基于岗位胜任力的新员工培训

基于岗位胜任力的新员工培训篇一：实施基于胜任力的企业员工培训实施基于胜任力的企业员工培训目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大效益的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。

一、胜任力的概念及其类型目前，国际上对胜任力的定义比较多，但从内容上看墓本上是大同小异，主要包括以下四种观点：第一种观点认为胜任力是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质：第二种观点认为胜任力是指任何直接与工作绩效有关的个体特质、特点或技能，第三种观点认为胜任力是与工作情景中的效标直接关联的任何个体特征，包括动机、特质、自我意识、知识和技能，作为人们行为或思考的一种方式，胜任力可概化到不同的二、基于胜任力培训的组织支持因素及实现途径基于胜任力培训的组织支持因素员工胜任力的形成和发展会受到员工所在群体和组织特征的影响，从培训的角度来讲，员工胜任力的培训效果与组织领导、组织文化和培养体系等因素密切相关。

1、领导者要善于利用远景规划培养个人能力在一般情况下，员工只做一些他们认为力所能及的事情，情景条件中，并且在跨时间的条件下仍然有效：最后一种观点认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度，职业维度是指处理具体的、日常任务的技能，行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能，战略综合维度是指结合组织情景的管理技能。

综合以上定义，我们认为胜任力主要具有以下几个特征：行为特征，指工作情景中的关键行为，情景条件，指胜任力在一定的工作情景中体现出来，程序导向，指胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验获得：绩效关联，指胜任力必须与工作效标有着精密的联系。

为了研究和应用的需要，许多咨询公司和研究机构从不同的角度对胜任力的层次结构进行了分类，从效用的角度来看，重要的问题并不在于哪一种定义或分类准确，而在于这种能力模式能否给企业产生价值、带来成效，能否帮助企业实现目标。

但人的能力远远超出目前他们所做的范围，当员工对自我的看法改变，看到自身的更大潜能时，他们的表现就会更好。

远景规划是向员工展示他们的最终目标，激发他们产生实现这个目标的愿望。

好的远景规划能激励员工，增加他们的自我期望，并鼓励他们花更多的时间和精力完善自我，取得事业的成功。

在将远景规划应用到员工身上时，应把握几个原则：远景规划的开头就要表明是在谈员工可能达到的未来状态：针对某人而不是某项工作谈的远景规划：远景规划要有鼓舞作用，远景规划中要篇二：基于岗位胜任力的人才培训与开发WORD文档，可下载修改服务介绍：岗位胜任力不仅可以找出当前人力资源状况的“短板”，还能了解企业未来战略需要和当前人力资源能力之间的差距，让人才培养对企业更有全局规划和战略意义。

案例背景：广西某高速公路运营有限公司现有员工500人，2010年为加强后备干部队伍建设，在全公司范围内实施“十百千”人才工程，即十年规划，培养百名优秀人才，提高千名员工的素质。

解决方案：1．为企业定制胜任力测评中心2．通过胜任力测评中心了解当前胜任力和实际要求胜任力的差距3．针对差距进行补充：①招聘具备岗位胜任力的人才；②通过培训提升现有人才岗位胜任力；③制定基于岗位胜任力的组织职业生涯4．俊德公司提供招聘、培训支持，协助企业开展人才梯队建设服务特点：基于岗位胜任力的人才培训与开发A高科技公司职能快速导入现况说明人才断层：管理人才出现断层现象人才规格：不知应该找寻的人才规格标准落实与执行：有完善的典章制度，但是在不同的时、地执行有落差，缺乏共通的语言与基准职能导入目的与效益·协助A公司了解组织整体人力的状况→可强化人力运用并提升人力素质并进而找出潜力人员，培养成未来管理人·协助A公司了解组织整体人力的状况→ 比对应征者的适任程度，找对的人，做对的事建立某公司专属人才规格·协助A公司了解组织整体人力的状况→职能模型包含明确的定义及关键行为带给组织共通的语言及行为标准导出职能模式经典资料，WORD文档，可下载修改，欢迎同行交流分享。

I believe in the fairystory u wrote for me,后续应用·选才—1.引进以职能为基础的面谈2. 以测评工具配合公司专属常模进行甄选·训练—以往课程依职务及部门别区分，现今改以职能别区分，训练资源做最有效之应用。

·绩效管理—绩效管理发现较弱部份，与训练紧密结合，训练资源不浪费。

接班人计划—将以多角度评鉴，找出值得培养具潜力员工，并拟订其发展计划。

岗位胜任力基础知识简介“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。

●胜任力的特征：第一、个体特征经典资料，WORD文档，可下载修改，欢迎同行交流分享。

I believe in thefairystory u wrote for me,个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。

它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：A.知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；B.技能（完成特定生理或心理任务的能力）；C.自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；D.特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；E.动机/需要（个体行为的内在动力）。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。

表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

篇三：试论基于胜任力的员工培训体系开发试论基于胜任力的员工培训体系开发内容摘要随着市场竞争的日益激烈以及人在竞争的作用日益突出，各个企业都注重了加强对员工的培养，都试图建立一个学习型的组织，因此，不管是企业内部的培训还是第三方咨询公司的培训都发展较快。

但是传统的培训模式收效往往不尽人意，使得部分企业失去了信息。

而国外基于胜任力的培训模式所获得的高效益的投入产出比给我们带来新的启示，本文将浅要分析该模式原理、特点、实施流程等，希望对员工培训的提升带来启发。

关键词胜任力胜任力培训体系实施方法人力资源对现代组织核心能力和竞争优势的支撑，从根本上来讲取决于成员创造价值的核心专长与技能，而这种核心专长与技能的培育和提升依赖于有效的培训与开发体系。

目前，许多企业开始意识到公司的财富依赖于其员工的知识和技能，组织内人力资源的培训与发展不仅成为企业培养优秀人才、实现员工职业生涯规划的重要举措，也是企业建立市场竞争优势、创造巨大差异的主要手段，而员工的胜任力，作为与工作绩效紧密联系的指标，逐渐成为企业培训的重要内容。

一、胜任力的概念及其特征早在1973年David Cleleand就正式提出胜任力概念。

根据参加1995年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任力（Competency）定义为：影响一个人大部分工作（角色或者职责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高。

应用最为广泛的定义是由Spencer（1993）所提出：胜任力是将某一项工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的-深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

从胜任力的概念看，其具有以下几点特征：（1）行为特征，即胜任力是工作情景中的关键行为；（2）情景条件，即胜任力是在一定的工作情景和背景下表现出来的；（3）程序导向，即胜任力在环境支持较弱的情况下，一般只能通过经验来获得；（4）绩效关联，即胜任力通常与工作绩效有着紧密的联系。

二、传统的培训体系与基于胜任力培训体系对比（一）传统培训体系以往所提出的培训体系，是基于培训的系统模型，按部就班地进行需要确订、目标设置、计划拟定、活动进行及总结评价等5个环节的工作的展开工作，体现了培训设计的系统性。

国内很多企业未能按照这些系统的步骤去开展企业内部的培训工作，在培训工作实务和理论上有很大的欠缺，然而，这些仍然属于传统的培训设计的框架，是企业开发适合本企业文化和战略的培训体系的基础。

（二）基于胜任力的培训体系1、基于胜任力员工培训原理（1）“内隐知识”的获取胜任特征培训方法从知识获取的角度来看，管理胜任特征，培训传递外显知识的方法运用较多，而针对获取内隐知识的培训方法存在较大的需求缺口。

Sternberg（1995）认为，管理胜任特征的核心是“知道怎样做”与“知道由谁来做”的“内隐知识”。

研究发现，管理方面的内隐知识是通过经验学习获得的。

管理者个体的经验学习只有上升到组织学习才能成为“双环”学习（Raanan 2000）。

管理人员的学习风格具有更多倾向于行动和具体体验的特征。

管理胜任特征培训设计要根据经验学习的过程来安排培训内容和选择培训方法，使培训收到全面的效果。

通过对管理者“内隐知识”获取的学习过程进行分析，可以帮助我们进一步了解管理胜任特征获得的学习机理。

针对这种学习特点设计相应的培训方法，从而使这种自然的、非结构化的学习成为结构化的、有计划的培训活动。

（2）基于胜任特征的培训策略我国学者聂雪林、钟建安（2006）结合了David Cleleand的动机获取原理，提出了一个一般胜任特征培养策略，包括了：认知、了解、自我评估、技巧联系、工作应用和后继支援等阶段：一是认知，让员工信服和了解胜任特征；二是了解，即向学员解释胜任特征的概念并教导他们如何运用；三是自我评估，将员工自身的能力与优秀员工对照并给予指导；四是技巧练习，让学员在模拟情境中练习并与标准的员工的表现比较，及时给予指导，使之反复练习达到标准；五是工作应用，让学员设定目标发展行动计划，将新能力运用到实际的工作中；六是后继支援，鼓励其对新知识的运用，并强化巩固，如成立受训人员的联系组织，形成同类学员的团体以相互鼓励交流等。