本和浪费。
例如，通过与供应商建立紧密的合作关系，丰田能够实现零部件的准时供应，避免了大量库存积压。
同时，丰田注重员工的参与和持续改进。
鼓励员工提出改进建议，并通过小组工作的方式解决问题。
这种自下而上的改进机制使得生产流程不断优化，提高了生产效率和产品质量。
二、苹果的创新管理苹果公司在创新管理方面堪称典范。
其成功的关键在于对用户需求的深刻洞察和不断推出具有创新性的产品。
苹果注重设计和用户体验，将技术与艺术完美结合。
从 iPhone 到iPad，苹果的产品不仅具有强大的功能，还拥有简洁美观的外观和易于操作的界面。
在创新过程中，苹果建立了开放的创新生态系统。
与众多开发者合作，为其产品提供丰富的应用程序，满足了用户多样化的需求。
此外，苹果的领导者乔布斯具有卓越的领导力和决策能力，能够果断地推动创新项目，克服重重困难，将创新理念转化为实际的产品。
三、谷歌的人才管理谷歌以其独特的人才管理策略吸引和留住了大量优秀的人才。
首先，谷歌提供了宽松自由的工作环境。
员工可以自由安排工作时间和地点，鼓励创新和尝试新的想法。
其次，谷歌重视员工的发展和培训。
为员工提供丰富的学习资源和晋升机会，让员工能够不断提升自己的能力。
再者，谷歌采用了数据驱动的人才评估方法。
通过对员工的工作表现和行为数据进行分析，做出客观公正的评估和决策。
四、星巴克的品牌管理星巴克成功地打造了一个具有强大影响力的品牌。
星巴克注重店铺的环境和氛围营造。
集团公司管理模式2篇
集团公司管理模式2篇集团公司管理模式随着经济全球化的深入，企业集团逐渐成为市场竞争的主流形式。
而集团公司作为企业集团中的代表性类型，其管理模式更是备受关注。
集团公司管理模式的优势在于可以通过资源整合和效率提升等方式实现跨越式发展。
本文将介绍两种在实践中较为常见的集团公司管理模式。
1. 控股公司模式控股公司是指一家持有多家公司的股份，通过对这些公司的投票权的控制实现对这些公司的控制和管理。
控股公司可以通过掌握多家公司的经营决策权和财务决策权来实现资源整合和管理效益提升。
控股公司的优势在于可以将集团公司内各类的资源形成有机融合，使得集团公司内部的重心从单一的盈利导向转向了跨越式发展。
控股公司从多样化的产业内寻找互补性并形成关联性，可以有效地从投资推动发展中获得更好的收益，实现跨越式发展。
控股公司对于产业的选择也非常重要。
如果控股公司之间相互竞争，会导致资源浪费和管理困难，甚至会出现局部产业竞争导致整体失利的情况。
因此，选择互补的产业进行投资是控股公司成功的关键。
2. 分支机构管理模式分支机构管理模式是指集团公司通过分公司、分部等形式将公司的业务拓展到市场的不同地区，实现市场全覆盖、知名度提升和资源整合的过程。
分支机构作为集团公司管理模式中的主流形式，主要通过分布式的资源配置，比如采取异地单位与总部协同工作等方式来促使集团公司在市场上走向成功。
分支机构管理模式的优势在于可以避免总部与分公司之间信息传递不畅、管理失控等方面的问题。
在分支机构的管理过程中，总部需要建立快速的信息传递渠道、健全的人力资源管理体系以及高效的行政管理模式等。
这些可以有效地支持集团公司进行资源整合，实现限制损失，提高盈利的目标。
分支机构管理模式也存在一些劣势。
首先是分支机构管理的费用较高，需要建立相应的人力和物资保障的体系；其次是由于远离总部，分支机构难以保证一致性管理，因此需要总部严格监管。
总部和分支机构之间的距离会存在信息不对称的问题，在这种情况下，需要通过快速的信息传递渠道来加强沟通。
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些
企业管理理论在大型企业中的应用案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，有效的企业管理理论应用至关重要。
以下将为您介绍一些大型企业成功应用企业管理理论的案例。
一、丰田的精益生产管理丰田汽车公司以其精益生产管理模式而闻名于世。
精益生产的核心思想是消除浪费，追求精益求精和不断改善。
在生产流程方面，丰田通过减少库存、优化生产线布局和缩短生产周期，极大地提高了生产效率。
例如，他们采用准时制（JustinTime）生产方式，零部件只有在需要的时候才被送达生产线，避免了库存积压和资金占用。
在质量管理上，丰田推行全员参与的质量管理，每个员工都对产品质量负责。
通过持续的质量改进活动，如质量圈（Quality Circle），员工们共同探讨和解决质量问题，从而不断提升产品品质。
此外，丰田注重员工的培训和发展，鼓励员工提出改进建议，并给予相应的奖励。
这种以人为本的管理方式，激发了员工的积极性和创造力，为企业的持续发展提供了动力。
二、苹果的创新管理苹果公司在全球科技领域的成功，很大程度上归功于其卓越的创新管理。
苹果注重产品设计和用户体验，致力于打造出简洁、美观且易于使用的产品。
他们的设计团队拥有极高的自主权和资源支持，能够充分发挥创意，推出引领市场潮流的产品，如 iPhone 和 iPad。
在研发方面，苹果投入大量资金进行基础研究和应用开发。
同时，他们善于整合外部资源，与供应商建立紧密的合作关系，共同推动技术创新。
苹果的创新管理还体现在其市场营销策略上。
通过打造独特的品牌形象和举办引人注目的产品发布会，苹果成功地吸引了消费者的关注，并激发了他们的购买欲望。
三、华为的战略管理华为作为全球领先的通信技术企业，其战略管理为企业的发展提供了有力的支持。
华为制定了明确的长期战略目标，并围绕这些目标进行资源配置和业务布局。
在技术研发上，华为坚持高额投入，不断突破关键技术，在 5G 领域取得了显著的成就。
集团管控案例
万科以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务， 盘活存量，集中资源，建立竞争优势。万科将诸如 投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资 制订权等上移到总部，子公司更多地只是一个执行 和操作的机构。万科采用矩阵式组织结构来对子公 司进行管理，子公司职能部门受子公司总经理领导， 同时受总公司职能部门直线管理。万科运用集权化 母子公司管控体制下成熟的产品体系、高效的运营 体系、强有力的成本管理。
壳牌：以核心资源进行管控，壳牌全球的子公司都 是有了石油资源才能运作。 全球核心资源控制的最佳典范，德比尔斯的架构：
德比尔斯 十大看货商 核心供应体系 各大珠宝商 批发及零售体系
ABB现构筑了一个700个子公司，2500个利润中心的组织，保证每一 个利润中心的负责人至少是在电气行业里的某一个端点上的专家，形成 人脑互联网。下面是ABB核心人员控制图：
通过合适的激励机制，让人才与复星整体的利益 高度一致。 （1）复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责 式的管理，引进高级人才实行“一人一议”政策。 （2）复星采取的是一种很专业化的人才运作体系。 对于管理层，复星在收购一家新的企业时，通过让 管理层持有部分股权的方式来达到整合的目的。 （3）复星通过董事会行使监管权力，通过三个保障 来保证透明：人事保障、制度保障和信息抄送制度。 在复星只规定不许干哪些事，其他的自己把握。 （4）复星实行出资人代表管理机制，在产业板块层 面和产业公司层面都派有出资人代表，有系统的绩 效管理办法，采用平衡记分卡思想的系统考核体系。
聚焦核心产业：集中优势资源做强自己的优势行业。 确定集团发展战略及重组方案，整合形成了三大核 心产业，确立了以港口和物流、金融、地产为核心 的产业布局，号称“三架马车”。 统一财会系统：所有子公司都是集团总部战略的执 行者，是成本中心。招商局业务复杂，对于不同业 务首先统一会计核算系统，目前把现金流量和资金 全部控制起来，做到集团财务一体化，总部通过财 务管控来动态监控产业整合、结构调整带来的一系 列变化，从而为进一步决策提供依据。Fra bibliotek
企业管理理论在大型企业的应用案例分析
企业管理理论在大型企业的应用案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，大型企业要想保持领先地位并实现可持续发展，科学有效的企业管理理论的应用至关重要。
本文将通过对几个大型企业的案例分析，深入探讨企业管理理论在实际运营中的具体应用及其所带来的成效。
一、案例一：华为的战略管理华为作为全球知名的通信和信息技术企业，其成功在很大程度上得益于卓越的战略管理。
华为始终坚持以客户为中心的战略导向。
通过深入了解客户需求，华为能够提前布局研发，推出符合市场趋势的产品和解决方案。
在 5G 技术的研发上，华为投入了大量资源，在全球范围内率先取得了技术突破，并迅速占领市场份额。
在资源配置方面，华为注重长期投入和持续创新。
每年将大量的销售收入投入到研发领域，培养了一支高素质的研发团队，不断推动技术进步和产品升级。
这种对核心技术的持续投入，使得华为在通信领域建立了强大的技术壁垒。
此外，华为还积极开展国际化战略。
通过在全球设立研发中心和分支机构，华为能够充分利用各地的人才和资源优势，实现全球协同创新。
同时，针对不同地区的市场特点，制定差异化的营销策略，提升了品牌的全球影响力。
二、案例二：阿里巴巴的组织管理阿里巴巴作为中国电子商务领域的巨头，其组织管理模式具有独特的创新之处。
阿里巴巴采用了灵活的事业部制组织结构。
各个事业部在公司整体战略的指导下，拥有相对独立的决策权和运营权，能够快速响应市场变化，推出新的业务和产品。
例如淘宝、天猫等事业部，在各自的领域内不断创新，满足了消费者多样化的需求。
在人才管理方面，阿里巴巴注重培养员工的创新能力和团队合作精神。
通过内部培训和晋升机制，为员工提供广阔的发展空间，吸引和留住了大量优秀人才。
同时，阿里巴巴还倡导“开放、透明、分享”的企业文化，营造了良好的工作氛围，提高了员工的工作积极性和创造力。
阿里巴巴还善于运用数字化技术进行组织管理。
通过大数据分析，能够实时了解业务运营情况和员工绩效，为决策提供科学依据。
论管理学实例--某大型集团管理模式
——年收入分配办法 ——一般加薪和特殊家加薪 • 机会激励 • 目标激励
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3、收益权行使 （1）股东依法享有收益权（观念）
• 未分配利润是所有者权益 • 未分配利润处置的决定权在股东 （2）母公司如何行使收益权 • 法定程序（不同性质的公司有不同的治理结构）
——母公司以股东身份在股东会上表决分配方案 ——母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 • 内部程序 ——对子公司有控制权的股东（母公司）直接参与
（3）体会
• 形成规范体系的艰巨性、复杂性和长期性 • 团体学习的重要性
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（二）直接管理系列（3+3+1）主要内容
1、重大经营决策权的行使
（1）什么是重大经营决策权
•设定范围
投资决策、融资决策、产权变动决策
•母公司 （本部）重大经营决策具体内容
各类投资 ，不动产处置，2000万元以上的担保等
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
• 成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有 一个操作基础 • 土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组 和结构调整提供了可靠保证 • 在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道
（7）调整工作二点体
• 转变观念是调整工作的头道工序 • 转换机制是调整工作根本目的
（6）目前子公司战略研究重点 • 自身总体定位研究 • 重点产品的竞争策略研究 • 待发展产品的切入研究 • 企业提升核心竞争力研究
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6、运营监控管理 （1）重要性
动态地掌握子分公司经济运行状况，及时发现问
题，落实措施，提高经济运行质量
（2）监控体系 • 经济运行分析 • 重点工作任务分析 • 报审报告制度 • 审计制度
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
海尔管理模式案例分析
• 创新的目标：就是创造有价值的定单 • 创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷 锁 • 创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力。 • 创造有效供给就是创造市场
——创造新市场 创造新生活 ——市场的难题就是我们创新的课题 • 管理理念： ——斜坡球体论 • 技术创新理念： ——OEC管理法：Overall Every Control and Clear ——市场链 ——SST：索酬、索赔、跳闸 • 吃“休克鱼”：兼并法则 7 • 资源论：不在于企业拥有多少资源；而在于利用了多少资源 • 竞合论：竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展 • 10/10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要 用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 形象用语：真诚到永远 用人理念：人人是人才 赛马不相马；你能 够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 • 质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的
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• • • •
• 品牌理念：国门之内无名牌 • 营销理念：先卖信誉 后卖产品 • 服务理念：海尔人就是要创造感动 • 市场理念： ——只有淡季的思想；没有淡季市场 ——只有疲软的思想；没有疲软的市场 ——紧盯市场创美誉 ——绝不对市场说不 ——用户的抱怨是最好的礼物 ——以变制变，变中求胜 • 竞争理念： ——浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌 握市场主动权。 ——打价值战不打价格战：专注于用户需求而不是专注于竞争对手 • 出口理念：先难后易 6 • 资本运营理念：东方亮了再亮西方 • 技术改造理念：先有市场 再建工厂 ——创造新市场 创造新生活
企业中的管理学案例
企业中的管理学案例一、案例背景某家知名企业在市场竞争激烈的环境下，管理层面临着沟通问题，影响了团队的协作和业务的顺利进行。
当事人包括总经理、部门经理和基层员工，他们的沟通方式和效果引发了公司内部的一系列问题。
本文将针对该案例进行分析，提出解决方案并探讨企业管理中的沟通问题。
二、案例分析1. 沟通隔阂在该企业中，总经理与部门经理之间存在较大的沟通隔阂。
总经理往往采取一种高层式的决策方式，将决策直接下达给各部门经理，而缺乏与部门经理的充分沟通和协商。
这导致部门经理在执行决策时出现了困难和误解，影响了各部门的工作效率。
2. 部门间协作不畅由于各个部门之间的信息交流不畅，各部门的工作常常出现协调不合的情况。
市场部门开发出的新产品信息无法及时传达给生产部门，导致生产计划出现了严重的偏差，影响了生产进度和产品质量。
3. 下属员工沟通困难基层员工在工作中也反映出较大的沟通障碍，由于部门经理的沟通不畅，导致员工难以理解领导的意图和要求，同时也难以将自己的问题和建议及时反馈给领导，造成了工作效率的下降和员工士气的受挫。
三、解决方案1. 建立开放式管理模式总经理应该建立一种开放式管理模式，鼓励部门经理之间的沟通和协商，而不是单向的指挥和执行。
可以设立定期的部门经理会议，让各部门经理分享工作进展和遇到的问题，从而达成共识和协作。
2. 优化信息传递机制企业应优化信息传递的机制，建立一个完善的内部沟通网络，确保各个部门之间的信息畅通，可以采用内部微信或者专门的信息传递平台，以便及时传达决策和信息。
3. 培养沟通技能企业管理层应当注重培养沟通技能，特别是对部门经理和员工进行有效的沟通技能培训，提高他们的沟通效率和表达能力，使领导与下属之间的沟通更为顺畅和高效。
四、沟通问题对企业的影响沟通问题如果得不到解决，将会对企业造成以下影响：- 业务进展缓慢：各部门之间协调不畅，导致业务进展缓慢，影响企业的竞争力；- 员工士气低落：由于沟通困难，员工无法听到领导的声音，感到工作被忽略，从而降低了员工士气和工作积极性；- 企业形象受损：企业内部的沟通不畅也会对外部形象产生一定的负面影响，客户、供应商等利益相关者都会对企业的专业程度产生怀疑。
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5、战略管理
（1）重要性 •是对子公司具有导向作用的重要管理手段 （2）主要内容 •战略研究（对竞争对手、自己、客户及市场环境进行研究 ） •制定计划（按时间段及内容来划分计划种类） （3）前阶段的主要做法 • •母、子公司共同研究大类产品发展战略 •母公司以新项目为主做切入点研究，子公司以现有产品为 主做竞争策略研究 •母公司既做切入研究又做推出研究，子公司仍以现有重点 产品为主做竞争 策略研究 （4）今年加强战略管理的措施 •成立董事会战略委员会，把发展战略研究作为董事会的一 项重要任务 •成立战略研究室，具体组织发展战略研究 •母、子公司分别确定重点进行研究
（2）内部法规的依据
• 公司法和国家有关法律 • 国有资产经营管理的有关规定 • 成功企业集团的内部管理经验
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3、某某集团规范体系 （1）总称“工作规范体系”
• • 含各类文件共计280篇 自上而下份工作体系、三个子系统、11个工作系列、38项制 度、222个规范 总结某项工作的经验，找出问题并研究解决办法 按进行程序理出大、小环节 对每个操作环节三定（定岗位责任人、定工作要求、定下布 流向）要求 制定的过程是总结工作、统一认识、解决问题、提高工作水 准的过程 形成规范体系的艰巨性、复杂性和长期性 团体学习的重要性
成效之六：调整成为共识
• 几年前怕调整 ——居安思危难，小富即安 ——穷则思变难，不富也安 ——垂死挣扎难，临危不惧 • 目前调整已成母子公司自觉要求
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（6）调整成功得益于政府的改革支持
•成立股份公司，确立国有资产投资主体，使调整重组有 一个操作基础 •土地房产授权，为控股公司增加动力，为资产优化重组 和结构调整提供了可靠保证 •在就业政策的制定，为解决富余人员开辟了通道
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4、预算管理 （1）重要性 • 是对子公司实施管理的重要手段 • 是考核子公司经营者业绩的主要依据 （2）主要内容 • 集团的三级预算 • 三层次的预算编制要求（流量、损益、权益） （3）预算方案编审程序 • 法定程序 • 内部程序 （4）有待改进的方面 • 认识还须进一步提高 • 方法还需进一步改进
（3）考核
• • • • • 以工作业绩为考核的主要内容（预算和重点工作完成情况） 仪工作界面来区分主要领导的工作业绩 人对人的考核探索
（4）激励的主要手段
精神激励 物质激励 ——年收入分配办法 ——一般加薪和特殊家加薪 • 机会激励 • 目标激励
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3、收益权行使 （1）股东依法享有收益权（观念） • 未分配利润是所有者权益 • 未分配利润处置的决定权在股东 （2）母公司如何行使收益权 • 法定程序（不同性质的公司有不同的治理结构） ——母公司以股东身份在股东会上表决分配方案 ——母公司通过法人代表组织在董事会上表决分配方案 • 内部程序 ——对子公司有控制权的股东（母公司）直接参与 制定利润分配方案 ——利润分配方案在母公司内部的确定过程
（2）关键是建立和完善制衡机制
• 兼顾股东、经营者、职工等各方利益 • 对经营者既有激励，又有制约 • 母子公司治理结构各层次之间关系和谐、运作高效
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2、制衡机制必须依托集团内部法规 （1）围绕一个机制，建立一套规范
• 实际运作中需要一套母、子公司治理结构各层次的行为 规范 • 这套行为规范就是制衡机制的具体表现
• 治理结构的三个层次 股东会——权力机构 董事会——决策机构 总经理——执行机构 • 三层次间关系 股东会对董事会的信任托管关系 董事会对总经理的有线授权原则
（2）企业形成方式对治理结构的影响
• 投资形成的企业有完整的三层次治理结构 • 授权形成的企业治理结构中缺少股东（会）这一层次
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（3）某某控股（集团）公司治理结构
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（2）制定规范的一般程序
• • • •
（3）体会
• •
（二）直接管理系列（3+3+1）主要内容
1、重大经营决策权的行使 （1）什么是重大经营决策权 •设定范围 投资决策、融资决策、产权变动决策 •母公司 （本部）重大经营决策具体内容 各类投资 ，不动产处置，2000万元以上的担保等 •需经母公司同意的子公司重大经营决策具体内容 ——兼并、分立、破产、歇业及其他产权变动 ——100万美元以上的中外合资项目、1000万人民币以上 的技改项目或基建项目、所有海外和跨地区投资项目 ——3000万元人民币以上的担保 （2）母公司如何做本部的重大经营决策 （3）母公司如何以股东身份行使对子公司的重大经营决策权 •决策权在董事会 •着重解决董事会、董事长、总裁及相应机构在决策前后的 工作界面和权限划分 •法定程序和内部程序 •决策权的大小取决于对子公司的控制力 第17页 •决策责任
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3、没有规范的管理体系和营运体系 （1）国有资产管理体制改革正在探索之中
• • • • • • • “国家所有、分级管理、授权经营、分工监督”的原则已经确定 国有资产管理、监督、营运规范体系尚未形成 授权经营国有资产，授的是什么权 谁能代表国家授权（涉及分级管理） 谁有资格接受授权 授权机构通受让机构的关系（设计营运体系） 果子授权经营机构的使用法律
（2）涉及国有资产体系构思的几个问题
4、没有专门适用的法律法规 （1）公司法不适合授权经营企业
• • 没有授权这一出资方式 没有对授权经营企业管理、监督方面的调整内容
（2）国资法尚未出台
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（二）集团的定位 1、企业集团的分类 （1）单纯控股型集团
•特点；母公司不直接从事生产经营活动，主要从事投资和投资管理业务
（3）某某集团类型定位
•单纯控股型 •投资行业以原行业为基础，相对集中
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（三）母、子公司的结构调整 1、任务的提出 （1）母公司的现状研究
• • 是否适应从政府部门向企业转变 是否适应集团定位对母公司的要求
（2）子公司的现状研究
• • • 亏损面和亏损程度 产品结构、布局结构等方面的合理性 是否适应集团的定位要求
（2）调整的主要做法 2
• • • 产业产品结构调整为目标 企业组织结构调整为载体 工业布局结构调整为手段
（3）调整的特点
• • • 群体结构调整 系统工程 有效成分剥离、无效成分消化
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（4）案例介绍 案例之一 、精科公司合并重组
• 精科公司七个工厂重组、同类产品企业合并 • 置换市区三块土地、得到2亿资金 • 投资两个合资企业 • 存量盘活并形成新的增长点
案例之二 、金陵股份公司购并电度表厂
• 四个工厂同时生产电度表 （上海电度表厂、上海第四电度表厂、上海工业电度表厂、上海电表厂 • 一个微利、三个亏损 • 调整前在全国地位急剧下降 • 金陵购并两个整厂，购并两个厂的有效部分 • 控股公司消化两个厂的无效成分 • 调整后销售、利润大幅度增长
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案例之三、飞乐股份二轮资产重组 • 第一轮重组注入通信企业有效成分 • 依据通信基础，发展两个合资通信公司 • 第二轮重组注入元件企业有效成分 • 资产迅速膨胀，公司总股本从2101万元膨胀到3.74亿元 • 连续三念净资产收益超过10% • 今年预计产值30亿元 • 电子元件百强首位 案例之四、成立分公司集中消化困难企业 • 94年成立仪表分公司、电子分公司、仪联公司重点解困 • • • • 98年重组电子仪表分公司，集中解决困难企业 对有可能存获得单体剥离重组，建立新机制 对其余人员组织分流，列入特殊预算 对空壳企业进行债务处理
（2）混合型集团
•特点：母公司直接从事生产经营活动，同时又从事投资和投资管理业务
2、集团的类型选择 （1）类型的可转换性
•单纯控股性和混合型集团是可以互相转换的 •企业集团选择何种类型是综合分析主客观条件的结果
（2）国资授权集团定位的意义
•是设计集团管理模式的前提 •是母公司机构、人员结构调整的前提 •是子公司结构调整的一个前提
• 资产负债率明显下降 • 净资产大幅度增长 ——授权净资产12亿元 ——去年底净资产36亿元
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成效之四：形成较好的产业基础
• 改变围绕一机转的局面 • 五类产品在全国居领先地位 微电子、IC卡产业链、智能化仪表、新型元器件、绿色照明
成效之五：形成一批有实力的公司
• 上市公司在资产重组中不断壮大 • 自我发展能力已经形成 • 在调整中扮演重要角色
（7）调整工作二点体
•转变观念是调整工作的头道工序 •转换机制是调整工作根本目的
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二、某某集团管理模式介绍
（一）体系构思 1、指导思想 （1）常听到的种种说法
• 董事长是老板，总经理是打工的 • 母公司是当开明老板（意思使馆的越少越好） • 母公司保值增值要到位（意思是不能不管） • 母公司要做子公司做不了的事
（一）授权经营企业是特殊企业 1、与众不同的形成方式 （1）投资形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以投资方式进入的 • 特点：该母公司本身也有股东
（2）授权形成的企业
• 某些集团的母公司，其股本金是由其他投资者以授权方式进入的 • 特点：该母公司本身没有股东
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2、与众不同的治理结构 （1）治理结构的一般概念
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（5）报审报告制度的主要内容 • 子公司报审的主要内容 ——董事会、股东会议案 ——重大经营决策（投资、融资、产权变动） ——预决算预案、草案 ——规划和计划 ——内部重大结构调整方案 • 子公司重大经营活动报告的主要内容 ——董事会、股东会纪要、决议 ——限额以下的经营决策（投资、融资） ——重要的人事变动 • 子公司日常工作报告的主要途径 ——预算及重点工作在这一阶段的实施结果 ——对这一阶段的简要分析 ——对下一阶段的打算
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（5）目前母公司战略研究重点 • 集团总体定位及子公司总体定位研究 • 已进入领域的趋势研究 • 待进入领域的跟踪研究利用外资策略研究 • 提升核心竞争力研究 • “入世”及市场国际化研究 • 重大资产运作研究 （6）目前子公司战略研究重点 • 自身总体定位研究 • 重点产品的竞争策略研究 • 待发展产品的切入研究 • 企业提升核心竞争力研究