胜任力培训与可雇佣性的关系
胜任力在招聘与培训中的作用
胜任力在招聘与培训中的作用作者：李亚萍胡艳艳来源：《科学与财富》2020年第25期摘要：随着市场环境的不断变化和竞争变得越来越激烈，企业所面临的挑战越来越艰巨，这促使着企业进行战略转型的必要性，而这则需要有专业化水平足够高的人才队伍来予以支持。
现代化企业怎么样界定今后能够适应市场环境而生成较高绩效的人才，怎么样科学而合理地招聘满足工作岗位要求的人才，怎么样对那些符合企业发展战略的人才进行合理化培训，变成了企业开展人力资源管理的重要内容之一。
胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，能够有效地发掘到一些综合素质水平较高的人才来推动企业的长远健康发展。
因此，本文拟打算着重研究胜任力在招聘与培训中的作用，以期望能够有所裨益。
关键词：胜任力;招聘;培训;作用一、对胜任力的内在定义的理解以及其在招聘与培训中的应用简述胜任力是指企业所招聘的员工可以充分地胜任所招工作的素质水平要求、专业能力标准、岗位角色等等，其可以在很大程度上辨别不相同应聘者所待发掘的潜在能力、个人特征等等。
故而，可以将胜任力简单认知为所招聘员工岗位对工作人员的各项要求综合。
过往的招聘方式非常注重对员工的供应和需求市场进行先一步的判断，并通过采取相关的各项措施来达到企业发展对员工数量的需求量。
在描述招聘岗位的时候，过往的招聘方式主要是阐述所招聘岗位的工作内容、学历要求、工作经验要求等等，整一个流程可以大致上被划分为以下几个部分：发布招聘启事、筛选简历、招聘面试、入职培训、上岗、综合评价。
然而，从实际的现状来看，过往的招聘方式已经无法满足现代化企业的发展需求和对人力资源管理的要求。
基于胜任力的招聘方式，是将以应聘人员个人所潜在的能力、可以获得的绩效成果为基础，十分重视其工作胜任能力，这在很大程度上便于发掘出符合企业发展规划、综合素质水平较高的人才。
与此同时，伴随着企业科研以及生产的不断发展对人才所提出的越来越高的要求，以此来增强企业整体的综合实力以及核心竞争力，其规划了适应不同员工的培训方式，以胜任力为前提条件，借助培训这一方式来加强人才适配岗位、胜任岗位的整体程度。
基于胜任力的员工培训对提升员工可雇佣性的影响研究
的可雇佣性成 为企业 和员 工个 人共 同关注 的话 题 ， 也 这
使 得 对 可 雇佣 性 的 研 究 具 有 了重 要 意 义 。
一
、
基 于 胜 任 力 的 员 工 培 训 与 开 发
基 于胜任 力的培训与 开发不 同于传统的 岗位技能 培
训 。 岗位 技 能 培 训 的 目的仅 仅 是 为 了 传 授 从 事 工 作 所 必 需 的 技 能 。现 代 企 业 需 要 速 度 和 灵 活 性 ， 能 满 足 顾 客 要
现各种各样 的职业 和职业 群体 ， 而每一 种职 业群 体 中都 不可避免地 出现绩效 优劣 之分 ， 由此产 生 了职业 的胜 任 资格 测验。职业 的概 念也从 以社会地位为基 准转换 到 以 胜任 力为基准 。可雇佣性 的提 出是与快速变化 的环境 相 联 系的。在终身雇佣制下 ， 企业 向员工承诺 了工 作保 障 ，
要求企业 在确定某 一职 位 的胜 任力 模 型时 ， 将胜 任 力概
念置 于 “ 员 素 质 一 职 位 需 求一 组 织 战 略 ” 配 的 框 架 人 匹
绩效管理 、 薪酬 管理 、 职业 生涯 管理 等活 动 ， 使人 力资 源
管 理 与 企 业 战 略 紧密 结 合 ， 助 企 业 形 成 独 特 的 人 力 资 帮 源 优势 ， 而获得竞争力。 从 胜 任 力 的 概 念 起 源 于 工业 革命 后 社 会 分 工 逐 渐 细 化 的 １ 纪 。随着社 会与经 济的 发展 ， 动 分工 细化 ， ９世 劳 出
从 而 获 得 高 度 专 业 化 的 人 才 以 提 高 竞 争 力 ， 且 不 必 担 并
在质 量 、 品种 、 个性 化 、 方便 、 时方面 的需求 ， 省 而要适 应 这一新 的标准 需要有一支不 仅仅 是接受技术 培训 的员 工
招聘管理中的胜任力模型与人才匹配
招聘管理中的胜任力模型与人才匹配在招聘管理的过程中，企业往往面临着找寻与招聘合适人才的挑战。
为了解决这个问题，许多企业开始使用胜任力模型来进行人才匹配。
胜任力模型是一种将公司需求与员工技能和能力相匹配的工具。
它可以帮助企业识别出最适合的人才，提高招聘效率和员工绩效。
本文将探讨胜任力模型在招聘管理中的应用，并分析人才匹配的重要性。
一、胜任力模型的定义与特点胜任力模型是根据企业对岗位的需求，设定一套衡量员工所需技能、能力和素质的标准。
通过胜任力模型，企业可以将招聘流程规范化，将招聘决策依据具体的标准进行。
胜任力模型的特点包括：1. 多维度评估：胜任力模型通常涵盖多个维度，包括专业知识、技术能力、沟通能力、团队合作、领导力等。
这样可以全面评估候选人的能力，避免单一标准导致偏见。
2. 标准化评估：胜任力模型为招聘提供了一个统一的评估标准，使面试官可以公平、客观地评估每个候选人的胜任力。
同时，它也为招聘决策提供了明确的依据，减少主管的主观判断。
3. 追求卓越：胜任力模型强调找到最优秀的员工，而不只是达到最低标准的员工。
通过对标杆员工的分析，可以确定出最理想的胜任力要求，使企业能够吸引和留住最好的人才。
二、胜任力模型在招聘管理中的应用1. 招聘需求分析：胜任力模型是企业确定岗位需求的重要依据。
通过对岗位的工作职责、业务要求、团队环境等进行分析，可以制定出与岗位相匹配的胜任力模型。
2. 岗位描述与招聘广告：胜任力模型可以帮助企业撰写准确的岗位描述和招聘广告。
在岗位描述中，通过列举所需专业知识、技能和素质等，吸引符合标准的候选人。
招聘广告中也可以突出这些胜任力要求，提高招聘效果。
3. 面试与评估：在面试环节中，胜任力模型可以指导面试官提问和评估候选人。
面试官可以根据模型中所设定的维度，询问候选人与所需胜任力相关的问题，并针对不同维度进行评分。
4. 人才筛选与决策：通过对候选人的表现与胜任力模型的匹配度进行评估，企业可以更精确地筛选出最合适的人才。
胜任力理论在人力资源管理中的应用
胜任力理论在人力资源管理中的应用胜任力理论是一种以能力为核心的管理理论，具有广泛的应用价值。
它被广泛应用于人力资源管理中，有助于组织发掘人才、提升员工能力、提升团队效能、降低人员流动率并提高组织绩效。
本文将就胜任力理论在人力资源管理中的应用进行探讨。
背景胜任力理论最初在20世纪70年代由美国心理学家麦考尔和卡隆提出。
胜任力理论是一种将动机和能力结合起来看待人力资源管理的新思路。
麦考尔和卡隆认为，胜任力是指在特定情况下，一个人能够发挥能力，有效利用资源，实现一个目标或达成一项任务所需要的知识、技能、态度和行为。
在胜任力理论中，能力与任务需求相匹配时，才能发挥最佳的表现，从而实现个人与组织的共同发展目标。
基于此，胜任力理论逐渐形成了如下三个基本假设：1、胜任力是一种与特定任务需求相适应的能力。
2、有效的胜任力要求知识、技能、态度和行为达成匹配。
3、胜任力能够被识别、测量和发展。
应用1、职位分析胜任力理论可用于分析职位的要求，以便更好地招聘和培养员工。
组织可以根据每个职位的知识、技能、态度和行为要求，为员工定义清晰的工作职责，并帮助员工理解其在工作中所需的能力和技能水平，从而确保为这些职位聘请了最佳人选。
2、招聘与评估胜任力理论帮助组织设计更有效的面试和评估流程。
通过采用标准化的胜任力面试（BPI）和胜任力评估（BPA）工具，组织可以更好地了解申请人的能力和技能水平，帮助组织聘用最佳人选，并创建更高效的团队。
3、培训和发展基于胜任力理论，培训和发展活动可以更具针对性和实效性。
组织可以根据每个员工的知识、技能、态度和行为水平，开展有针对性的培训和发展计划，提高员工的胜任力，提高其在组织中的业绩表现。
4、绩效管理基于胜任力理论，绩效管理可以更加客观和公正。
评估员工的绩效，重点关注员工的表现与职位需求相匹配的程度，从而帮助企业制定公正、准确的绩效评估工具。
5、人才管理胜任力理论可用于建立企业的人才库，有助于组织管理和发掘人才。
胜任力理论在人力资源管理中的应用
胜任力理论在人力资源管理中的应用胜任力理论是指人员能力和职责之间的关系模型，是近年来在人力资源管理领域广泛应用的一种理论。
胜任力理论在人力资源管理中被应用于人员招聘、培训、绩效管理、绩效评估以及职业规划等方面。
本文将从这几个角度阐述胜任力理论在人力资源管理中的应用。
一、人员招聘人员招聘是企业开展业务、实现目标的首要步骤。
胜任力理论在人员招聘中被广泛应用，其关键在于精准招聘。
通过测量和评估应聘者的能力素质、技能、特长和经验等方面的表现，企业能够更好地评估应聘者的胜任力。
因此，企业在招聘时，应该注重与岗位职责相关的胜任力指标，以确保招聘到具有必需的能力和技能的人员。
此外，企业也应该注重招聘渠道，将岗位需求与人员胜任力紧密相连，从而避免浪费资源和时间。
二、培训人员培训是提高人员能力和素质的关键步骤。
通过对员工进行胜任力评估，企业能够准确识别员工的工作弱点和学习需要，有针对性地提供个性化的培训计划。
例如，如果一个员工在沟通方面有缺陷，企业可以为他提供一些沟通技巧的培训课程，以帮助员工更好地完成工作任务。
企业还可以制定培训计划，使员工能够逐步发展自己的胜任力，提高业务水平，为企业的发展做出贡献。
三、绩效管理绩效管理是企业提高业务效率和实现目标的关键步骤。
通过胜任力评估，企业能够判断员工是否有能力、动力和适应性适应工作需求。
企业还可以定期进行指标的精细化测量和分析，以便于监控和管理员工的工作表现。
如果员工的表现与胜任力未达到一定的匹配度，企业可以针对员工的工作需求制定绩效改善计划，帮助员工提高胜任力，达到更高的绩效水平。
四、绩效评估员工绩效评估是为员工提供有针对性的反馈，以帮助员工提高绩效和胜任力的重要手段。
在绩效评估中，企业可以评估员工实际工作的表现，将其与胜任力测评结果作比较，以发现员工存在的问题和发展空间。
企业可以针对员工的表现程度，制定个性化的绩效改进计划，帮助员工弥补自己的不足和提高胜任力。
五、职业规划职业规划是企业发展和员工成长的关键步骤。
胜任力培训对员工可雇佣性的影响
教 学 模 式 ， 课 堂 教 学 ， 授 给 员 工新 的知 识 以便 于 对本 职工 如 传
作 有 更 深 入 的认 识 ，传 授 给 员 工 新 的技 术 以 便 于能 更 好 的适 应 此 工 作 。 工 的 个 性 、 度 、 机 应 采 用 角色 扮 演 、 理游 戏 员 态 动 管
企 业 可 以实 施 有 效 的 招 聘 管 理 、 训 管 理 、 效 管 理 、 酬 管 培 绩 薪 理 、 业生 涯 管 理 等活 动 ， 人 力 资 源 管 理 与企 业 经 营 发展 战 职 使
赢 结 果 。 织 角 度 主 要 是 对企 业未 来 的发 展 方 向进行 分 析 。 组 对
适 应外 部 环 境 和提 高 自身 的竞 争 力 ，需 要 对其 组 织 结 构 进行 调整， 从而 会 打 破传 统 的 终 身 雇佣 模 式 ， 导致 现 有 的 雇佣 政 策
变 化多 端 ， 佣 关 系也 随 之 改 变 。 因而 。 工需 要 对 自己 的职 雇 员
要 进 行 综合 的权 衡 分 析 。当 进 行 胜 任力 培 训 所 花费 的成 本 超 过 选 拔 招 聘所 需 要 的成 本 时 。则 直 接进 行 招 聘是 更 为 经济 有
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第 ８卷 第 ４期
胜任力培训对员工可雇佣性的影响
张 清
（ 徽 财经 大 学 商学 院 ， 安 安徽 蚌 埠 ２ ３ ４ ） ３ ０ １ 摘 要 ： 任 力 为 企 业 战略 人 力 资 源 管理 提 供 了重要 基 础 。企 业 可在 培 训 需求 分析 、 训 方 式 选择 培 训 成 本分 胜 培
、 。
析 等 方 面 的基 础 上 ， 过 对 员 工 胜 任 力 的培 训 提 升 其 初 次 就 业 、 持 就 业 或 再 次 就业 的 能 力 从 而提 高 员 工 的 可雇 通 维 佣性 。员工 初 次 就 业 时需 理 性 的 职 业选 择 ， 工作 中不 断提 升 其技 能 ， 在 尤其 提 高其 深 层 次 的 胜任 力 ： 时企 业 需 不 断 同
企业员工招聘与培训的内在关联机理探析
德水平。企业培训在满足企业人才建设的基础之上，对于人 才的自身发展也大有益处。企业现有人才在企业的培训下 大幅度的提高了专业水平，让人才认识到企业十分关注企业 员工的自我成长，有效的企业培训可以提高人才的竞争力， 保持其岗位优势与竞争优势，有助于人才的个人职业成长。 同时企业通过内部的人才培训可以宣传企业文化，增强人才 对于企业文化的认同感，改变企业现有人才知识结构，让人 才在企业培训中更好的融入到集体环境当中，增强人才对于 企业的信任度，稳定企业人才队伍结构。
为此企业人事管理部门在对企业人才进行培训的过程 中应该制定针对性、长效性的培训计划。根据企业不同的培 训目的，设置 多 样 化 的 企 业 培 计 划，如 “新 员 工 培 训 计 划 ”、 “实践操作培训计划”、“学历提升培训计划”、“专业项目培 训计划”。企业在对内部人才进行内部培训后，应该总结培 训计划实施情况，并从培训实施目的、培训实施情况、培训实 施效果对培训计划实施的效果进行评估，以为日后内部人才 培训积累必要的经验。
三、招聘与培训理论层面联系 企业招聘与培训是企业人事管理的重要工作内容，其最 终目的都是为了提升企业的人才团队建设水平。为此探究 企业招聘与培训的理论层面联系是十分必要的。 １招聘与培训都以组织目标为基础 企业运营目的是获得最大的经济效益，加强人力资源管 理的目的也是为了优化企业人才结构，提升人才专业水平， 提高企业在市场上的竞争力。加强人力资源管理战略性布 局，有利于企业的长远发展。为此企业在开展人才招聘与培 训的过程中 都 应 以 组 织 目 标 为 最 终 目 标，帮 助 企 业 吸 引 人 才、塑造人才、留住人才，稳定企业人才队伍建设。 从企业人才招聘视角来看待人力资源管理可以发现，有 效的人力资源管理有助于实现组织的目标。企业在进行人 才招聘的过程中应该考虑到企业的人力资源现状，对于成本 领型的战略企业，人力资源在招聘的过程中应该着重一般员 工的招聘数量，并降低企业的人力资源管理成本。人力资源 在一般员工招聘的过程中只需要考虑到一般员工在市场上 的平均薪酬即可。对于差异型的战略企业，人力资源在招聘 人才的过程中应该重点考虑到人才的专业水平，根据企业的 实际条件提供相对优渥的经济条件，吸纳人才加入到企业人 才团队建设当中。人力资源在人才招聘的过程中，吸引高层 次的专业人才是其工作建设的重点。对于集中化战略企业 进行企业招聘的过程中，应该结合企业的具体业务内容开展 状况，做好企业市场定位，并结合市场的需求，制定针对市场 需求的人才招聘 计 划 ［１］。 企 业 在 进 行 人 才 招 聘 的 过 程 中 应 该注意维护企业的形象，企业人力资源管理在达成组织目的 基础上，要建立与潜在人才的友好关系。此外人才招聘筛选
大学生可雇佣性能力培养模式浅析
大学生可雇佣性能力培养模式浅析作者：王雪祖国峰来源：《经济技术协作信息》 2018年第34期研究可雇用性能力的内涵，从而探索大学生在可雇佣性能力培养模式，构建以可雇用性为导向的人才培养模式，培养可雇佣性能力的多元立体的能力体系，培养大学生的创业精神，提高就业能力。
促进大学生可雇佣能力全面提升和发展。
一、可雇佣能力的内涵可雇佣性能力一般涵盖了基本胜任力、沟通能力、适应能力、自我发展技能、群体效果和影响能力。
可雇佣能力是在20世纪初的英国最早出现，随后一些外国学者逐步确定了其内涵及外延。
关于可雇佣能力最初的研究仅仅是从个人的角度简单直接予以定义，认为可雇佣能力是个体最初就业、维持就业和再获取新职业的能力，后期逐渐将与个人可雇佣能力相关的劳动力市场、就业形势、公司及政府政策、环境因素等考虑到其概念的解释中。
可雇佣能力概念的界定和含义的延展，使员工、组织、政府等利益相关者重新审视劳动者的人力资源素质，也使可雇佣能力对个人职业生涯规划、企业人力资本开发、政府劳动力政策制定产生了巨大影响。
随着无边界与易变性职业生涯、知识经济与共享经济时代的来临，个体的就业观念渐渐发生转变，组织对人才素质的要求也逐步提高。
二、大学生可雇用性能力培养模式1.构建以可雇佣性为导向的人才培养模式。
人才培养模式作为高职院校进行人才培养工作的核心要素，直接决定着人才培养的质量并反映着一所高职院校的办学实力。
毕业生可视作学校生产的人才产品，传统的产品导向注重毕业生学科知识的系统性、完整性、专业深度等；顾客导向注重顾客需求的满足程度。
因此，构建基于毕业生可雇佣性的人才培养方案必须加强与用人单位的长期合作、对就业市场的调研与预测。
实证研究发现学校认为最重要的就业技能与企事业单位认为最重要的技能存在较大差异。
学校强调学生可雇佣性能力中的计划协调、组织管理、人际交往；而企事业单位更加注重业务操作、解决问题、学习、执行能力。
因此，做好市场调研，了解备类用人单位对毕业生可雇佣性能力的关注点至关重要，以实现人才培养模式从传统的产品导向到顾客导向的转变。
胜任能力模型在企业招聘过程中的应用(上)
胜任能力模型在企业招聘过程中的应用（上）胜任能力模型最早由美国著名心理学家戴维·C·麦克莱兰(McClelland) 于1973年提出，其应用历史已经有四十多年。
本文通过对胜任能力模型理论、其应用现状以及在应用过程中出现的相关问题进行探讨分析，进而研究基于胜任能力模型的企业招聘，即胜任能力模型在企业招聘过程中的应用。
基于胜任能力模型的招聘能帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，同时还避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，因此，胜任能力模型对于企业招聘有极其重要的指导意义。
标签：胜任能力模型应用在异常激烈的竞争中，许多公司为了获取竞争优势，都将人才看作是制胜的关键因素。
而企业招聘正是发掘人才，开发人力资源的一个关键环节。
传统的人员招聘一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。
但如果招聘的人员不具备该岗位所需要的深层次的胜任能力，以为靠简单的培训就可以解决的问题，这可能为企业造成一个重大的失误和损失。
基于胜任能力的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响，也减少了企业的培训支出。
尤其是为工作要求较为复杂的岗位招聘员工，如挑选高层技术人员或高层管理人员，在应聘者基本条件相似的情况下，胜任能力模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级指标等显得更为重要。
因此，合理应用胜任能力模型对企业招聘有十分重要的指导意义。
一、理论综述1.胜任能力及胜任能力模型胜任能力（Competency）也被称为胜任素质，在《美国词源》大辞典中被定义为“具有或者完成具有某种资格的状态或者品质”。
在企业中，一个广泛被人力资源专家接受的定义则更加贴切，即“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”（Klemp，1980）。
还有一个更加详细的定义，即“影响一个人大部分工作（角色或职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”（Parry，1996）。
从胜任能力的角度分析员工的培训需求
从胜任能力的角度分析员工的培训需求从胜任能力的角度分析员工的培训需求一个岗位都需要有特定的能力，只要正确地定义了一个岗位所应具备的能力和评估了从业人员的实际能力，就可以看到差距，进而就可以分析和厘清哪些差距可以通过培训来加以弥补。
从胜任能力的角度分析员工的培训需求，可以显示培训经理的专业度。
还由于这一方法通常为著名的公司所采用，在中小企业任职的培训经理们往往会不自觉地倾向于采取这一方法。
首先，从胜任能力角度分析员工的培训需求的一个基本条件是要有胜任能力模型。
如果没有确切定义的胜任能力模型，便无法从胜任能力的角度来分析培训需求。
一般来讲，建立在基层从事较简单工作的岗位员工的胜任能力模型可能比较简单，而建立中高层级岗位人员的胜任能力模型就不那么容易了，因为在企业组织的金字塔结构中，职务越往上走，越是难于定义其应具备的能力。
而在几乎所有的企业中更需要培训的是金字塔中上部的人员。
其次，在中层管理者的胜任能力模型中很可能存在一项具备较强的辅导和培养下属的能力，那么你如何评估中层经理们的这种能力呢？如果发现他们的这一能力不足，你又如何为他们选择适当的课程呢？当然，在这种情况下，培训经理们可以借助其他分析方法来具体分析培训需求，但这正好说明纯粹的胜任能力分析方法不足以直接获取有效的培训需求。
第三，几乎每一个岗位从业者都存在一定的能力不足和培训需求，是不是所有的培训需求都有必要予以满足呢？通常，企业用于培训的资源总是有限的，在培训资源有限而培训需求多样的情况下，企业会优先满足那些既重要又紧急的培训需求。
比如，如果对一个拥有100名中层管理人员和300名基层管理人员的公司进行一次管理者胜任能力分析以确认培训需求，将会投入大量的时间和精力。
如果分析的结果是大部分人都存在多种培训需求，而企业可以支出的培训经费只有30万元，那么采取这种分析方法的必要性就存在很大的疑问了。
所以，培训经理们应优先从企业发展战略、部门和岗位业绩目标以及部门和岗位工作流程的维度来分析培训需求。
招聘管理中的胜任力开发与培训计划
招聘管理中的胜任力开发与培训计划在招聘管理中，为了确保组织能够拥有高效、胜任的员工，胜任力的开发和培训计划起着至关重要的作用。
本文将探讨招聘管理中胜任力开发与培训计划的重要性，并提供一些有效的方法来实施这样的计划。
一、背景介绍随着竞争日益激烈和市场环境的变化，组织需要有能力适应变化的员工。
招聘管理中的胜任力开发与培训计划是确保员工具备所需技能和知识的关键。
这不仅可以帮助员工更好地完成工作任务，还能提高员工的工作满意度和绩效。
二、胜任力的定义胜任力是指员工在特定工作角色中所需的技能、知识、经验和能力。
这些胜任力包括专业知识、沟通技巧、领导能力、问题解决能力等。
三、胜任力开发与培训计划的重要性1. 有助于招聘准确：招聘管理中的胜任力开发与培训计划可以帮助组织确定招聘需求，并将其融入招聘流程中。
通过招聘具备所需胜任力的员工，可以减少培训时间和成本。
2. 提高员工能力：通过胜任力开发与培训计划，组织可以提供员工所需的培训和发展机会，以提高其技能和知识水平。
这有助于员工更好地完成工作任务，并在工作中取得更好的成绩。
3. 提高工作满意度和绩效：当员工感到组织关注和支持他们的职业发展时，工作满意度和绩效通常会得到提高。
胜任力开发与培训计划可以提高员工的职业发展机会，从而增强员工的工作满意度和绩效。
四、胜任力开发与培训计划的实施方法1. 招聘需求分析：首先，组织应该进行招聘需求分析，确定所需胜任力和岗位要求。
这可以通过与相关部门、领导和员工的讨论以及职位描述的编制来实现。
2. 制定培训计划：根据招聘需求分析的结果，制定胜任力开发与培训计划。
该计划应包括培训目标、内容、形式、时间和参与人员等方面的信息。
同时，应该考虑将培训与员工个人发展计划相结合，以提高培训的有效性和可持续性。
3. 实施培训计划：实施培训计划时，组织可以采用多种培训方法，如内部培训、外部培训和在线培训等。
同时，还可以邀请内外部专家参与培训，以提供全面和专业的知识和技能。
胜任力理论在人力资源管理中的应用
胜任力理论在人力资源管理中的应用胜任力理论是指企业对员工进行胜任力评估和开发的一种管理方法。
它主要通过对员工的知识、技能、能力和经验等方面进行评估，以确定员工在特定岗位上的工作表现及其发展潜力。
在人力资源管理中的应用，胜任力理论可以帮助企业更好地进行人才招聘、培训开发以及晋升选拔等方面的决策和实施。
以下是胜任力理论在人力资源管理中的具体应用。
一、招聘和入职胜任力理论可以作为招聘和入职过程中的一个重要参考。
通过对招聘岗位所需要的胜任力进行分析，企业可以更明确地制定招聘要求和策略，以吸引和选择最合适的人才。
在面试环节中，企业可以采用胜任力面试的方式，结合胜任力测评工具，评估应聘者的胜任力是否与职位要求相匹配。
二、岗位培训和发展胜任力理论也可以指导企业开展岗位培训和发展计划。
通过对员工胜任力水平的评估，能够为企业确定培训的重点和内容，有针对性地提供培训资源和机会。
企业还可以通过胜任力测评工具，进行岗位发展的规划和跟踪，帮助员工了解自身胜任力的差距，并制定改进计划。
三、晋升选拔和绩效管理在晋升选拔和绩效管理方面，胜任力理论也具有重要意义。
通过对员工胜任力进行评估，可以为企业提供参考，帮助确定适合晋升的候选人。
在绩效考核中，胜任力理论也可以作为评价员工工作表现的一个重要指标，帮助企业更公平、客观地进行绩效评定。
四、组织变革和转型当企业面临组织变革和转型时，胜任力理论可以帮助企业有效管理人才流失和新人才引进。
通过对现有员工胜任力的评估，企业可以确定哪些员工适应变革和转型的需求，从而更好地进行培训和激励。
在引进新人才时，企业可以侧重考察应聘者的适应能力和学习能力，以确保新员工的胜任力符合变革和转型的要求。
胜任力理论在人力资源管理中具有重要的应用价值。
它可以帮助企业更加科学地进行人才招聘、岗位培训、晋升选拔以及绩效管理等方面的决策和实施，提高企业的人力资源管理水平，增强企业的竞争力和可持续发展能力。
关系领导艺术、招聘与聘用及人事培训计划
关系领导艺术、招聘与聘用及人事培训计划关系领导艺术、招聘与聘用以及人事培训计划导言：在现代商业社会中，领导艺术已经发展成为一种必不可少的技能。
有效的领导可以帮助组织实现目标，提高团队绩效，并推动公司的进一步发展。
与此同时，招聘与聘用是组织中至关重要的活动，因为适当选择和聘用合适的员工对组织的作用不可忽视。
此外，人事培训是为了提高员工的技能和知识，以便更好地适应组织的需求。
在本文中，将探讨如何将领导艺术、招聘与聘用和人事培训计划相结合，以实现组织的长期可持续发展。
一、关系领导艺术：领导艺术是一种管理行为，旨在通过与员工建立积极的关系，并鼓励员工发挥他们的潜力，从而提高团队绩效。
在领导艺术中，领导应具备以下技能和特质：1. 沟通能力：领导应具备良好的沟通能力，能够与员工有效地沟通，传达目标和期望，并倾听员工的需求和反馈。
2. 激励能力：领导应激励员工发挥他们的潜力，并提供相应的奖励和认可。
3. 团队合作能力：领导应能够促进团队合作，提高团队协作和团队绩效。
4. 决策能力：领导应能够做出明智的决策，为组织创造增长和发展的机会。
通过关系领导艺术，领导可以与员工建立良好的工作关系，提高员工的满意度和工作积极性，从而增强组织的竞争力。
二、招聘与聘用：招聘与聘用是为了选择和聘请合适的人才来填补组织中的空缺，并满足组织的需求。
一个成功的招聘与聘用计划需要关注以下几个方面：1. 需求分析：识别组织的需求，并明确岗位职责和要求，以便更好地选择合适的人才。
2. 招聘渠道：确定适合的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体等，以吸引更多的候选人。
3. 招聘流程：制定招聘流程，包括简历筛选、面试、背景调查等环节，以确保选择合适的候选人。
4. 选择与聘用：经过各环节筛选和考核后，选择合适的候选人，并进行聘用。
通过一个有效的招聘与聘用计划，组织可以选择到适合的员工，从而提高组织的绩效和竞争力。
三、人事培训计划：人事培训计划是为了提高员工的技能和知识，以满足组织的需求。
胜任力理论在人力资源管理中的应用
胜任力理论在人力资源管理中的应用胜任力理论（competency theory）是指一种理论框架，通过对人类行为和思考的研究，将人类能力分为知识、技能、特质和经验四个方面，进而为企业制定招聘、培养、评估和职业发展计划提供理论支持。
近年来，胜任力理论的应用在人力资源管理中越来越流行，成为企业招聘、培训和绩效管理等方面的重要工具。
首先，胜任力理论在招聘方面的应用是必不可少的。
企业需要根据招聘岗位的要求，设定相应的胜任力标准，以此进行面试和筛选。
通过评估应聘者的知识、技能、特质和经验等方面的能力，筛选出适合岗位要求的人才，提高招聘的成功率。
此外，据研究表明，通过招聘具有契合胜任力标准的员工，相比于仅根据学历经验等因素招聘员工，能更好地提高员工工作表现和整体绩效。
其次，胜任力理论在培训方面也有很大的作用。
企业可以通过制定培训计划，并根据胜任力要求来确定培训的方向和内容。
例如，如果公司需要培养一批具有领导能力的人才，那么就可以在培训计划中注重提高学员的领导技能和能力。
通过这样的培训方式，公司可以更快地将员工的能力提升到符合岗位要求的水平，从而提高员工的绩效和整体业绩。
此外，胜任力理论在绩效管理方面也十分重要。
企业可以通过设定胜任力标准，对员工进行评估，从而了解员工在不同能力方面的表现，并根据评估结果制定合适的激励措施和奖惩制度。
这样的绩效管理方式能够提高员工的工作动力和积极性，同时也可以帮助公司更好地管理员工的能力和发挥员工的潜力。
最后，胜任力理论在职业发展方面也具有很大的借鉴意义。
企业可以通过评估员工的胜任力水平，制定合适的职业发展路径和计划，帮助员工实现个人和组织的共同目标。
这样的职业发展路径不仅能够提高员工的工作成就感和满意度，同时也能够保证公司有足够的人才来应对未来的挑战和机遇。
总之，胜任力理论在人力资源管理中的应用是非常广泛的。
通过对员工胜任力的评估和管理，企业可以更好地发现、培养和管理员工，提高员工的表现和整体绩效，从而实现组织发展和员工个人发展的平衡。
胜任力培训与可雇佣性的关系
湖北第二师范学院学报 Journal of Hubei University of Education
Mar． 2011 Vol． 28 No. 3
胜任力培训与可雇佣性的关系
1）
摘 要： 在知识经济时代，很多企业将胜任力模型引入到人力资源管理实践中。可雇佣性概念是对胜任力模型的继承和
一、胜任力模型和可雇佣性 （ 一） 胜任力模型 每个学者对胜任力模型的概念确定都不相同，自 哈佛大学教授 McClelland 开创胜任力模型研究以来， 众多学者构建了胜任力模型。McClelland［1］［2］（ 1973， 1998） 认为胜任力模型是有效地完成特定组织的工作 所需要的知识、技能和特征的独特结合，是一组相关的 知识、态度和技能，影响一个人工作的主要部分，是与 工作绩效相关、能够用可靠标准测量和能够通过培训 而改善。Spencer［3］等人（ 1993） 经过近二十年对胜任 力的研究与应用，提出冰山模型，将各种胜任力描述成 在水中漂浮的一座冰山，水平面以上部分（ 如知识、技 能等） 代表浅层次的胜任力； 水平面以下部分（ 如社会 角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等） 代表深层 次的胜任力，是决定人们行为及表现的最为关键的因 素。从这一研究角度出发，得出了与优秀或出色工作 绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面： 知识、技能、 自我概念、特质和动机。
国内对胜任力模型的研究起于 20 世纪 80 年代， 中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价 和培训的 角 度，探 索 管 理 者 的 素 质 指 标 及 测 评 方 法。 不同行业与不同岗位对胜任力模型要求不同，与行业 紧密结合 的 胜 任 力 模 型 受 到 学 界 关 注。时 勘、王 继 承［4］（ 2002） 运用行为事件法对我国通信行业管理干 部的胜任力进行实证研究，研究表明，我国通信业管理 干部的胜任力模型包括十项胜任力。时勘、仲理峰［5］ （ 2003） 又对我国家族企业高层管理者胜任力进行了 实证研究，构建了通信行业和家族企业管理者的胜任 力模型，包括十一项胜任力特征。徐芳［6］（ 2003） 对研 发人员的胜任力特征有较为深入研究，构建了研发人 员胜任力模型。徐建平［7］（ 2005） 构建了教师胜任力 模型。黄勋敬、张敏强［8］（ 2007） 构建了商业银行行长 的胜任力模型。左宪民［9］（ 2010） 构建了局级领导干 部胜任力模型。
“胜任力”帮助企业找到优秀员工
有关研究显示，许多从事相同工作的人，即使他们拥有相同的教育背景和从业经验，在工作效率上也会存在巨大差异，一个优秀员工的产出可能会比普通员工高出20倍。
很多企业都在问，有没有更有效的方法能帮助他们找到优秀的高产能的员工呢？在2004年9月第四届人力资本论坛上，来自美国宾夕法尼亚州立大学的WailliamJ.Rothwell教授带来了他的答案：胜任力。
其实对于国内人力资源管理领域的专家来说胜任力并不是个太陌生的词语，简单来讲，胜任力就是指员工身上那些能够带来有效或出色结果的潜在特质，包括动机、性格、技能、自我感觉、社会角色和知识结构等等。
而据了解，不少中国企业已经接触到了这个人力资源管理的术语，更有企业早已建立了自己企业的胜任力模型，并在逐步推行实施。
据Rothwell教授介绍，企业对某个岗位、某个群体的工作胜任力进行叙述性描述而确认出的结果可以被称为胜任力模型，而胜任力模型则完全有可能取代以往的工作描述而成为所有人力资源管理活动的基础，这一模型的应用将大大提高企业招聘、雇佣、培训开发、业绩评估、奖励和提升方面的效率和效度。
长期以来，工作描述和工作说明书是作为企业所有人力资源管理活动的基础存在的，但由于传统的工作描述只着重于描述工作本身，而胜任力模型则更重视人而不是工作、更注重结果而不是工作内容，因此它相比工作描述将会有更明显的优点。
以企业的招聘活动为例，企业传统的招聘是根据做好的空缺岗位的工作描述去寻找那些能完成这项工作的人，而如果在招聘中运用胜任力模型，企业就可以在相同岗位上寻找出内部最有效率的员工，并从他们身上找出一些共通的特质，然后以此作为招聘的目标和筛选标准，或者可以直接鼓励这些最有效率的员工进行推荐与他们类似的朋友，这样企业寻求到的人选无疑会更切合需求；同样，在人员甄选中，运用胜任力模型也可以带来更有效的结果，现在的企业在进行人员甄选时，一般是根据岗位职责、工作要求来设立面试题目，根据他们的能力、经验一一进行评估从而找到合适的人，而Rothwell 教授告诉我们，在甄选时应用胜任力模型，企业就可以首先找出那些最优秀、效率最高的模范员工，然后从应聘者中寻找与模范员工有着类似特质的人，按照他们与模范员工匹配程度的高低进行选择、淘汰，这样就既保证人选的可靠性，更体现出甄选过程和标准的客观、公平。
基于胜任力的培训需求分析及其应用(上)
基于胜任力的培训需求分析及其应用（上）各位学员大家好！今天有幸跟大家分析“基于胜任力的培训需求分析及其应用”这门课。
我是徐斌，来自于首都经济贸易大学人才发展系，我也是担任这个系的系主任。
这是国家第一个人才发展学专业，我们在我们学校，人才发展学专业也是一个重点学科。
特别有幸跟大家分享人才发展与培训，也是重点研究的一些题目。
课程前言今天我们聚焦在基于胜任力的培训需求及其应用。
这个题目大家听起来就很感兴趣，因为它涉及到三方面的关键词。
第一，基于胜任力的，大家说什么是胜任力？我们在一个组织当中，每个人都在每个岗位上，每个岗位都要有胜任力的要求，大家想想是这样吗？所谓的胜任力就是说能够提高组织绩效、完成工作任务、完成工作目标，达到最优状态的能力，所以叫胜任力。
胜任力是一个基础，所以在这个基础之上，我们要延伸出对人的培养与发展。
如果说一个具体的形容来说就是培训。
我想大家都非常关心培训，因为我们国家越来越重视各个组织当中的培训体系的设计、培训需求的调研，培训整个课程的延伸。
所以胜任力和培训就结合在一起了。
很明显胜任力和培训需求是有直接的关系，因为我们发现很多组织它的培训需求还不一定是基于胜任力的，很可能是基于临时的任务、临时的一些项目。
基于胜任力的培训需求，非常重要的是要建立培训需求的系统。
胜任力就是个系统，比如说在一个组织当中，高层、中层和一般职位，它有不同的级别，不同级别的胜任力要求的级别完全不同。
我们根据不同的要求设计不同的需求，那层级化就非常明显，处级干部、科级干部、一般科员，他的需求是不一样的。
我们在培训当中非常重要的一点是要有匹配度，不要培训错了。
比如说高级参加初级的，初级的参加高级的，那是属于培训错位。
很显然，有可能他不是基于胜任力的需求和培训的课程安排。
最后一个关键词是应用，应用也很重要，因为我们做任何一件事，最后都是到如何去应用。
所以把三个词结合在一起就是基于胜任力的培训需求分析及其应用。
简单说一句，应用包括选拔、任用、调岗、转化其他不同能力一些项目。
青年教师胜任力模型在人力资源管理中的应用
青年教师胜任力模型在人力资源管理中的应用
青年教师胜任力模型是指以教师胜任力作为研究对象和评价指标的一种评价模型。
人
力资源管理是指以人力资源为核心，通过科学的管理手段，实现组织目标的过程。
青年教
师胜任力模型在人力资源管理中的应用主要体现在以下几个方面：
1. 选拔与录用：在教师招聘和录用过程中，可以根据青年教师胜任力模型的评价指标，进行招聘岗位的技能要求和胜任力评估，以确保招聘到能够胜任教育教学工作的优秀
人才。
2. 培训与发展：通过青年教师胜任力模型评估，可了解到青年教师在各个胜任力维
度上的不足之处，为他们提供有针对性的培训和发展机会，提高其能力水平和胜任力。
3. 绩效考核与晋升：利用青年教师胜任力模型可以对教师的工作绩效进行评估和监控，确定绩效考核的指标和标准，以更公正地评价和激励教师的工作表现。
根据评估结果，对表现优秀的青年教师进行晋升和奖励。
4. 组织与管理：青年教师胜任力模型可以帮助学校管理者全面了解教师在各个胜任
力维度上的能力和能力发展情况，为教师能力培养提供参考依据，从而更好地安排教师的
工作和发展，提高教学质量和学校的整体绩效。
5. 评估与改进：通过青年教师胜任力模型的评估，可以发现教师在不同胜任力维度
上的不足之处和问题，根据评估结果进行调整和改进教师管理和发展的策略，提高教育教
学质量和组织绩效。
青年教师胜任力模型在人力资源管理中的应用，可以帮助学校和组织更好地选拔、培训、评估和激励教师，提高教育教学质量和人力资源的有效利用。
通过不断优化和改进模型，可以更好地适应青年教师胜任力的发展需求，推动青年教师的成长和发展。
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（ 安徽 财 经 大学 商 学院 ， 安徽 蚌 埠 ２ ３ ４ ） ３ ０ １
摘 要 ： 知 识 经 济 时代 ， 多企 业 将 胜 任 力模 型 引入 到人 力 资 源 管理 实践 中。 可 雇 佣 性 概 念 是 对 胜 任 力模 型 的 继 承 和 在 很
发展 ， 企业通过胜任力培训提 升 员工 最初就 业 、 维持就 业或再 次就 业的 能力 ， 掌握 就业 技巧 以适应 宏观环 境和 用人 单位 的要 求， 从而提 升 员工的 可雇佣性 。员工可以通过专业技 能和通 用技 能的提升 、 可雇佣 渠道拓展 、 职业 生涯规 划的制定 来提 高可雇 佣性 。 关键词 ： 胜任 力； 可雇佣性 ； 培训
该包 括两 部分 内容 ： 一是 浅层 次 的特 征 ， 如知识 、 能 ， 技 这是 容易 了解 与 测 量 的 部 分 ， 对 而 言 也 比较 容 易通 相 过培 训来 改 变 和 发 展 ； 是 深 层 次 的 特 征 ， 二 如社 会 角
色、 自我 形象 、 度 、 性 、 质 和 动 机 等 ， 是 人 内在 态 个 特 这 的 、 以测量 的部 分 ， 易 因 外 界 的 影 响而 改 变 ， 是 难 不 它 决定 人们 行 为 的最 为关 键 因素 。胜 任力 模型具 有宏 观
１９ ） 为胜任 力模 型 是 有 效 地 完 成 特 定 组 织 的 工 作 ９８ 认 所 需要 的知识 、 能 和特征 的独特 结 合 ， 技 是一 组 相关 的 知识 、 度 和技 能 ， 响一 个 人 工作 的 主要 部 分 ， 与 态 影 是 工 作绩 效相关 、 能够 用 可 靠标 准 测 量 和 能 够 通 过 培 训 而改善 。Ｓ ｅｃｒ 等 人 （９ ３ 经 过 近 二 十 年 对 胜 任 ．ｐｎｅ １９ ）
员 胜任 力 模 型 。徐 建 平 （ ０５ 构 建 了教 师胜 任 力 ２０ ）
模型。黄勋敬 、 张敏强 ｌ （０ ７ 构建 了商业银行行长 ８ ２０ ）
的胜任 力 模 型 。左 宪 民 （００ 构 建 了局 级领 导 干 ２１）
部 胜任 力模 型 。
众多学者构建 了胜任力模型。Ｍ Ｃｅａｄ （ ９３ ｃ ｌｌ … ｌｎ １７ ，
国内对胜任力模型 的研究起 于 ２ ０世纪 ８ Ｏ年代 ， 中国科 学 院心理 研 究 所 分 别 从 管 理 者 、 工 素质 评 价 员
和培 训 的角 度 ， 索 管 理 者 的 素 质 指 标 及 测 评 方 法 。 探 不 同行业 与 不 同 岗位 对 胜 任 力 模 型 要求 不 同 ， 行业 与 紧密 结 合 的 胜 任 力 模 型 受 到 学 界 关 注 。 时 勘 、 继 王
中 图 分 类 号 ：２２ ９ Ｆ ７ ．２ 文献标识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６４３ ４ ２ １ ） ３０ ８ －４ １７ － Ｘ（０ ０ － ９０ ４ １ ０ 基 金 项 目 ： 徽 财 经 大 学校 级 青 年 科 研 项 目（ ｃｙ １６ ｚ ） 安 ａｋｑ ０４ ｅ
作者简 介 ： 张
力 模 型 ， 括 十一 项胜 任 力 特 征 。徐 芳 （ ０ ３ 对研 包 ２０ ） 发 人员 的胜 任力 特 征 有 较 为 深 入 研 究 ， 建 了研 发 人 构
、
胜任 力模 型 和可雇 佣 性
（ ） 任力模 型 一 胜 每 个学 者对 胜任 力 模 型 的概 念 确 定 都 不 相 同 ， 自 哈佛大 学教 授 Ｍ Ｃｅａｄ开 创 胜 任 力 模 型 研 究 以来 ， ｃｌ ｎ Ｈ
２１ ０ １年 ３月
湖北第二 师范学 院学报
Ｊ ｕ ｌｏ ｂ ｉＵ ｉｅ ｓｔ ｆＥ ｕ ａ ｉｎ ｏ ｍａ ｆＨｕ ｅ ｎ ｖ ｒｉ ｏ ｄ ｃ ｔ ｙ ｏ
Ｍａ ． ０ １ ｒ２ １
Ｖ０ ． Ｎｏ ３ １２８ ．
第 ２ 第 ３期 ８卷
胜 任 力 培 训 与 可 雇 佣 性 的 关 系
秀绩 效 者与 一般绩 效 者 ， 由实 践 而得 ， 具有 不 易造假 它
且 不易 模仿 的特 质 。
一
承 （０ ２ 运用行 为事件法对我 国通信行业管理干 ２０ ） 部的胜任力进行实证研究 ， 研究表明 ， 我国通信业管理
干 部 的胜任 力模 型 包 括 十项 胜 任 力 。时勘 、 仲理 峰 （０ ３ 又对 我 国家 族 企 业 高 层 管 理 者 胜 任 力 进 行 了 ２０ ） 实 证 究 ， 构建 了通 信 行 业 和 家 族 企业 管 理 者 的胜 任
织结构 ， 雇佣 方式 会变 得 多种 多样 。 因此 ， 工 需要 其 员 对 自己 的职业 生涯 进行 规划 ， 高 自己 的胜任 力 ， 提 企业
也要将胜任力模型引入到人力资源管理实践之中。国 外对 胜 任力 的研 究 可 以追 溯 到 １７ ９ ３年 ， Ｍ Ｃｅｌ ｄ 由 ｃ ｌｌｎ ａ 提出， 他认 为胜 任 力是 与 工 作 绩 效 直 接 相 类 似 或 相联 系的知 识 、 能 、 技 能力 、 特质 或 动机 ， 可 以用 来 区别 优 它
力 的研 究 与应用 ， 出冰 山模 型 ， 各种 胜 任力 描述 成 提 将 在水 中漂 浮的一 座 冰 山 ， 平 面 以上 部分 （ 知 识 、 水 如 技
可见 ， 胜任 力 模 型 是 指 达 成 某 一绩 效 目标 的一 系
列 不 同胜 任力 要 素 的 结 合 ， 一 个 胜 任 力 结构 。它应 是
清（９ １ ， ， 南益阳人 ， 师 ， 究方向为人 力资源管理 。 １８ 一） 女 湖 讲 研
在 迅 速发展 的知识 经 济 时 代 ， 业 之 间 的竞 争 日 企 益激烈 ， 而所有 竞 争 的焦 点都 集 中在 人 力 资 源 上 。企
业 为 了适应 外部 环境 和提 高 竞 争 力 ， 要 不 断 调 整 组 需