(完整版)格兰仕成本领先战略分析
格兰仕华为星巴克海尔成本领先战略
答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
多元化战略
海尔原来是一个单一化冰箱企业，但是现在已经在发展成为一个综合性的冷柜、空调、洗衣机、彩电等多元领域，并在这些领域中取得了少有成功。
国际化战略
不妨先看看海尔是如何将产品打入各地市场的。
海尔大胆采用了逆向思维，决定先打开欧洲、北美、日本等发达国家或地区的市场，然后再进入东南亚等这些相对较容易打开的市场。
或许正是因为这些原因，星巴克渐渐成为了家庭和公司之外，人们的“第三个好去处”。难怪连AOL华纳时代的列文都认为：星巴克也是新经济，因为它在传播一种经验、文化，提供新的交流氛围。任何一个产业，只要它勇于求变，都会成为新经济，而不只是网络公司、高新技术。
2、 星巴克如何塑造与众不同的差异化战略的特色？
再以城市功能和定位而言，据介绍，广东省原来明确支持以“中心城市”定位的城市只有广州和深圳，而今年上半年东莞市委书记佟星高调向媒体宣布“东莞要建成现代化中心城市”。据说，有更高层的领导支持这一新定位。再从产业来看，深圳有一年一度的“高交会”，东莞就来一个“电博会”，顺德、珠海、中山、惠州、深圳，各地都在搞家电制造业，产业趋同性十分明显。
进入数字成像市场后的柯达公司迅速地对其传统和新兴两项成像业务制定了不同的发展战略：传统的化学成像业务将被作为公司的“金牛”，不再继续追加投入，而是代之以降低成本、最大化地收获现金；新兴的数字成像业务将被作为公司的“明星”，不断增加投入、提高其业务增长率和市场占有率。到了2006年，在柯达公司中传统化学成像业务所占的比重已经从2002年的70％下降为40％，而新兴的化学成像业务所占的比重则从2002年的30％上升到60％。数字化战略已经成为柯达公司在未来几年内发展的首要主导战略
格兰仕成本领先战略
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
(2)劳动力成本
欧美企业（日韩）在劳动力制造成本上很难与中国相比。 法 国： 员工平均年龄40岁以上， 每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息 格 兰 仕：员工平均年龄30岁以下，每天三班制，24小时连续开工， 整个格兰仕就象一个巨大的蜂房。员工 一天的 工作时 间等于法国工人一周的工作时间。一条生产线等于欧美 企业的6—7条生产线。双方在工资水平、土地使用成本 水电费、劳动生产率等方面的差别也非常大。 例如：劳动生产率高出欧美8—10倍； 电焊工的工资： 单位产品工资含量比欧美低几十倍。 在全球产业链中，格兰仕的制造成本优势突出。 美国——14美元/天
成本领先战略 分析及举例
一、何谓”成本领先战略”
1.成本领先战略
成本领先主要是指企业与竞争对手比较具有的相对优势。
成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研 究院著名教授迈克尔· 波特（MichaelE．Porter）提 出的三大竞争战略之一，是指通过有效途径，使企业 的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均 水平以上的利润。成本领先要求坚决地建立起高效规 模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本， 抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研 究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了 达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重 视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯 穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司 成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利 润时，这个公司依然可以获得利润。
格兰仕成本领先战略案例分析
发展历程： 1978年， 前身是一家乡镇羽绒制品厂； 1992年，格兰仕大胆闯入家电业； 1993年，格兰仕试产微波炉1万台； 1995年，以25.1%的市场占有率登上 中国第一的席位； 1999年，产销突破600万台，跃升为 全球最大专业化微波炉制造商； 2001年，全球产销量飙升到1200万台； 2006年，格兰仕已连续12年蝉联中国 微波炉市场销量及占有率第一的双项 桂冠。
小组成员：
格兰仕成立于1978年，是一家世界级品 牌家电制造企业，其创造人是梁庆德，立 志于“建百年企业 造世界品牌”。 1978年9月28日至今，格兰仕由一个7 人创业的手工作坊发展为一个拥有4万名 企业背景： 员工的国际化经营企业，在广东顺德、中 山拥有国际领先的微波炉、空调、生活电 器及日用电器研究和制造中心，在香港、 首尔、北美等地设有分支机构。
最后，
3、格兰仕微波炉成本领先战略的价值链选择 成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近 。 (1)同样的质量较低的价格； (2)同样的价格更好的质量； (3)更好的质量较低的价格。
优势
1、生产地（广东顺德及周边）是中国最 大的家电基地，集中资源，减少成本； 2、目标市场定位准。
劣势
1、从羽绒行业转向家电行业， 技术缺乏；
2、经验方面不足。
机会
1、国内市场广阔； 2、国内竞争压力不大，市场可以切入； 3、当时国际新一轮的产业转移，制造 业转移； 4、国内劳动力廉价。
威胁
1、风险大； 2、国内不少企业也有微波炉项目。
2.职能策略，尤其是生产运作策略，与 企业总体战略和竞争战略的关系如何？ 职能战略： 就是为指导企业向哪方面发展，明确 企业的职能职责的方针政策。
格兰仕成本领先战略
格兰仕成本领先战略格兰仕公司从一个以生产羽绒制品为主的乡镇小厂，到中国微波炉市场的龙头老大，并且在逐鹿国际市场的过程中取得骄人成绩。
可以说得益于其有效的市场战略，但更重要的是他们的成本领先战略，以及精准的市场捕捉能力！通过分析格兰仕公司的成长历程，我们从以下几个纬度对格兰仕公司做一个外科手术式的分析、解剖。
一、背景分析格兰仕公司创业团队对切入项目的分析和把握能力很强，顺利的积累了第一桶金。
此时市场环境发生变化，格兰仕创始人通过国际、国内市场环境的分析、调研，最终决定切入微波炉市场。
二、公司总体战略格兰仕公司没有采取当时业界普遍的多元化经营战略，而是在认定微波炉产业以后，毅然决然的放弃了传统的产业，并将所有的积累投入到微波炉的项目。
由于中国市场的低劳动成本，格兰仕利用OEM来的设备，通过大批量生产，采购方垄断等方式，在很长的时间内获得了成本优势，确定了其成本领先战略的雏形。
并且格兰仕采取橄榄模式，专心做产品、制造，而把前面的设计、后面的营销全部外包出去。
正是因为前期的专心制造，才使得格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。
三、丛林法则（市场竞争）格兰仕的成本优势确立以后，就不断的扩大产能，通过产能的扩大降低平均成本。
每提高一个等次，格兰仕就通过降价的策略不断的干掉比自己低一个等级的厂家，进而蚕食其市场份额。
通过此种优胜劣汰，弱肉强食的丛林法则，格兰仕不断的开疆拓土，最终全球范围内只剩下LG可以与之抗衡。
在成本上给对手以致命一击以后，格兰仕的确立了其营销策略。
其实归纳为一个字就是：狠！格兰仕的老总说过：我们工厂生产出的产品，你们销售部门就是当废品也要将他们处理掉！这和华为任正非的你们销售部门就是要把垃圾卖成钻石的价格殊途同归，最终都造就了一个狼性的销售团队，和公司的生产部门形成极致的配合、互动，从而为公司创造出最大限度的价值！四、国际化进程在公司的成本策略和竞争策略确立并取得一定的成功之后，格兰仕为了长远的发展考虑，聘请了专业的财务咨询公司为其顾问，这种超前、专业的、国际化的做法加速了其成功的步伐。
格兰仕成本领先战略
格兰仕是如何实现其成本领先战略的？一成本优势1.1劳动力成本优势低成本就是将企业的各种资源，集中投人于某一产品的开发、生产和销售，以期取得较低的成本和价格优势，以较低的价格向目标市场逐步渗透，迫使竞争对手逐渐退出市场，扩大自己的市场份额。
依靠成本领先战略(劳动力生产成本低)，通过协作分工、专业化生产、将自己变成专业化的全球加工制造中心。
1.2不单纯依赖规模优势，综合利用规模经济和管理上的高效率格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。
二价格策略1.1把降价作为主要竞争手段1.1.1构成行业壁垒格兰仕不反对降价，但反对没有基础的盲目降价。
价格战必须以成本优势为基础，在微波炉行业格兰仕做到了。
规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
格兰仕降价的特点之一是十分明确地以消灭游兵散勇为目标。
构成行业壁垒摧毁竞争对手的信心，让这个行业有市场但没有任何投资价值。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格的刚性指标构筑了自己的经营安全防线。
1.1.2提升销量只要价格在成本之上，降价就有利于企业。
因销量大幅增长，格兰佳获得了巨额收入。
降低价格还培育了产品市场，这种效应在中国这样一个低收入国家尤为显著。
格兰仕通过历次降价运动把微波炉为寻常百姓都买得起的大众消费品，推动了市场的高速扩容。
凭借较高的价格弹性和明显的规模经济的支撑，格兰仕模式的外在形式就是价格战。
动态地看，格兰仕总是领先一步登上更大规模的台阶，每当它在新的台阶上获得更大的规模经济后，就及时将价格降到略高于自己的成本，而低于规模不如自己的企业的成本之下。
降价压低了行业的平均利润，既会“挤走”一些竞争者，也会“恐吓”潜在进人者，还会逼着现有的竞争者让步，为格兰仕腾出了新的市场空间。
在此基础上，格兰仕又可以进一步扩大规模，享有更多的规模经济，如此循环反复。
1.2价格战措施1.2.1总成本领先战略格兰仕在坚持总成本领先战略提下，价格不低则已，要低就要比别人低得更多。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
战略管理案例分析解读
一、格兰仕成本领先战略1、格兰仕成本领先战略主要特点是什么？纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
2、格兰仕采取的是哪种竞争战略？这种战略有几种方式？答：格兰仕采取的是低成本战略，是所有战略中最容易理解和接受的，它的目标就是使企业成为市场中成本最低的生产者，让企业的产品或服务在市场中以成本的优势与他人竞争。
它有三种方式：同样的质量较低的价格，同样的价格更好的质量，更好的质量较低的价格。
3、格兰仕是如何降低成本的？经过反复研究、比较分析, 他们决定集中力量投资生产微波炉。
1998年和1999年两次变相降价一一即增加微波炉产品的附加值, 提高赠品分量, 实施“买一赠多”(根据产品型号分别附赠七、九、十一件相关产品)的价格策略, 当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%. 下面, 我们从几个方面来看一下“格兰仕”是如何实施其成本领先战略的。
在营销宣传方面,在生产运作领域,最后, 由于具有了成本优势, 格兰仕在产品定价上, 运用量一一本一一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。
二、从珠三角到长三角1、长三角和珠三角的环境差异主要表现在哪些方面，原因何在？市场：没有长三角辽阔从市场角度来说，从城市化发展水平来看，由于地理上的区隔，再从整体经济实力来考察，张汉文说：“海关的问题，其实在全国的政策都一样的，但是这边的海关似乎特别严厉。
”与此相比较，长江三角洲的一些地方很重视台商的这块心病。
人力资源：遭遇制约而谈到管理人才乃至高级人才，那更是珠江三角洲的弱项。
格兰仕成本领先战略案例分析
生产运作管理
格兰仕为何能够较快的从一个不 知名的羽绒生产企业发展成为中 国乃至全世界的“微波炉大王”？
生产运作管理
（二）格兰仕的企业战略即成本领先战略
格兰仕的总体战略
格兰仕的竞争战略 格兰仕的职能策略
格兰仕的国际化战略
生产运作管理
格兰仕的总体战略
格兰仕的总体战略是专业化战略，同时格兰仕 集团在这方面的表现也是非常突出的，主要包 括： 1.在总成本不变或降低的前提下，不断开发新 产品和专有技术。 2.利用总成本领先的优势，向市场推出质好的 价廉的产品，扩大市场占有率。 3.在上述基础上，利用自己的技术力量开发关 键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成 本。
生产运作管理
C.财务战略 聘请全世界著名的咨询公司—安达信公司为财 务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略 D.人才战略 引进全球视野范围内的优秀人才 E.研究与开发策略 引进、消化吸收为重点、合作开发、自主开发
生产的国际化战略采用“三步走”的策略 一．利用比较优势，在国内形成规模优势，形成高 水准的微波炉制造能力。 二．走出国门，进一步扩大规模优势，建立全球第 一的微波炉制造能力。 三．积聚实力，逐步建立全方位竞争力，成为真正 的国际品牌。 经过多年的努力证明，格兰仕这种循序渐进的策略， 是一种既积极又稳妥的策略。
生产运作管 理
格兰仕成本领先战略
——案例分析
2014年11月
生产运作管理
格兰仕的宗旨：努力 让顾客感动 格兰仕的目标：从优秀到卓越 格兰仕的理念：人是第一资本 格兰仕的哲学：伟大 在于创造 格兰仕的定位：全球名牌家电生 产制造中心 格兰仕的精神：团结，拼搏，求 实，创新 格兰仕的口号：为格兰仕卓越而 战 格兰仕的管理：用数字说话 格兰仕的模式：合适就是最好的 格兰仕的支柱：勤奋
【案例】格兰仕的成本领先战略
【案例】格兰仕的成本领先战略（说明：《企业战略管理》第7章第1节“成本领先战略”）【案例资料】格兰仕集团前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。
1991年，格兰仕最高决策层基于对羽绒服装及其他制品的出口前景的预测，决定从现行业转移到一个成长性更好的行业。
经过周密的市场调研，选定家电业为新的经营领域，并确定以小家电为主攻方向，以微波炉为进入小家电行业的主导产品。
当时国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断。
1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业向家电制造业的战略转轨。
自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线（30％），达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。
格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。
1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。
100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模；其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到1 200万台，是全球第2位企业的两倍多。
生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。
格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。
当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。
此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台；当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。
格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。
除非对手能形成显著的品质技术和产品差异，在某些细分市场上获得微薄赢利，但连年亏损的竞争对手很难与其竞争。
格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格巩固了自己的经营安全防线。
格兰仕成本领先战略的价值及风险
问题：格兰仕成本领先战略的价值及风险解答：一、格兰仕的成本领先战略的价值检验一种资源或能力能否为企业创造价值的一个方法是这种资源或能力能否有助于企业消除外部的威胁，或者能否有助于企业开发，利用外部的机会。
结合五力模型做出如下分析。
1、消除进入威胁根据五力模型模型，新进入者受产业中存在的超额利润所吸引，而进入这个产业。
不断增加的新进入者，使产业竞争更加激烈，他们可能不断蚕食着现有企业的市场份额，并降低了现存企业的绩效。
只要不存在进入壁垒，只要产业存在着高于一般回报的盈利能力，进入就不会停止，而只有当产业中所有企业都达到竞争均势时，企业才会停止进入。
格兰仕通过低成本运作成功打造规模经济，成为行业的成本领先者，构筑了较高的行业进入壁垒，使新进入者需要在进入前投入大量的投资来降低他们的成本，限制了新进入者对市场的蚕食，从而消除了进入威胁。
2、消除现有竞争的威胁如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，成本领先企业将获得更高的利润率，将成本优势转化为财务优势；如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击市场、渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩张，从而对竞争者设置规模门槛（也是一种投资门槛），规模的扩大又会降低成本，从而对竞争者设置成本门槛。
而格兰仕采取低于竞争者的价格销售以获取较大的市场份额，不断打压限制同行业竞争者的发展。
3、消除替代品威胁格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。
A、产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。
品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就失去了依托。
作为我国家电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉、空调、小家电三大支柱产品在全球100多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。
B、服务方面：以安装为核心的服务战，提高安装工人的工资目的就是确保格兰仕再安装旺季的安装承诺，给客户以最满意的服务。
(完整)格兰仕战略分析
一了解战略管理的相关定义和要素1、战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
2、战略管理的六大原则(一）适应环境原则来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。
战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。
（二）全程管理原则战略是一个过程,包括战略的制定、实施、控制与评价。
在这个过程中,各个阶段互为支持、互为补充的,忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。
(三)整体最优原则战略管理[1]要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。
战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。
（四）全员参与原则由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程,所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。
（五）反馈修正原则战略管理管理涉及的时间跨度较大,一般在五年以上。
战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。
在战略实施过程中,环境因素可能会发生变化。
此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。
（六)从外往里原则卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。
3、企业战略失败的原因缺乏长远发展规划，战略变化频繁;盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制；对市场和竞争环境的认识和分析盲目,缺乏量化的客观分析;企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标；企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。
4、战略管理的四要素战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择-—战略制定、评价和选择；战略实施——采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
格兰仕成本领先战略案例分析
格兰仕成本领先战略案例分析 Galanz 大家好,我们是第一小组,我们今天要做的是格兰仕成本领先战略案例分析。
这是我们的小组成员。
这是我们今天展示的总体框架，首先是格兰仕集团的概况，第二点我们将重点分析下格兰仕在微波炉行业上如何采取成本领先战略取得成功，接下来是格兰仕的低成本领先战略对中国企业的启示，第四点我们将重点分析格兰仕在空调业上是否能再次采用低成本战略取得成功，最后是格兰仕现阶段发展存在的一些问题以及我们小组的建议。
1、格兰仕概况格兰仕集团已经入围2013年中国500强企业。
该集团主要致力于发展微波炉、空调、小家电、冰箱、洗衣机及相关产业发展。
2、成长轨迹格兰仕集团从1992年至今20多年的成长历程，从主营产品上大致可划分三个阶段:第一阶段（1992-1998）从以羽绒、服装为主业转向以微波炉为主业1978年，梁庆德在广东顺德成立桂洲羽绒厂，生产以畜毛为原料的轻纺产品，如水洗羽毛、羽毛扇、羽绒服装等产品。
1992年6月，公司更名为广东格兰仕企业(集团)公司，并决定从现营行业转移到以微波炉为主导产品的小家电业。
经过10余年的发展，格兰仕在微波炉产品制造与开发方面，已形成强大的竞争一力。
从1998至今，格兰仕已经连续15年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项冠军。
第二阶段（1998-2000）进军全球小家电市场1998年，韩国微波炉企业在欧洲遭到反倾销起诉，同时亚洲金融危机使这些企业倍受打击。
格兰仕抓住这个机会，集中全力迅速抢占国际市场，当年实现占领全球市场份额的15%，一举拿下全球第一个“单打冠军”。
第三阶段（2000至今）进军空调与冰箱市场作为空调业的后起之秀，格兰仕空调用短短几年的时间走完了同行走了近20年的里程。
2005年格兰仕拥有了全球最大的空调整机研制与自我核心配套基地。
2005年、2006年被评为“最具成长性品牌”与“内外销增幅最大品牌”。
2007年格兰仕空调继续保持上升势头，全球产销突破350万套，同比增长超过20%。
格兰仕成本集中战略
以老板个人为中心的粗放管理
对精细化正规战法不熟悉，较少由企业具备支撑异化优势 的职能条件 体制上的原因 在竞争性行业中，有些国有企业亏损对经营者关系不大， 导致许多企业经常降价，从而迫使其他企业也降价。
降价背景
（3）格兰仕价格战回顾
生产微波炉企业数量较多
格兰仕优势不明显，一度被松下超过5个百分点
以低于竞争者的价格销售产品， 获得更高的市场占有率
4.成本集中战略评价
（3）创造提供与竞争者相等或相近的差异化价值
加大研发投入力度 针对不同消费层面消费需求开发适销对路的新品 消除品种系列空白，实行全方位包围进攻
4.成本集中战略评价
（4） 实行简单化的营销 — 注重降低营销成本
降低广告等促销费用的开支
提纲
1
2 格兰仕的发展历程
价格战略
低成本为王
3
4
成本集中战略评价
1.格兰仕的发展历程
2008 1978 1998 至2008年，格兰仕已经 连续11年蝉联微波炉产 销量冠军，占有全球 50%以上的市场份额。
1978年，梁庆德带领 十几人开始创业。从 做鸡毛掸子起家，后 搞纺织，成为镇办的 羽绒制品厂。创新产 值达46.81万元。
华为在某局全 网改造投标中 ，发现竞争对 手后，将目标 为1300元/线的 报价压低至 270元/线。
名不见经传的 电脑新军—-神 州脑的前 五强。
（2）本土企业青睐“常规武器” 深层次原因
本土企业在生产要素上都处于弱势 企业在资金、技术、人才等方面都不如外资企业 产业结构的轻型化和产品的同质化
从1996年 到现在， 有15次以 上的降价 行为。
充分体现 先发制人 原则，抢 先发动价 格战争， 与竞争对 手拉开了 差距。
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格兰仕成本领先战略分析报告
13级审计2班
王婧骁
孙嘉璟
巩英博
汪凡
杨坤
2016年11月8日
一、公司概况
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一:1993年，格兰仕试产微波炉1万台;1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位;1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商;2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从"光波炉普及风暴"中全面领略"高档高质不高价"的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
二、成本领先战略分析
纵观“格兰仕”的成长过程可以发现, 它在微波炉市场获得成功, 实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略, 为实施总成本领先的竞争战略,“格兰仕”一直拼命扩大生产规模, 以摊薄各种成本, 追求规模经济效益, 并在企业整
个经营价值链中, 采取各种策略来降低微波炉的单位成本, 从而树立其在行业、市场中的成本(价格)优势, 通过不断降价来排挤竞争对手, 抢占市场份额, 使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。
（一）采取成本领先战略的优势
1.形成进入障碍—规模经济
所谓规模经济，就是同时增加所有生产要素的投入，扩大生产规模，通过规模经营，实现单位成本的降低，获取较高的市场占有率和利润总额，实现企业的超常规发展。
格兰仕的规模经济是在国际分工的大背景下，专注于生产制造环节形成的。
格兰仕选择只做一个生产环节，把微波炉产业的生产制造环节做精、做大、做透、做强。
格兰仕微波炉规模经济的结果是一大批规模小且产品无明显差异的企业退出了微波炉市场，到2001年，微波炉生产厂家由200余个减少为20个。
2001年格兰仕创造了市场占有率达到7%的惊人记录。
格兰仕把微波炉行业的利润率降到很低的点，并大大提高了行业的进入门槛，使许多想进入微波炉行业的资本家失去兴趣，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。
2.增强讨价还价能力
营销费用或叫销售成本，主要来源于营销渠道的建立维持费用、营销管理（如品牌维持、广告、促销和营销关系建立与维持）费用、运输费用、维修和售前售后服务费用等。
在这几个费用中，
占大头的是促销和品牌培育费用。
而促销和品牌费用又表现为“固定费用”的性质，随销售规模的增大，单位产品所分摊的这类费用就越少，如果单位产品的促销费用、品牌费用不变，那么大企业的单位产品的促销费就相对较多，促销效果就可能更好。
更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品，即实现了成本利润的收回，本身还成为一种非常好的免费广告和品牌培育费。
只要产品本身没有问题，企业提供的服务到位，销售上的规模经济是显著的。
1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据了优势，为此，格兰仕下了非常大的功夫。
首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。
同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。
最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、引导和教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。
3.降低替代品的威胁
格兰仕有能力确保其产品和服务比替代品更有吸引力。
（1）产品方面：格兰仕把“今天的质量就是明天的市场”作为其理念。
品质决定品牌，没有高品质的产品和服务，品牌就是去了依托，作为我国电业最优秀的专业制造厂家之一，格兰仕坚持以质取胜，其微波炉，空调，小家电三大支柱产业在全球一百多个国家和地区市场攻城略地，与250多家跨国公司建立战略合作联盟，成为中国家电业擦亮世界的一面旗帜。
（2）服务方面：以安装为核心的服务战，提供安装工人的工资目的就是确保格兰仕在安装旺季的安装承诺，给客户最满意的服务。
4.保持领先的竞争地位
格兰仕在市场竞争中保持着领先地位。
微波炉市场需求具有较高的价格弹性。
格兰仕利用微波炉市场的高价格弹性，通过降低价格获取了较大的市场份额和销售量，使市场占有率快速提升，最终形成规模经济。
生产型企业的规模经济主要就是通过用更多的产品摊薄固定成本实现单位成本的降低的。
在产业内进行竞争时，格兰仕利用自身成本低，价格低的优势一直保持在低价格水平上盈利。
进一步扩大市场份额，从而保持绝对的竞争优势。
(二)采取成本领先战略存在的问题和风险
1.由规模经济转为规模不经济的问题，也就是规模济经的跨度有限性问题。
从理论上说，随着产量的增加，企业由规模经济走向规模不经济是必然的，但要保持和进一步提高市场占有率，就必须维持产品的低成本优势，这对格兰仕无疑是一个巨大的挑战。
目前，格兰仕微波炉年产销量台1600万台左右，占全球微波炉市场的50%。
格兰仕如果要突破目前的产销量，达到更高的市场占有率，务必要增加规模经济的跨度，即使产量超过1600万台，也不能出现规模不经济，否则将使企业的成本领先优势减少或丧失。
前段时间，据传美的、万和、格力等广东小家电公司准备联合起来，形成一个小家电超级企业，挑战格兰仕微波炉的市场领
导者地位，通过建立比格兰仕更大的生产规模谋求成本领先优势，虽然最后没有下文，但对格兰仕的成本领先战略是一个警醒。
2.成本领先战略的易于复制性风险
成本领先战略最大的风险是易于复制，这是格兰仕微波炉面临的主要风险之一。
无数成本领先的企业被对手学习和赶超，失去了成本优势，也失去了竞争优势。
那么为什么成本领先战略容易学习和复制呢?主要有如下几个原因。
(1)成本领先是以生产规模为基础的，而生产规模依靠投资实现。
后来者可能通过融资筹措到足够大的资金，形成更大的经济规模，从而获得成本优势。
(2)我们处在一个技术飞速发展的时代，特别是制造和信息技术一日千里，新的工艺、新的管理手段层出不穷，这就为后来者提供了技术上的后发优势。
对制造业企业而言，采用新技术，可使生产率成倍提高，产品成本迅速下降，因此，后来者的产品成本可能更低。
(3)产品的成本构成非常复杂，其中有很多因素是企业无法控制的，比如原材料的价格。
所以企业成本领先，总有相对的暂时的一面，如果后来者掌握了影响价格的关键资源，就容易获得成本优势。
(4)规模经济是有限度的，意味着通过规模经济降低产品成本也是有限度的，所以成本领先并非是无止境的，这就为后来者
的赶超提供了可能性。
3.劳动力成本升高的问题
劳动力成本低廉是格兰仕奉行成本领先战略的重要基础。
近年来情况发生了一些变化，去年珠江三角洲出现了“劳工荒”，劳动力有向长江三角洲转移的趋势，劳动力成本有所上升，劳动者的求职意向有一些新的变化，本体意识有所增强。
从长期来看，这是一个必然的趋势。
格兰仕需要对此采取相应的措施，在公司的战略规划上应该考虑劳动力这一因素。
三、建议
1、稳定全球微波炉最大生产商的地位
由于战略的转移，格兰仕实现产品多元化，却导致了微波炉市场占有率在降低，而其他产品的赢利少，使利润在缩小，因此格兰仕要保持自身的优势，巩固微波炉最大生产商的地位，不断实现对微波炉产品的创新与改进。
2、深化集团改革，将非核心业务外包出去
格兰仕有巨额销售，但没有巨额利润回报，只因其走的是低端路线，所以格兰仕可以牺牲一部分低端产品市场，将非核心业务外包出去，专门把自身的核心业务做大做强。
3、稳固核心竞争力，不断实行机制创新，技术创新和产品创新
格兰仕取得成功的关键是实行低成本领先战略，但随着生产成本和劳动成本的逐渐提高，要想继续实行该战略已经显得很困
难，格兰仕只有实行各种创新，鼓励创新，培养更多的专业性和创新性的人才，实现技术和产品的创新，利润才能得到进一步的提高。
四、结论
无庸置疑，格兰仕公司的低成本扩张战略在目前获得了巨大的成功，也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌，更为国内其它企业的发展、成功提供了一条行之有效的借鉴之路。
格兰仕公司的实践告诉人们，并非只有品牌战略才能成功，企业的战略空间十分宽阔。
格兰仕无疑首先要保持国内现有的市场份额，以此作为自己大力拓展国际市场的后方成本消化基地；其次是拓展自己的品种区间，加大高科技含量、高附加值品种的市场占有率；基于目前已经形成的微波炉世界霸主地位，加大自身品牌建设力度，提升品牌自身的附加值。
从目前了解的信息知道，格兰仕公司已从单一的微波炉生产转向以微波炉、小家电、空调等共同发展的多元化扩张之路，并且其新兴的小家电、空调机等也在市场上取得了令人瞩目的成绩。
在此祝愿格兰仕的明天更加辉煌。