项目型公司管理
中国银保监会办公厅关于印发金融租赁公司项目公司管理办法的通知
中国银保监会办公厅关于印发金融租赁公司项目公司管理办法的通知文章属性•【制定机关】中国银行保险监督管理委员会•【公布日期】2022.01.07•【文号】银保监办发〔2021〕143号•【施行日期】2022.01.07•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】现行有效•【主题分类】其他金融机构监管正文中国银保监会办公厅关于印发金融租赁公司项目公司管理办法的通知银保监办发〔2021〕143号第一章总则第一条为规范金融租赁公司通过项目公司形式开展融资租赁业务，强化风险防范，促进业务健康发展，根据《中华人民共和国银行业监督管理法》《中华人民共和国公司法》《金融租赁公司管理办法》《金融租赁公司专业子公司管理暂行规定》等法律法规和相关规定制定本办法。
第二条本办法所称项目公司，是指金融租赁公司、金融租赁公司专业子公司（以下简称专业子公司）依照相关法律法规，为从事融资租赁业务等特定目的而专门设立的项目子公司。
第三条金融租赁公司设立项目公司开展融资租赁交易的租赁物包括飞机（含发动机）、船舶、集装箱、海洋工程结构物、工程机械、车辆以及经银保监会认可的其他设备资产。
专业子公司设立的项目公司开展融资租赁交易的租赁物应当符合专业子公司业务领域管理相关规定。
第二章项目公司设立与业务范围第四条金融租赁公司、境内专业子公司可以在境内保税地区、自由贸易试验区、自由贸易港等境内区域设立项目公司开展融资租赁业务。
专业子公司可以在境外设立项目公司开展融资租赁业务。
第五条金融租赁公司在本办法第四条规定的境内区域设立项目公司开展融资租赁业务应当按照《中国银保监会非银行金融机构行政许可事项实施办法》相关规定，经批准取得设立项目公司开展融资租赁业务资格。
第六条金融租赁公司、专业子公司应当按照必要性原则设立项目公司，审慎控制项目公司数量，不得在无实际业务背景的情况下设立项目公司。
第七条金融租赁公司、专业子公司应当全资设立、持有项目公司，其下设的所有项目公司的资本金之和均不得超过自身净资产（合并报表口径）的50%。
管理型项目实施细则
管理型项目实施细则第一章总则第一条为切实提高公司在建工程项目管理水平，有效降低企业风险，不断推进管理型项目管理程序化、标准化和规范化进程，特制定本实施细则。
第二条本实施细则适用于以公司资质或集团公司资质中标由公司直管或由公司二级单位管理的所有管理型项目，适用于公司范围内所有使用外协合作单位的项目。
本细则自下发之日起开始执行。
第三条“管理型”项目：是公司为了实现更好更快发展、扩大经营规模、充分利用社会资源，全面实现合同履约目标而采取的由承包商主导与掌控的，且大部分施工工序和资源配置由分包商或劳务组织去完成的、具有知识管理密集型特性的一种项目组织方式或项目管理模式。
公司严禁以包代管、简单的提点卖牌子、违规分包和非法转包的伪管理型模式，严格采取合法工程分包、工序劳务分包、内部架子劳务协作队等管理型模式。
第二章管理模式确定与管理资源配置第四条公司应以确保项目履约为前提、实现项目目标效益最大化为原则，根据工程特点、项目背景和公司战略方向及实际资源状况等综合因素，在项目开发与投标阶段采取集体决策的方式确定项目管理模式，由市场部、工管部和法律事务部提出初步意见，公司在建工程管理委员会评审通过后报公司领导批准后正式实施。
第五条公司应根据项目特点和规模、合同要求和公司资源状况以满足项目正常履约和实现项目目标为原则设置项目机构，由人力资源部提出报公司领导批准后确定。
公司至少应派出具有相应执业资格和能力的项目经理、技术负责人、财务负责人、商务负责人、安全质量管理负责人及根据工程需要在投标文件中承诺的专业技术人员和管理人员对项目进行组织和管理，不得因公司配置的管理资源不足而失去对项目管理的主导权。
第六条项目中标后进场前公司市场部应组织对各在建工程管理职能部门和项目承建单位、项目部进行详细的合同交底，说明工程特点、项目背景、项目管理重、难点、价格情况、主要合同条款、可能出现的风险和项目实施阶段应注意的要点等，并由工管部牵头组织项目管理策划。
企业管理模式方案
企业管理模式方案
1. 平铺式管理模式：在这种模式下，企业将组织分为不同的部门或团队，每个部门/团队负责不同的功能或任务。
每个部门/团队都有自己的管理人员和资源，并且有一定的自主权来制定目标和决策。
这种模式适用于中小型企业和初创企业，可以更有效地利用资源，提高工作效率。
2. 矩阵式管理模式：在这种模式下，企业将组织结构划分为两个或多个维度，例如按功能和产品线分组。
每个员工都同时属于不同的组织单元，并向不同的经理汇报。
这种模式有助于促进跨部门沟通和协作，提高整体业绩，适用于大型跨国公司和复杂的业务环境。
3. 声明式管理模式：在这种模式下，企业领导层将权力下放给员工，让员工自主决策并承担结果。
企业制定明确的价值观和目标，并为员工提供必要的培训和支持。
这种模式强调员工的创造力和主动性，适用于有高度创新和灵活性要求的行业，例如科技公司和创意产业。
4. 分权式管理模式：在这种模式下，企业将管理权力分散给不同的部门和员工，使其能够更自主地制定和执行决策。
企业领导层仍负责制定整体战略和目标，并提供必要的资源和支持。
这种模式有助于激发员工的积极性和创造力，并提高组织的灵活性和适应性。
5. 项目式管理模式：在这种模式下，企业将工作组织为不同的项目，每个项目有自己的项目经理和团队成员。
项目经理负责
制定项目目标、计划和执行，员工通过参与不同的项目来提高技能和经验。
这种模式适用于需要灵活应对不同项目需求的企业，例如咨询公司和建筑公司。
根据企业的规模、行业特点和组织文化等因素，可以选择适合的管理模式方案，以促进组织的发展和提高绩效。
(转)项目公司管理运营模式
(转）项目公司管理运营模式一、现行项目管理公司的几种主要运行模式1、代建制根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革方案》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位（以下简称代建单位），负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。
代建期间，代建单位按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，有关行政部门对实行代建制的建设项目的审批程序不变.北京目前采取的是“三方代建合同”模式，除规定代建单位的权利、义务和责任外,还明确规定政府主管部门“的权限和义务”:对代建单位(受托人)的监督权、知情权；提供建设资金的义务。
“使用单位”的权利和义务：对代建单位（代理人）的监督权、知情权，对所建设完成的工程和采购设备的所有权；协助义务、自筹资金供给义务。
优点：可以发挥三方当事人的积极性，实现三方当事人的相互制约；可以防止公共工程招标中的腐败行为;实现对公共工程建设施工和项目投资资金的专业化管理；保证工程质量和投资计划的执行；实现政府投资体制改革的政策目的;缺点:设计的“可施工性"较差，设计时很少考虑施工采用的技术、方法、工艺和降低成本的措施，施工阶段的设计变更多，导致施工效率降低，进度拖延，费用增加，不利于业主的投资控制及合同管理;设计单位与承包商之间相互推倭责任,使业主利益受到损害；建设周期长，按设计—招标-施工的建设方式循序渐进。
业主在施工图设计全部完成后组织整个项目的施工发包,中标的总包商再组织进场施工; 2、EPC项目管理模式(工程总承包设计—采购—建造）EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式,其中还包括设备和材料的选择和采购.采用这种模式的时候,业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计,然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
PMO企业项目管理案例
PMO企业项目管理案例一家公司决定进行一次大规模的公司重组和转型项目。
他们创建了一个项目管理办公室（PMO），以确保项目能够按计划和高质量完成。
该PMO的主要职责包括以下几个方面：1. 项目选择和优先级排序：PMO负责收集和评估公司的所有项目，然后根据战略目标和资源可用性，确定优先级顺序。
2. 项目计划和进度控制：PMO协助项目经理编制详细的项目计划，并监控项目进展情况。
如果项目进度延迟或出现问题，PMO将与项目经理合作，制定纠正措施。
3. 资源调配和管理：PMO负责管理公司的资源，包括人力资源、物资和财务资源。
他们确保这些资源合理分配，并在不同项目之间平衡。
4. 风险管理和问题解决：PMO通过制定风险管理计划和相应措施，帮助项目经理识别和管理项目风险。
同时，他们协助解决项目中出现的问题和冲突。
以下是该PMO成功支持一项重大项目的案例：该公司决定进行一次公司内部系统的升级和集成项目。
该项目涉及到整个公司的各个部门和业务系统，目标是实现信息共享和流程优化。
在项目启动阶段，PMO与项目经理共同制定了详细的项目计划，并确定了各个阶段的目标和里程碑。
PMO还负责协助项目经理进行项目资源调配和需求管理，并确保项目开发过程按时进行。
在项目执行阶段，PMO根据项目进展情况进行了定期的项目状态报告，并及时与项目经理沟通解决延迟和问题。
他们还为项目团队提供必要的支持和培训，确保他们能够按计划完成任务。
在项目关闭阶段，PMO协助项目经理进行项目成果的验收和交付，并进行了一次综合性的项目回顾，总结经验教训，为今后类似项目提供指导。
该项目最终按计划完成，并且取得了预期的效果。
PMO的有效管理和支持起到了关键的作用，确保项目能够顺利进行并取得成功。
国内施工企业在项目管理方面的几种模式
往往采用矩阵式项目组织。
这种方式下项目经理的“责、权、利”也少有些不匹配，项目经理承担责任和风险过大时将导致他破罐破摔，不能起到良性的推动作用。
序号
管理强度
典型企业
项目部负责编制项目实施规划和资源计划，负责现场的生产、资源管理，另行和少量的物资采购由项目部负责，但是必须在公司的监管之下。
公司依据项目部的责任书对项目进行阶段性考核和工程竣工考核。工程完工达标，公司将按照风险抵押金的比例给予奖励
明确了公司和项目部的职责，分别承担了管理风险；
公司对项目部工作的评价主要是通过阶段性的检查和核算。
公司对项目实现了有效的管控。并且较好的解决的技术人员的流失问题。
现阶段对项目部的管理过多，抑制了项目部管理人员尤其是项目经理的工作热情，（相对社会上的其他项目经理的隐形收入，项目经理的收入偏低）这种模式需要解决好管理人员的薪资待遇，否则容易造成项目部经理层的流失。
与现阶段实施的项目法施工有一定的差异，造成项目经理的责权利不太匹配。
北京新兴集团二公司
公司负责承揽工程；负责组成项目部管理班子；制定项目的各项管理目标（成本、质量、安全等）；公司负责项目的劳务、分包的选择和合同签订，以及主材和机械设备的采购和供应。
公司通过和项目部签署责任书来考核和激励项目的工作热情，常常要求项目部的管理人员上交一定的风险抵押金，同时当项目达标时，给予较大数额的奖励，以便促其产生管理的积极性。
公司控制了项目资源供应，通过集中采购降低了采购费用，也就部分控制了工程项目的质量，降低了价格因素上的成本
过程中主要采取项目经营分析的方式考核项目，公司对资源耗量的控制比较弱；
公司项目工程管理制度
公司项目工程管理制度工程项目管理是公司运营中的核心环节，它关系到项目能否按时完成、质量是否达标以及成本是否可控。
因此，制定一套标准化、系统化的管理制度，对于提升公司的项目执行能力至关重要。
以下是一份公司项目工程管理制度的范本，旨在帮助公司构建起科学、高效的管理体系。
一、组织结构与职责明确项目管理的组织架构和各岗位职责。
设立项目经理负责整体的项目管理工作，下设工程、采购、财务等相关职能部门。
每个部门应明确其职责范围，如工程部负责施工进度和质量控制，采购部负责材料供应和成本控制等。
二、项目立项与规划项目立项阶段，需进行市场调研、可行性分析，并制定项目计划书。
项目计划书应包括项目目标、预算、时间表、资源配置等内容。
同时，根据项目规模和复杂程度，制定详细的项目规划，包括工程设计、施工方案、风险评估等。
三、项目执行与监控在项目执行阶段，项目经理需定期召开项目会议，协调各部门工作，确保项目按计划推进。
同时，建立起项目监控系统，对项目的进度、成本、质量等关键指标进行实时监控。
一旦发现问题，应及时采取措施进行调整。
四、质量管理质量管理是项目成功的关键。
公司应制定严格的质量标准和检验流程，确保工程质量符合行业标准。
还应定期组织质量检查，对不合格的工程进行整改，确保最终交付的项目质量达到客户要求。
五、风险管理风险管理同样不可忽视。
项目过程中可能会遇到各种预料之外的风险，如市场变化、自然灾害、技术故障等。
公司应建立风险评估机制，对可能的风险因素进行识别、评估和应对策略的制定。
六、沟通与协作有效的沟通和协作对于项目的成功至关重要。
公司应建立通畅的信息传递渠道，确保项目团队成员之间的信息共享和问题及时解决。
同时，与客户保持良好的沟通，及时了解客户需求，调整项目方向。
七、项目收尾与总结项目完成后，进行项目收尾工作，包括工程验收、文件归档等。
同时，组织项目总结会议，总结经验教训，为未来的项目管理提供参考。
小型建设工程公司管理制度
一、总则为了加强公司管理，提高工作效率，确保工程质量和安全生产，特制定本制度。
本制度适用于公司全体员工，各部门、各岗位应严格遵守。
二、组织架构1. 公司设立总经理、副总经理、各部门负责人及员工。
2. 总经理负责公司全面工作，副总经理协助总经理工作。
3. 各部门负责人负责本部门的工作，确保完成公司下达的任务。
4. 员工应服从上级领导，积极参与各项工作。
三、职责分工1. 总经理职责：（1）制定公司发展战略，组织实施年度计划；（2）审批公司重大决策，确保公司合法经营；（3）监督各部门工作，协调公司内部关系；（4）对外代表公司，处理公司重要事务。
2. 副总经理职责：（1）协助总经理制定公司发展战略；（2）负责公司日常管理工作；（3）监督各部门执行公司制度；（4）处理公司突发事件。
3. 各部门负责人职责：（1）负责本部门工作计划的制定和实施；（2）组织本部门员工完成工作任务；（3）加强部门内部管理，提高员工素质；（4）向上级领导汇报工作情况。
4. 员工职责：（1）服从上级领导，认真完成工作任务；（2）积极参加公司组织的各项活动；（3）遵守公司规章制度，维护公司形象；（4）提高自身业务水平，为公司发展贡献力量。
四、工作流程1. 工程项目申报：各部门负责人向总经理汇报工程项目，总经理审批后，下达任务。
2. 工程项目实施：各部门负责人组织员工按计划实施工程项目。
3. 工程项目验收：项目完成后，各部门负责人组织验收，确保工程质量。
4. 工程项目结算：各部门负责人根据合同规定，办理工程结算。
五、安全生产1. 公司高度重视安全生产，严格执行国家安全生产法规。
2. 员工应接受安全生产教育培训，掌握安全生产知识和技能。
3. 施工现场应设置安全警示标志，确保安全生产。
4. 定期进行安全生产检查，及时消除安全隐患。
六、奖惩制度1. 对表现优秀、成绩突出的员工，给予表彰和奖励。
2. 对违反公司规章制度、影响公司形象的行为，给予批评、警告或处罚。
公司基建项目管理制度
公司基建项目管理制度一、项目前期准备阶段1. 项目启动阶段：公司基建项目启动阶段是项目管理的关键阶段，需要明确项目目标、范围、成本、时间和质量要求，并确定项目组织结构和工作分工。
项目启动阶段主要工作包括项目立项申请、编制项目立项报告、确定项目组织机构和责任人、明确项目目标和要求等。
2. 项目可行性研究阶段：公司基建项目的可行性研究阶段是项目规划和概念设计的阶段，需要对项目进行全面和深入的研究，确定项目可行性和可行性研究报告编制。
可行性研究阶段主要工作包括项目规划、项目立项决策、可行性分析和评估、可行性研究报告编制等。
3. 项目立项阶段：公司基建项目经过项目可行性研究后，需要进行项目立项决策。
项目立项阶段主要工作包括项目可行性评审、项目立项申请、项目立项决策、项目立项批复等。
二、项目实施阶段1. 项目计划编制阶段：公司基建项目实施阶段需要进行项目计划编制，确定项目实施计划和工作任务分解。
项目计划编制阶段主要工作包括项目目标和需求分析、项目计划编制、项目资源和进度计划确定、项目风险分析和管理等。
2. 项目实施阶段：公司基建项目实施阶段是项目管理的核心阶段，需要按照项目计划和要求进行项目实施和监督。
项目实施阶段主要工作包括项目进度和资源管理、项目质量和安全管理、项目风险和问题处理等。
3. 项目验收阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目验收和交付。
项目验收阶段主要工作包括项目检查和验收、项目成果确认、项目验收报告编制和交付等。
三、项目后期管理阶段1. 项目总结阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目总结和评估，总结项目经验和教训。
项目总结阶段主要工作包括项目总结报告编制、项目经验总结和分享、项目评估和改进等。
2. 项目运营阶段：公司基建项目交付后，需要进行项目运营和维护，确保项目系统正常运行。
项目运营阶段主要工作包括项目运营管理、系统维护和改进、用户培训和支持等。
3. 项目档案管理阶段：公司基建项目实施完成后，需要进行项目档案管理和资料归档。
项目公司 管理制度清单
项目公司管理制度清单一、公司概况1. 公司名称：***2. 公司性质：项目公司3. 注册地址：***4. 经营范围：***5. 公司宗旨：以客户需求为导向，精益求精，共同发展二、公司组织结构1. 董事会- 主要职责：决策公司重大事项，监督公司经营情况- 成员构成：董事长、董事、监事2. 总经理办公会- 主要职责：协调公司内部关系，监督各部门运营情况- 成员构成：总经理、各部门负责人3. 部门设置- 经营管理部- 人力资源部- 财务部- 市场部- 技术部三、公司管理制度1. 公司章程- 定义公司的法定事项、运营条例和组织结构- 定期审查并进行修订2. 公司治理- 规范公司各级管理人员的职责和权限- 定期进行公司治理培训3. 经营管理- 制定年度经营计划和预算- 定期评估经营绩效，及时调整经营策略4. 人力资源管理- 制定招聘、薪酬、培训等人力资源管理政策- 建立完善的绩效考核制度5. 财务管理- 制定财务管理制度，规范公司财务活动- 严格控制成本，提高财务效益6. 市场营销- 制定市场营销策略，拓展市场份额- 定期开展市场调研，分析竞争对手情况7. 技术创新- 加强技术研发，提高产品品质和竞争力- 建立知识产权保护制度8. 安全环保- 遵守国家环保政策和法律法规- 定期进行安全生产培训，确保员工安全四、公司奖惩制度1. 奖励制度- 设立先进个人、团队奖励- 提高员工积极性和工作效率2. 惩罚机制- 对违规行为进行严格处罚- 确保公司规章制度的执行五、公司内部沟通1. 企业文化建设- 建立公开、透明的企业文化- 促进员工相互信任与合作2. 内部沟通渠道- 定期召开公司会议- 建立员工意见反馈机制六、公司风险管理1. 风险评估- 定期进行企业风险评估- 制定应对措施，降低公司经营风险2. 安全生产管理- 遵守相关安全生产法律法规- 加强安全生产培训，提高员工安全意识七、公司监督检查1. 督查制度- 进建立公司监督检查制度- 定期进行公司各项工作检查2. 内部审计- 设立内部审计部门，确保公司经营规范- 确保公司内部控制有效执行以上为项目公司管理制度清单，公司全体员工必须遵守，严格执行。
如何强化对国有项目型企业项目经理的管理
为企 业创造 经济 效益 的重任 。项 目经理 能够 通过运 用所 项 目经 理 肩 负 着 沉 重 的 担 子 。同 时 ， 随 着 职 业 化 程 度 的 加 掌握 的资源、 制定合理 的计 划、 提升 项 目运 转效率 、 科学 的 深， 项 目经理 可能面 临外界很 多的诱 惑。 因此 ， 只 有具 有 控 制成本 等措施 ， 为企 业创造 更多 的经济 效益。相 反 ， 如 强 烈使命 感和 责任感 的项 目经理 ，才能忠于 自己的企 业 ，
因此要特别在开展项目管理等高端做好企业项目经理过程中遇到的各项工作问题就必须带着理想和信心带着满腔热用业务和更高端的bt及项目融资等业务时需要更为专情和奉献精神全身心地投入工作中自己的汗水为企业0实现双赢业化的项目经理来担负重任彻和落实企业的发展战略
基 础管 理★工作研究
二、 项 目经理 与项 目型企 业的关 系
败 负有 责任 。企业 可根 据项 目数量 同时成 立很 多个 项 目 践 中得到验 证 ， 企业 战略实施过程 中 出现的 问题就 不能及 组， 并分别任 命相应 的项 目经理 。 １ ． 项 目经理 是企业 发展战 略的重要执行 者 时反 馈 ， 项 目型企业核 心竞争力 的提 升则会举步维艰 。在
业 化 的 项 目经理 来 担 负 重 任 ， 贯 彻和 落 实企 业 的发展 战 略 。 创造价值 ， 实现双 赢、 多赢和 共赢。
而随着 高端业务 的开展 ， 涉及 的项 目规模 越来越 大 ， 周期 也 越来越 长 ， 相 应 的项 目风 险也就逐渐加 大 ， 单个项 目对
３ ． 培养 项 目经理 的团 队意识 任何工程 项 目都不是一 个人能够独 立完成 的 ， 都 必须
于 项 目型 企 业 的 影 响也 会 越 来 越 大 ， 项 目经 理 的工 作 对 于 依 靠 团队 的力 量。项 目经理 必须 充分发 挥项 目团队 的作
建筑项目管理公司组织架构(中小型)
建筑项目管理公司组织架构(中小型)引言该文档旨在为中小型建筑项目管理公司定义一个合理且有效的组织架构。
通过清晰的职责分工和高效的沟通机制，这个架构将帮助公司实现良好的团队合作和项目管理。
组织架构高层管理层高层管理层负责整体公司管理和战略决策。
1. 首席执行官（CEO）- 负责制定公司长期发展战略和目标。
- 监督和评估公司整体业绩。
- 担任公司与外部关系的重要代表。
2. 首席运营官（COO）- 负责管理公司日常运营活动。
- 监督项目管理团队并确保项目的顺利进行。
3. 首席财务官（CFO）- 负责财务管理和资金规划。
- 制定财务策略和预算。
项目管理团队项目管理团队负责具体项目的策划、执行和监督。
1. 项目经理- 领导和协调项目的实施。
- 确保项目在预算和时间范围内完成。
- 协调团队成员的工作。
2. 技术专家- 提供专业技术支持和建议。
- 解决项目中的技术问题。
- 协助项目经理进行项目监督。
3. 设计师- 负责项目的设计和规划。
- 制定设计方案和图纸。
4. 施工团队- 负责项目的实际施工。
- 领导和协调施工工作。
行政支持团队行政支持团队为公司提供各种行政和办公支持。
1. 人力资源部门- 负责招聘、培训和员工福利管理。
- 处理员工绩效评估和人事事务。
2. 财务部门- 负责公司财务管理和会计工作。
- 处理财务报表和预算。
3. 行政部门- 管理公司办公室的日常运行。
- 协助处理行政事务和文件管理。
沟通机制为了确保公司内部的良好沟通和协作，以下是一些沟通机制的建议：1. 定期会议- 定期召开公司领导和项目管理团队的会议，以了解项目进展和解决问题。
- 会议应有明确的议程和记录。
2. 内部沟通工具- 使用内部消息系统或电子邮件进行日常沟通和合作。
- 建立清晰的沟通渠道，方便团队成员之间的交流。
3. 团队合作平台- 使用团队合作平台，如项目管理软件或在线文档共享工具，促进团队成员之间的协作和信息共享。
结论通过建立一个清晰的组织架构和高效的沟通机制，中小型建筑项目管理公司可以实现更好的团队协作和项目管理。
模式化管理在项目型企业中的运用
８ 《 业 理 杂 ０ 年 三 ６ 食 管 》 志２２ 第 期 １
Ｍｅ ｈ ｏｌ ｙ ｔ ｏｄ ｏｇ
过 未 来创 新工 作来 进行 ，或者通 过 的成 员成 长而 成 ，一 个健 康 的模 式 识管 理体 系 ，它 是整 个管理 系统 适
模 式库 进行 变更 管理 等等 ，如果 整 个业 务活 动过程 能 大部分 做 到 这 些 ，可 以认 为一个 组 织实 现 了
模 式化管理 。
图 １模 式 的 基 本 共 性 属 性 和个 性 化属 性
满 足 ，如 果变 更 发生在 需求 范 围 内，项 目风 险 可控 和最 低 ； 如果
项 目风险 由此得 到控 制 。
客户需 求变 更超 出模 式所能 承受范
模 式识 别 指 的是企 业 组 织的 高
模 式 属性 是 指在 大量 项 目样 本 围，就 需要 引起 项 目管 理者 高度 重
层 、中层 、基 层在 面 向客户 服务 过 基础 之上 提炼 出的共 有属性 。实 际 视 ，如 果确 定要 进行 项 目变更 ，首 程 中，能够针对 客户的需求或偏 好 ， 工作 中，这 些属 性可 以作为 硬性 指 先应 选用 与本项 目模 式相 关联 的成
于 资源 ） ，识 别 出可用 的一 个 模 式 样 、减少 失真 。每 一 个模 式单元 在
模式 缺 陷是 指该 模 式本 身存 在
或 组合 多 个 模 式 来达 成 客 户 需 求 ， 此基 础之 上 ，可 以继续再增 加 一些 还 没有 办法 解决 的缺 陷 ，目前 只能 这 样一个过程称 之为模式识 别。
模 式库 成员 组建 项 目团 队、依托 属 嚣 性
公司管理架构
公司管理架构公司管理架构是企业组织中的重要一环，它决定了公司内部权力和责任的分配，以及决策和沟通的路径。
一个科学合理的管理架构可以提高公司的运营效率和竞争力，帮助公司实现可持续发展。
本文将分析公司管理架构的基本原则和常见类型，并探讨如何建立一个协调高效的管理架构。
一、基本原则1. 简洁性原则：公司管理架构应该简洁明了，避免过分复杂和庞大。
过于繁杂的管理结构往往会导致信息传递的滞后和决策的瓶颈，降低公司的运营效率。
2. 架构灵活性原则：管理架构应该具备一定的灵活性，能够适应外部环境的变化和公司内部的调整。
灵活性可以通过设立职能模块、设定交叉团队等方式来实现。
3. 合理权责分配原则：管理架构应该合理划分权力和责任。
每个职位的职责和权限都应该明确，避免职责不清和权责不匹配的情况发生。
4. 协作和沟通原则：公司管理架构应该促进部门之间的协作与沟通。
通过设立沟通渠道、组建跨部门团队等方式，促进信息的共享和协同工作。
二、常见类型1. 传统的职能型架构：这是最常见也是最传统的管理架构类型。
以部门为基础，将公司的各项职能划分为不同的部门，如人力资源、市场营销、研发等。
各个部门独立负责各自的职能，相对独立地运作。
2. 矩阵型架构：矩阵型架构在传统的职能型架构的基础上增加了一个交叉团队的概念。
这样可以更好地协调各个部门之间的工作，提高信息流动和决策效率。
适用于需要高度协调和跨部门合作的项目。
3. 项目型架构：项目型架构是以项目为中心进行组织管理的一种架构形式。
每个项目有自己的项目组，由人力资源临时调配。
适用于需要灵活组织和协同工作的项目。
4. 网络型架构：网络型架构是一种比较新型的管理架构方式。
不再以部门为中心，而是以工作流程和价值链为中心，通过网络连接各个部门和人员，实现信息的共享和流动。
三、构建协调高效的架构1. 确定组织的战略目标：任何一个公司的管理架构都应该与公司的战略目标相一致。
首先要明确公司的战略方向和目标，然后根据公司的目标确定管理架构中各个职能部门的设立和调整。
建筑公司管理方案 (一)
建筑公司管理方案 (一)
背景介绍
建筑公司是一个典型的项目型组织，由于建筑项目的特点，公司管理的难度较大。
因此，制定一份有效的建筑公司管理方案非常必要。
管理方案
1. 组织架构
建立合理的组织架构是公司管理的基础。
建筑公司应当建立扁平化的组织架构，明确各级部门的职责和权力，并建立相应的协作机制。
2. 人员管理
人员管理包括招聘、培训、考核和激励等方面。
建筑公司应当建立完善的人力资源管理制度，确保每一位员工都能够得到合理的人才发展机会，并能够在公司中发挥出最佳的价值。
3. 项目管理
项目管理是建筑公司最核心的业务，良好的项目管理决定了公司的竞争优势。
建筑公司应当建立完善的项目管理制度，包括项目立项、工期管理、成本控制、风险管理等方面，确保项目能够高质量、高效率地完成。
4. 财务管理
财务管理是企业生存和发展的重要保障。
建筑公司应当建立完善的财务管理制度，包括财务预算、成本核算、资金管理、税务管理等方面，确保企业财务健康和稳定。
5. 品牌建设
品牌建设是企业赢得市场和客户的基础。
建筑公司应当注重品牌建设，根据公司定位和市场需求，制定有效的品牌推广策略，提升企业知名度和美誉度。
结论
建筑公司管理方案的制定，需要综合考虑公司自身的优劣势、市场需求和客户需求等方面，以简单明了的方式，为公司的未来发展提供坚实的管理保障。
项目公司的名词解释
项目公司的名词解释项目公司是一种特殊的法律实体，用于管理和运营特定项目。
它是为了集中管理和控制项目资源、风险和利益而设立的。
在商业和金融领域，项目公司被广泛应用于大型基础设施建设、矿业项目、能源项目和房地产开发等领域。
本文将对项目公司的定义、结构、运作和优势进行解释和探讨。
一、项目公司的定义项目公司是一种独立于发起方的法律实体，专门用于管理和运营特定项目。
它通常由多个合作伙伴共同组建，并在项目期限内存在。
项目公司的成立旨在限制发起方对该项目的责任，并为项目提供专门的管理和运营机制。
二、项目公司的结构项目公司的组织结构通常由董事会、管理层和股东组成。
董事会是最高决策机构，由股东委任的董事组成，负责决策项目发展战略和政策；管理层则负责项目的日常运作和管理；股东则是项目公司的投资方，根据出资比例享有相应的权益。
三、项目公司的运作项目公司的运作可以分为项目筹备、建设和运营三个阶段。
在项目筹备阶段，项目公司进行市场调研、可行性研究和合作伙伴的招募，以确定项目的可行性和潜在收益，并制定详细的项目计划和商业模式。
在项目建设阶段，项目公司通过与承包商、供应商和金融机构合作，实施项目的设计、建设和融资。
在项目运营阶段，项目公司负责项目的管理和运营，包括维护设施、管理风险、监控项目进展和与利益相关者进行沟通。
四、项目公司的优势项目公司相比于传统企业结构具有以下优势：1. 风险分散：项目公司将项目独立成一家法人实体，降低了发起方的风险承担，使得项目的亏损不会对发起方的其他业务造成影响。
2. 资本融通：项目公司可以通过吸引多个股东和金融机构的投资，实现项目融资的多样化和风险分担，提升项目的资本实力和可获得的融资规模。
3. 管理专业化：项目公司集中资源和专业团队，可以提供专门的管理和运营机制，增强项目的执行力和效率，提高项目的成功率和效益。
4. 税收优惠：根据不同国家和地区的法规，项目公司可能享有特殊的税收优惠政策，进一步提升项目的经济效益和回报率。
公司项目管理
公司项目管理
公司项目管理是指对公司内部的各种项目进行规划、组织、指挥、
协调和控制的过程。
在公司项目管理中，人力资源行政专家扮演着
重要的角色，他们需要协助公司管理层制定项目计划、招募和配置
项目团队、监督项目进度和成果，以及解决项目执行中的人力资源
问题。
在公司项目管理中，人力资源行政专家需要具备良好的沟通能力、
团队协作能力和问题解决能力。
他们需要与各个部门的负责人和员
工进行沟通，了解项目需求和资源情况，协助制定项目团队的招募
计划和培训计划。
同时，他们还需要协调项目团队的工作，解决团
队成员之间的冲突和协作问题，确保项目能够按时按质完成。
另外，人力资源行政专家还需要监督项目的进度和成果，确保项目
执行过程中不出现人力资源短缺或浪费的情况。
他们需要与项目团
队成员进行定期的沟通和评估，及时发现问题并采取措施加以解决，确保项目能够顺利进行。
总之，人力资源行政专家在公司项目管理中扮演着重要的角色，他
们需要协助公司管理层进行项目规划和执行，确保项目能够顺利进
行并取得成功。
项目型公司组织评价
项目型公司指那些业务是以项目运作方式为主的公司,比较典型的项目型公司有路桥施工企业、房地产建筑施工公司,我们正略钧策所在的咨询行业,也属于项目型公司之一;既然以项目为核心业务,那么对项目型的公司组织形式来说,也必须符合项目的特点和管理方法,下面介绍三个方式来对项目型公司进行组织评价;一、使用五九矩阵评价组织的项目管理职能五大过程和九大知识领域是每个项目管理者熟知的内容,五九矩阵就是以五大过程和九大知识领域为横、纵坐标,列出企业所涉及项目在每个阶段每个管理内容中相对应的管理点;当然,这45个交叉点,并不一定都有相应的管理内容与之对应,但这个矩阵提供了一个非常简单有效的方法,来判断组织在相应的项目管理职能上是否有所遗漏;二、评价项目管理组织五九矩阵对于单个项目的管理内容是有效的;但对于企业来说,还缺少企业级的项目管理内容;我们都知道,PMO是很多企业采用的对多个项目管理的组织形式之一,但对于更多的公司,通常还是以常见的矩阵方式存在,而公司的领导班子或高管会议通常成为多个项目管理时的决策层,相当于PMO的角色,对多个项目之间的资源分配,项目投资以及项目整体绩效进行决策;职能部门在项目型公司的地位则较为特殊,和常规企业不同,项目型公司的核心职能部门通常由富有经验的前项目人员构成,他们必须也只有在具备丰富项目运作经验的基础上,才可能对正在运作的项目提供有效的技术、业务指导;因此我们认为,在项目型公司普遍存在着对项目的“三级管控模式”;职能部门在此间充当着相当重要的角色,职能部门对项目介入的深浅程度,以及职能部门对项目所拥有的权限,决定了组织整体的形式是属于强矩阵式还是弱矩阵式;对于项目经理更为强势的强矩阵,效率更高但风险也相应地增加,对于职能部门更为强势的弱矩阵,则较好地控制了风险,但相应地项目的运作效率也会一定程度降低;另外,项目的各项管理活动是由哪个管理层次发起,比如对成本所作出的计划,是由决策层、职能部门还是项目部提出,是判断组织在项目管理上灵活性的另一重要指标;如果这些管理活动常常由职能部门或决策层发起,则通常意味着基层的项目管理者缺乏权力,或是缺乏项目管理的基本训练,除非管理和决策层对项目有着良好的把控能力,否则,项目的风险难以避免;三、项目型公司组织有效性评价质量、成本和交付或时间是项目管理的三大约束条件,同时也是对项目的三大评价指标;同时对于项目型企业,也必须同时运作多个项目,因此和制造企业的生产绩效评价类似,我们认为,对项目型公司组织的有效性,同样可以通过评价交付或时间、进度、成本、质量和柔性同时开展多个项目的能力这四个方面来进行;图3-项目型公司组织有效性评价模型必须说明的是,上述三个评价模型,主要是针项目管理的特点,对公司总部各职能部门的组织进行评估,并不能包括对项目型公司组织评价的所有内容;和其他企业一样,项目型公司仍然需要在体现可持续发展和内部成长的相关指标,如人才培养、财务管理机制等作出努力;只有通过对这些内容的全面评价,才可以较为全面的对公司的组织现状作出客观公正的结论;。
管理型项目部用工管理办法
管理型项目部用工管理办法第一章总则第一条为规范公司管理型项目部用工管理，按照《劳动法》、《劳动合同法》及集团公司、公司劳动用工管理规定，特制定本办法。
第二条本办法所指管理型项目部，是指根据工程建设施工管理需要，通过引进战略合作方，以集团公司、公司（或公司子、分公司）名义组建联营体成立项目部，进行施工管理的项目部、分公司。
本办法所指用工对象，是指各管理型项目部直接使用并支付工资报酬和相关费用的在册职工和不在册职工。
第三条用工管理原则1、依法、规范用工，规避用工风险的原则；2、优先使用、培养、提拔任用本公司专业技术人员和管理人员的原则；3、正确区分劳动关系和用工关系，统一用工管理的原则；第二章用工形式第四条项目部成立后，应当根据工程施工管理需要，向劳动人事部提出用工申请，申请中注明所需人员的专业和人数、拟任职部门和岗位。
劳动人事部收到用工申请后，请示分管领导后统一协调安排，按照公司相关规定办理职工调动手续。
第五条对于公司暂无法安排的紧缺工种或其他管理人员，可根据合作方的推荐或通过其他途径予以解决。
合作方推荐的专业技术和管理人员，原则上应为与该单位具有劳动关系的正式职工，并与其签订了劳动合同且依法缴纳社会保险费用和住房公积金。
第六条公司和合作单位均暂不能提供的专业技术人员和管理人员，项目部直接使用的内勤、司机等临时性、辅助性和可替代性用工，可通过劳务派遣的形式从市场中择优选择。
项目部应当选择实力较强、信誉较好的劳务派遣公司，确保派遣单位与派遣职工签订了两年以上且合同期限不低于工程建设工期的劳动合同，并依法为其缴纳了社会保险费用。
第七条项目部所属各队厂、班组使用的建筑工人和其他勤杂人员，应尽量将该部分劳务包含到工程分包协议当中，按照公司《劳务分包管理办法》通过劳务分包予以解决；第三章用工管理第八条项目部对所有直接使用并支付工资报酬和相关费用的在册职工和非在册职工进行有区别的统一管理。
第九条公司在册职工，按照公司相关规定进行管理，考勤和工资支付严格执行公司相关规定；公司非在册职工（劳务派遣人员除外），统一与项目部签订聘用协议，以明确双方的权利和义务，特别是工资支付主体和支付方式。
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项目管理的组织机构及管理职责初步考虑从我们公司目前的状况来看，近期以至今后很长一段时间内，都是以项目型运作形式存在。
单个项目从项目的立项、前期商务工作、招投标、工程实施、售后等不同阶段，对于项目的负责人要求也不同。
在工程实施阶段，在今后一段时间内，可能会有多个项目并行实施的情况下，不同的项目将会配置不同的项目经理，项目经理对于单个项目工程实施进度、工程质量、成本控制、以及其他不可预见成本的控制，都受到该项目经理个人的工作经验、以及能力等个人因素影响。
项目型管理，在今后一段时间作为公司项目管理会比较适合。
比如对项目的进度的把控、项目成本的支出、商务运作费用的合理预算等。
项目管理的组织机构设想1、决策机构项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，管理委员会成员由公司运营层骨干组成，负责人一般由可调动公司资源、经验丰富、管理能力强的人负责。
根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
项目管理委员会的职责：1)对项目立项、项目撤消进行决策；2)评审项目计划：包括进度计划、成本预算、质量计划等；3)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审；4)监督项目管理相关制度的执行；5)对项目进行过程中的重大里程碑，重大变更计划做出决定6)确定项目经理及对项目经理的考核；7)确定项目的绩效考核原则。
2、项目管理日常管理机构项目管理部为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，主要职责如下：1)拟定项目管理的各项制度；2)开发和维护项目管理标准，方法和程序；3)依照项目管理相关制度，管理项目；4)对项目的进展进行适时的跟踪；5)协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；6)组织项目阶段性评审；7)保存项目过程中的相关文件和数据；8)为优化项目管理提出建议，主要包括：为公司各个项提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为公司提供项目管理的其他支持。
3、项目经理1、项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会任命2、项目经理的任职资格：原则上项目经理必须具备展开项目所必须具备的工作技能；且在项目主要相关业务上有较高的工作经验，对于实施的项目必须有一定技术了解。
具有系统思考能力。
能合理的权衡项目的目标能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
充分的协调能力，1、其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
2、项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目。
3．1、项目经理的职责a)保证项目完成的目标与制定的目标一致；i.合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源；ii.与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调；b)解决项目管理问题促使项目能顺利的进行；c)对项目的成功负有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制负有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。
d)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。
e)形成良好的项目团队合作的模式f)对项目小组的各个成员进行绩效的评估g)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理部的检查和监督。
3，2、项目经理的权利和义务1)对项目开展进行组织的权力；2)挑选项目组成员，对项目组成员在项目期间具有考核权，对不合格的成员退回原部门的权利，对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权；3)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；4)项目内部有关决策的权力；5)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理部提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
6)有根据项目的需要申请计划外资源的权利；3，3、项目经理的解除1，项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。
2，在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；2)项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况；3)项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；4)项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
5)项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
4、项目小组项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。
项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理部备案。
1)项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区；2)其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
3)一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
4)项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理部备案。
5)项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理部同意后委托专业部门组织培训工作。
5、项目管理的内容5，1 项目立项的原则各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：新产品开发项目：1)项目必须与公司的经营战略相一致；2)可以是公司的系列产品；3)也可以是公司产品的衍生物4)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。
（一般最长时间为2年）；5)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；重大管理项目：1)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。
2)重大技术攻关项目：项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题。
5，2 项目的预审各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理部预审，项目管理部将根据项目立项原则对项目进行预审。
项目预审通过后，项目管理部将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理部将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
5，3 项目的立项准备申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理部进行评审。
5，4 项目的立项根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目管理委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。
为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经项目管理委员会提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。
5，5项目立项后输出的文件（由项目管理部起草，提交项目管理委员会审批）• 项目章程• 项目经理的认命和项目组的组成• 项目约束条件• 项目的假设• 项目计划5，6项目计划的编制批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。
在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。
（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
项目计划确定后，计划归项目管理部备案以便以后的考核和跟踪。
项目管理部在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
项目管理部将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
5，7 项目的实施项目管理部在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理部备案。
项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
5，8项目的控制项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
项目在实施过程中由项目管理部实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核检查。
项目管理部将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。
对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理部将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
5，9项目的终止当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。
也可由项目管理部根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1，项目的目标已经实现；2，项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3，项目被无限期延长；4，项目所需的资源被分配给其他的项目；5，项目的关键成员的变动。
对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理部一起完成。
项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：包括项目描述；项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）；原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件；原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）；设计文档；最终项目报告；可交付成果；项目教训报告状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理部和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。
项目的考核与奖励5，10、项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。
如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。