国有企业典型内部控制失效案例分析
[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析
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国有企业典型内部控制失效案例分析20RR-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
国有企业典型内部控制失效案例分析(1)
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
企业内部控制成功与失败案例
企业内部控制失败与成功案例无论是成功的公司还是失败的企业，可以相信：成功的企业、内部控制有效的企业，其“秘诀"是共同的；而失败的企业，尽管各有各的不幸，但有一点也是共同的，那就是内部控制失效.对任何企业来说，再完美的制度,如果得不到严格执行，就是一种摆设。
国内企业内部控制建设成功案例介绍。
一、中国石油天然气股份有限公司（以下简称中国石油)上市以来按照现代企业制度的要求和与国际规范接轨的原则,在转变经营理念、推进制度创新和管理创新方面采取了一系列措施,迈出了坚实的步伐。
特别是从2003年开始，公司以国内和上市地（美国）有关法规（美国证监会2002年颁布的《萨班斯奥克斯利法案》）的颁布为契机，充分依托已有的管理优势，采用国际上被广泛认可的COSO框架基础，着手建立内部控制体系。
2003年，中国石油抽调公司各个业务部门和各个板块的骨干人员，成立了内控项目部（后转为正式的“内部控制部”)。
其项目总体安排分为六个阶段。
第一阶段为工作启动阶段.这个阶段在总部进行，主要完成工作组筹建、人员培训、建立工作方法和工作标准等。
第二阶段为流程的绘制和确认阶段。
以财务报告为切入点，对于相关业务进行确认,并在总部和试点单位开展标准流程的绘制。
第三阶段为建立风险评估标准，确定文档记录和评估阶段。
第四阶段为编制标准业务流程，汇总重要过程步骤并进行差异分析,确定具体的控制方法和控制手段的阶段。
第五阶段为测试关键控制的执行效果，建立运营缺陷改进计划,提交最终报告的阶段。
第六阶段为2006年通过第一次外部审计后的每年的维护更新。
公司围绕内部控制体系建设的总体目标和各阶段部署,克服各种困难，做了大量卓有成效的工作：一是制定了内控体系框架编制完成内部控制管理手册、实现了设计有效；二是开展内部控制体系的试运行和符合性检查，及时整改发现的问题，为正式颁布运行做好了准备；三是通过广泛宣传和加强培训,使各级干部和全体员工对内部控制体系的了解逐步加深，认识不断提高，部分骨干管理人员已基本熟悉和掌握了风险识别和控制实施方法，初步形成了一支具有较强业务能力的内部控制工作队伍;2005年底,中国石油签署发布《内部控制管理手册》，标志着与国际规范接轨的公司内部控制体系开始正式运行.中油股份公司总裁蒋洁敏在签署发布《内部控制管理手册》的会议上指出“我们的设计总体是有效的，关键问题是执行有力。
我国能源公司内部控制经典案例分析
我国能源公司内部控制经典案例分析
案例背景
该案例涉及我国一家能源公司的内部控制问题。
公司在日常运
营过程中，出现了一系列严重的管理和控制失误，导致了财务损失、声誉风险以及公司整体形象的受损。
本文将对该案例进行深入分析，并提出相应的解决方案。
问题分析
1. 财务管理：公司的财务管理体系存在严重缺陷，无法对资金
流动、成本控制和财务风险进行有效监控和管理。
2. 内部控制体系：公司的内部控制体系不健全，各业务部门之
间缺乏有效的沟通和协作，导致信息交流不畅，无法及时发现和解
决问题。
3. 人员素质：公司管理人员缺乏专业知识和技能，对公司内部
流程和制度不熟悉，导致管理和决策出现错误。
解决方案
1. 加强财务管理：建立完善的财务管理体系，规范资金流动、
成本控制和财务风险管理。
引入专业人士进行培训，提升管理人员
的财务管理水平。
2. 健全内部控制体系：加强各业务部门之间的沟通和协作，建
立信息共享机制，加强信息管理和内部审核。
定期组织内部审计，
及时发现和纠正问题。
3. 提升人员素质：加强对管理人员的培训和教育，提高其专业
知识和技能水平。
同时建立激励机制，激发员工的工作积极性和创
造力。
结论
以上是针对我国能源公司内部控制经典案例的分析和解决方案。
通过加强财务管理、健全内部控制体系和提升人员素质，能够有效
解决公司在内部控制方面存在的问题，并为公司的可持续发展提供
保障。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析国有企业是指由国家所有或者控股的企业，其所有权属于国家或者税务机关。
国有企业在经济运行中扮演着重要的角色，因此，保持其良好的内部控制是确保国有资产安全和提高运营效率的关键。
然而，由于各种原因，国有企业在实际运营中存在着一些典型的内部控制失效案例。
一个典型的国有企业内部控制失败案例是中国海洋石油总公司（CNOOC）的输油管爆炸事件。
该事件发生于2024年，事故中输油管爆炸导致油污泄漏，严重影响了海洋环境和公司的声誉。
调查发现，事故的主要原因是管道老化和维护不当，以及监管不力。
在这个案例中，CNOOC的内部控制失效表现在以下几个方面：首先是缺乏及时检修和维护管道的机制。
在该事件发生之前，该输油管线已经投入使用了多年，但没有进行必要的检修和维护工作。
这表明该公司没有建立起适当的管道维护机制，缺乏对输油管线的定期检查和维护。
其次是监管不力。
调查发现，事故发生前，CNOOC没有进行充分的监管和监督，未能发现并解决管道老化等问题。
这表明该公司在管道安全方面的监管体系存在明显缺陷。
此外，该事件还暴露出CNOOC的违规行为和不正当操作。
调查发现，一些员工曾经在未经授权的情况下擅自改动油管的设置，这导致了事故的发生。
这表明CNOOC在员工行为监督和控制方面存在明显的失效。
针对这次事件，CNOOC采取了一系列的整改措施，包括对输油管线进行重大维修和更新、加强对员工行为的监管和教育，以及改进企业管理机制。
这些整改措施都是为了加强内部控制，防止类似事故再次发生。
这个案例对于国有企业的内部控制有一些启示。
首先，国有企业应建立起健全的内部控制机制，包括定期检查和维护设备、加强对员工行为的监督和控制、加强对环境风险的监控和管理等。
其次，国有企业应加强监管和监督，确保内部控制的有效实施。
最后，国有企业应加强员工教育和培训，提高员工的意识和能力，防止违规行为的发生。
总之，国有企业的内部控制失效对企业运营和国有资产安全都会造成重大影响。
内部控制失败案例
内部控制失败案例内部控制是企业管理中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营效率和风险管理等方面。
然而，在一些企业中，由于内部控制措施不完善或执行不到位，导致了一些内部控制失败的案例。
本文将就某公司内部控制失败的案例进行分析和总结，以期引起更多企业对内部控制的重视和改进。
该公司是一家制造业企业，由于市场竞争激烈，管理层为了追求更高的利润，往往会忽视内部控制的重要性。
在这种情况下，一些内部控制失败的案例开始浮出水面。
首先，该公司存在着资金管理不规范的问题。
在日常经营中，由于缺乏有效的资金监管措施，导致资金的流动性不足，甚至出现了资金挪用的情况。
这种情况下，不仅会影响企业的正常经营，还会给企业的声誉和信誉带来极大的负面影响。
其次，该公司的内部审计机制存在缺陷。
由于内部审计工作的不到位，一些违规行为得不到及时的发现和纠正，给企业带来了潜在的风险。
例如，一些员工可能会利用审计漏洞进行违规操作，而这些问题往往需要通过严格的内部审计机制来加以监控和纠正。
另外，该公司的信息系统安全措施也存在不足。
随着信息技术的发展，企业的信息系统安全问题变得越发重要。
然而，在该公司，由于缺乏有效的信息系统安全措施，导致了一些重要数据的泄露和篡改，给企业的经营活动带来了严重的隐患。
综上所述，该公司内部控制失败的案例主要表现在资金管理、内部审计和信息系统安全等方面。
这些问题的存在不仅影响了企业的经营效率和风险管理，还给企业带来了潜在的财务风险和声誉风险。
因此，企业管理层应当高度重视内部控制，加强内部控制措施的建设和执行，以确保企业的稳健经营和可持续发展。
总之，内部控制的重要性不言而喻，任何一家企业都不应忽视其存在的问题。
希望通过对该公司内部控制失败案例的分析，能够引起更多企业对内部控制的关注和改进，从而提升企业的管理水平和竞争力。
内控失败案例
内控失败案例内控是企业管理的重要环节，它涉及到企业的内部管理、风险控制、经营效率等方方面面。
然而，在实际的经营过程中，我们也经常听到一些内控失败的案例，这些案例不仅给企业带来了巨大的经济损失，更给企业的声誉和信誉带来了严重的打击。
下面，我们就来看一些内控失败的案例，以期能够引以为戒，避免类似的问题再次发生。
首先，我们来看一个关于内部财务控制的案例。
某公司的财务部门在审计过程中发现，有员工利用职务之便，通过虚构报销、贪污受贿等手段，骗取了大量的公司资金。
这些行为不仅损害了公司的经济利益，更严重地损害了公司的声誉。
经过调查发现，这些问题的发生主要是因为公司在内部财务控制方面存在漏洞，监管不严，导致了员工的违规行为得以长期存在。
这个案例告诉我们，内部财务控制的重要性，公司必须加强对财务流程的监管，建立健全的内部控制制度，防范员工的违规行为。
其次，我们要提到的是关于信息安全控制的案例。
某公司的客户信息数据库被黑客攻击，大量客户的个人信息被泄露。
这不仅给客户造成了隐私泄露的困扰，也给公司带来了巨大的法律责任和经济损失。
经过调查发现，公司的信息安全控制措施薄弱，网络防护措施不足，导致黑客得以轻易入侵。
这个案例告诉我们，信息安全是企业内控的重要组成部分，公司必须加强对信息系统的保护，提高网络安全防护能力，防范外部攻击的风险。
最后，我们来看一个关于内部流程控制的案例。
某公司的生产流程中出现了严重的质量问题，导致产品质量不合格，客户投诉不断。
经过调查发现，这是因为公司在生产流程控制方面存在严重的问题，员工操作不规范，管理混乱，导致了产品质量的下降。
这个案例告诉我们，内部流程控制的重要性，公司必须加强对生产流程的管理，建立严格的操作规程，确保产品质量符合标准。
综上所述，内控失败的案例时有发生，给企业带来了严重的损失和教训。
作为企业管理者，我们必须引以为戒，加强对内控的重视，建立健全的内部控制制度，防范各类风险的发生，确保企业的稳健经营和可持续发展。
中国铝业集团内部控制失败案例
中国铝业集团内部控制失败案例
以下是一个中国铝业集团内部控制失败的案例：
2018年，中国铝业集团公司发生了一起严重的内部控制失败事件。
该事件涉及到了该公司的高管层，揭示了他们在公司的财务管理上存在着严重的失职行为。
事件起因是一名匿名举报人向中国证监会举报了中国铝业集团存在财务造假行为。
在接到举报后，中国证监会立即展开了调查。
调查结果表明，中国铝业集团的高管层在制定年度财务计划和目标时存在着严重的不诚信行为。
他们在报告财务数据时夸大了公司的收入和盈利能力，并在投资者会议上故意掩盖了公司的真实财务状况。
此外，调查还发现高管层在内部控制方面存在巨大的缺失。
公司的财务部门没有严格审核和监督财务数据的准确性，导致了虚报和篡改财务数据的行为。
这起内部控制失败事件对中国铝业集团造成了巨大的影响。
公司的股价暴跌，并面临着巨额的罚款和诉讼风险。
此外，公司在投资者和市场中的声誉也受到了严重的损害。
为了应对这起事件，中国铝业集团的高管层被迫辞职，并有一些人员接受了调查和起诉。
公司还进行了全面的内部审计和改革，加强了内部控制的严密性和透明
度。
这起内部控制失败案例引起了广泛的关注，促使中国铝业集团以及其他类似行业的公司重新审视和加强其内部控制制度，以防止类似事件再次发生。
内部控制失效案例分析
内部控制失效案例分析内部控制是组织为实现经营目标而采取的一系列管理措施，用于确保资产安全、信息真实准确、业务规范运行和内外部规章制度的遵循。
然而，由于各种原因，内部控制可能会失效，导致各种问题的发生。
本文将从中美两国的案例进行分析，讨论内部控制失效的原因以及应对措施。
1.中兴通讯中兴通讯是一家中国的通信设备制造商，在2024年遭到美国政府的制裁，原因是该公司违反了与伊朗和朝鲜的贸易禁令。
这一事件暴露了中兴通讯的内部控制失效问题。
具体表现为：（1）管理层对合规风险的忽视：中兴通讯未能建立完善的合规管理体系，没有将合规风险纳入到企业经营的全局考虑中。
管理层对于违反贸易禁令的风险认识不足，导致未能及时采取有效的措施来确保企业合规。
（2）内部控制流程不完善：中兴通讯的内部控制流程存在缺陷，未能有效预防和发现违反贸易禁令的行为。
例如，在采购和供应链管理方面，中兴通讯未能建立起有效的控制措施，导致购买被禁止销售给伊朗和朝鲜的产品。
为了应对这一问题，中兴通讯在事件后进行了重组，并加强了内部合规管理。
公司成立了合规与审计委员会，负责监督合规事务，并在全球范围内建立了合规风险管理制度。
此外，公司还加强了对员工的培训，提高了员工对合规风险的认识。
2.美国能源公司美国能源公司（Enron Corporation）是美国一家经营能源市场的公司，于2001年破产，成为当时最大的企业破产事件之一（1）高管腐败行为：美国能源公司高管通过虚假会计手段，掩盖了公司的巨额负债和真实的经营状况。
他们利用特殊目的实体来掩盖公司的债务，并通过合法合规的方式将债务转移给其他实体，使公司的负债表看起来更健康。
（2）审计失效：美国能源公司的审计公司安达信（Arthur Andersen）在审计过程中未能有效发现公司的财务欺诈行为。
安达信未能独立审计公司的财务报表，以及公司关联方实体的财务状况，从而未能提供准确可靠的财务报告。
为了应对这一问题，美国政府通过了《萨班斯- 奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act），加强了公司治理和内部控制的要求。
企业典型内控失效案例剖析与应对策略
企业典型内控失效案例剖析与应对策略在企业经营过程中，内控失效是一种常见但危害巨大的问题。
内控失效可能导致财务风险、经营风险以及声誉风险等，严重影响企业的可持续发展。
本文将列举10个企业典型内控失效案例，并提出相应的应对策略。
一、财务造假案例1. 资产减值未计提：企业未按照会计准则要求计提资产减值准备，虚增利润。
应对策略：建立完善的资产减值计提制度，加强内部审计监督。
2. 收入虚增：企业通过虚构收入，提高业绩。
应对策略：建立完善的收入识别和确认制度，加强内部审计控制。
二、内部控制失效案例3. 职责分离不完善：企业未实现职责分离，导致授权与核查不分离。
应对策略：建立清晰的职责分工体系，确保授权与核查的分离。
4. 人员配备不足：企业人员配备不足，无法完成内部控制任务。
应对策略：增加内部控制人员数量，提高内控意识和培训水平。
三、信息系统失效案例5. 数据泄露：企业信息系统安全漏洞导致数据泄露，造成重大损失。
应对策略：加强信息系统安全管理，建立完善的安全防护措施。
6. 系统操作失误：人为操作错误或疏忽导致信息系统失效。
应对策略：加强对信息系统操作人员的培训和监督，建立操作审计机制。
四、供应链管理失效案例7. 供应商风险：企业未对供应商进行充分的风险评估和监控，导致供应链中出现问题。
应对策略：建立供应商风险评估体系，加强供应商管理和监控。
8. 物流管理不善：企业物流管理混乱，导致货物丢失或延误。
应对策略：建立规范的物流管理流程，加强对物流环节的监控和管理。
五、员工行为失范案例9. 贪污受贿：企业员工利用职务之便进行贪污受贿。
应对策略：建立反贪污受贿制度，加强对员工行为的监管和惩处。
10. 内幕交易：企业内部人员利用内幕信息进行交易，违反法律法规。
应对策略：建立内幕交易监控机制，加强对内幕交易行为的打击和处罚。
针对以上案例，企业应采取以下策略来应对内控失效问题：1. 建立完善的内部控制制度和流程，确保各项控制措施的有效性。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析2009-7-28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
企业内部控制失败的典型案例
企业内部控制失败的典型案例企业内部控制是指企业为实现经营目标，保护企业资产，确保财务报告的可靠性和合规性，以及遵守法律法规和规章制度而建立的一系列制度、政策和程序。
然而，由于各种原因，企业内部控制可能存在失败的情况。
下面列举了10个典型案例，以说明企业内部控制失败的原因和后果。
1. 财务造假案例：2001年，美国能源公司恩斯特·杜邦（Enron）因大规模财务造假而破产。
该公司通过虚构资产和利润，隐藏负债，误导投资者和审计师，导致企业内部控制失效。
这个案例揭示了企业内部控制不严格和监管不力的问题。
2. 内部腐败案例：2015年，德国汽车制造商大众汽车公司（Volkswagen）被揭发在柴油车尾气排放测试中作弊，实际排放超过法定标准。
这个案例揭示了企业内部控制失效，缺乏有效的监督和审计机制，导致内部腐败问题。
3. 数据泄露案例：2013年，美国零售巨头塔吉特公司（Target）遭到黑客攻击，导致超过4000万客户信用卡信息被窃取。
这个案例揭示了企业内部控制对于数据安全的重要性，以及缺乏有效的信息安全管理措施可能导致严重后果。
4. 内部盗窃案例：2011年，英国报纸《新闻世界》因电话窃听丑闻曝光，涉及记者和编辑非法获取他人电话信息的行为。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的监督和审计机制，导致内部盗窃问题。
5. 贪污受贿案例：2014年，中国原国家石油公司副总经理王永春因受贿罪被判处死刑。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的反腐败机制和监督机制，导致贪污受贿问题。
6. 生产安全事故案例：2013年，中国河北省石家庄市一家化工厂发生爆炸，造成多人死伤。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的生产安全管理措施和监督机制，导致生产安全事故。
7. 信息泄露案例：2017年，美国信用报告机构Equifax遭到黑客攻击，导致1.4亿人的个人信息泄露。
这个案例揭示了企业内部控制失效，包括缺乏有效的信息安全管理措施和监督机制，导致信息泄露问题。
内部控制案例分析
1、 “华联时代”：只要感觉好，现在就投 资
2、 “万通时代”：“遥远”的管理，失控 的局面
在吉林省股份制改革中充当“领跑”角色的 “王子”成了名副其实的“乞丐
当时吉林省看到全国各地都在搞企业上市， 而本省一家上市企业也没有，心情十分急迫， 仓促之际选中了“东北华联”。由于“东北 华联”不具备上市公司要“有3年以上的股 份制经营历史”的要求，在有关部门的运作 下，与远在千里之外的浑江百货大楼嫁接改 造。可只嫁接来了“3年以上的股份制营历 史”，并没有嫁接来规范的股份制经营机制。 名义上，“东北华联”是吉林省股份改革试 点单位，“新三会”全都健全，可实际上还 是国有企业那一套经营思想和经营方式。也 就是说，企业在上市后，一步登天，可是在 天上才发现没膀，不会飞翔。
1998年2月，长春高斯达公司正式成为“东北华 联”的第一大股东。1年后，已经戴上ST帽子的“ 东北华联”被更名为“ST高斯达”，“东北华联” 四个字在股市上“消失”了。
1.本案例中“东北华联”对对外投资业务未进行
预算控制，没有制定科学合理的对外投资计划。 盲目扩张，在科、工、贸全方位发展，短短1年
（2）了解对外投资当地的税法、金融外汇政策、会计政策等， 判断其对投资项目的影响，并针对具体情况提出解决办法。
（3）预测或审核项目开发人员预计的项目现金流量。对股东需 提供的股本、免息借款和计息借款以及项目本身的融资、成 本控制和预期回报做出合理预测并提出安排建议。
（4）计算或复核项目开发人员计算的项目分析指标，估计项目 可能发生的最大财务风险及公司的财务承受能力，并据此发 表意见。对规模较大的投资项目应考虑货币时间价值的分析 评价方法，主要包括净现值法、内含报酬率法和现值指数法。
时间，“东北华联”便由一个商业大厦摇身变 成拥有55个全资子公司，6个控股和参股企业， 资产5.6亿元的集商业、实业、房地产于一体的
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录一、内容综述 (2)二、企业内部控制概述 (2)三、企业内部控制失败案例分析 (4)3.1 案例一 (5)3.2 案例二 (6)3.3 案例三 (7)四、企业内部控制失败原因剖析 (9)4.1 内部控制环境不佳 (9)4.2 风险管理不到位 (10)4.3 信息系统不透明 (12)4.4 监督机制失效 (13)五、案例企业内部管控改进措施探讨 (14)5.1 优化内部控制环境 (15)5.2 加强风险管理 (16)5.3 完善信息系统建设 (18)5.4 强化监督与内部审计功能 (20)六、加强企业内部控制建设的建议 (21)6.1 提升企业管理层内部控制意识 (22)6.2 建立科学合理的内部控制体系 (23)6.3 加强内部控制实施与执行的力度 (24)6.4 建立内外部审计相结合机制 (25)七、结论 (27)一、内容综述在当今经济全球化的大背景下，企业内部控制的重要性日益凸显。
有效的内部控制体系能够提升企业的运营效率，保障资产安全，确保财务报告的真实可靠，以及促进企业的合规经营。
现实中，一些中国企业却因内部控制体系的缺陷而陷入困境，甚至引发重大风险和危机。
本文档旨在通过深入分析几个典型的中国企业内部控制失败案例，探讨其失败的原因、过程以及对企业的深远影响。
这些案例涵盖了不同行业、不同规模和不同发展阶段的企业，具有代表性和借鉴意义。
通过对这些案例的综合分析，我们可以发现，企业内部控制失败往往源于内部控制的缺失、失效或执行不力。
可能是由于企业文化不注重内部控制，管理层对内部控制的重要性认识不足，缺乏有效的风险评估和控制机制，信息沟通不畅，以及外部监管不力等原因造成的。
对于中国企业而言，加强内部控制体系建设，提高内部控制的有效性，是提升企业核心竞争力、实现可持续发展的必然选择。
也需要企业、政府和社会各界共同努力，营造良好的内部控制环境，推动企业内部控制体系的不断完善和发展。
国有企业典型内部控制失效案例分析
国有企业典型内部控制失效案例分析第一篇：国有企业典型内部控制失效案例分析国有企业典型内部控制失效案例分析会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。
撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。
下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1.多元化投资(1)三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。
至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务**发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。
湖南 国有企业 内部控制案例
湖南国有企业内部控制案例
该企业是一家从事能源生产和供应的国有企业，拥有多个子公司和分支机构。
在企业发展过程中，存在着很多的内部控制问题，其中一些案例如下：
1. 财务管理问题
该企业存在财务管理不规范的问题，例如财务报表不完整、财务数据不清晰、账目管理不规范等。
这些问题导致了财务数据的不准确和资金的浪费，给企业带来了不必要的损失。
2. 人力资源管理问题
该企业存在人力资源管理不规范的问题，例如人员招聘、培训和员工福利等方面的不足。
这些问题导致了员工素质不高、工作效率低下和员工流失率高等问题，对企业的发展造成了不利影响。
3. 信息化管理问题
该企业存在信息化管理不规范的问题，例如信息系统运维不完善、数据安全管理不到位等。
这些问题导致了企业信息泄漏、数据丢失等风险增加，对企业的经营和管理造成了重大影响。
为解决这些问题，该企业通过加强内部控制的规范化和制度化，提高了财务管理、人力资源管理和信息化管理等方面的水平。
同时，加强员工培训和教育，提高员工素质和工作效率，从而有效地实现了企业的发展目标。
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江西万年青公司内控失效案例分析
江西万年青公司内控失效案例分析江西万年青公司（以下简称“万年青公司”）成立于1998年，是一家专注于生产和销售健康产品的公司。
近年来，万年青公司因内控失效导致了一系列问题。
本文将对万年青公司内控失效案例进行分析，探讨其原因及影响，并提出相应的建议。
一、案例分析1.内部管理混乱万年青公司的内控失效主要表现在内部管理的混乱上。
公司部门之间信息交流不畅，各部门之间缺乏有效的协调与沟通。
导致部门之间对工作目标、职责、权限等方面的认知模糊，相互之间的责任边界不清晰，容易产生推诿和责任不明确的现象。
2.财务管理问题在财务管理方面，由于内部管理混乱，导致公司财务管理手续松散、内部审计不规范，对公司的财务流向缺乏有效的监控和管理。
由此产生了很多不规范的财务行为，例如虚假报销、偷漏税等问题。
3.人员管理不善由于缺乏有效的内部管理，导致公司人员管理不善，容易产生员工之间的互相推卸责任或者工作失误。
缺乏有效的考核制度，导致员工缺乏积极性，对公司的工作产生不良影响。
二、原因分析1.管理层的疏忽万年青公司内控失效的原因之一是管理层的疏忽。
管理层在公司日常管理中缺乏对内控制度的深入了解和重视，没有建立完善的内部管理制度和规范化的管理流程。
导致公司内部管理混乱，各部门之间协作不畅，形成了内控失效的局面。
2.内部人员素质不高公司内控失效的另一个重要原因是内部人员的素质不高。
公司员工缺乏专业的管理知识和技能，对内控制度的理解和执行不到位，容易产生财务管理上的漏洞和失误。
公司管理层对员工的培训和教育也不够重视，导致员工素质得不到提高。
3.外部环境变化外部环境的变化也是导致公司内控失效的原因之一。
随着市场竞争的加剧，公司面临更多的市场和竞争压力，管理层为了追求更大的利润和业绩，可能会忽视内部管理，导致内控失效。
三、影响分析1.财务风险增加由于内控失效导致财务管理混乱，公司的财务风险明显增加。
财务管理不规范，容易导致公司财务数据的不真实和财务流向的不明确，增加了公司的财务风险。
企业内部控制失效案例研究
企业内部控制失效案例研究在现代企业管理中，内部控制是非常重要的一环，它是指企业为了达到预期目标而设立的一种保障制度，它包括了管理控制、运营控制、信息控制和合规性控制等方面。
内部控制的目的在于保证企业各项活动的合法性、规范性、有效性和可靠性，从而实现企业的长期稳定发展。
在实际运作中，由于种种因素的影响，企业的内部控制有时会出现失效的情况，导致企业经营风险的增加，甚至引发财务丑闻和企业破产。
本文将结合实际案例，对企业内部控制失效的原因和影响进行深入分析，并探讨如何加强内部控制，规避风险，保障企业的健康发展。
一、案例分析1. 健康食品公司销售食品安全隐患案例健康食品公司是一家专业从事有机食品加工和销售的企业，由于其产品味道鲜美、食品安全有保障，深受消费者喜爱。
近年来该公司频繁曝出食品安全隐患，不断引发消费者的质疑和不满。
经调查发现，这些安全隐患的根源在于企业内部控制失效，主要表现在以下几个方面：企业内部控制机制不够健全。
由于企业规模逐渐扩大，但内部控制机制没有相应升级，导致食品加工生产环节中的食品安全隐患得不到有效控制。
内部人员监管不力。
企业在食品加工环节中的内部人员对于食品安全相关的操作和控制不够重视，没有形成有效的内部监督机制，导致食品安全隐患频发。
内部控制信息不畅通。
企业内部各部门之间信息传递不畅，导致食品安全隐患得不到及时的汇报和处理，造成了安全问题的积累。
2. 金融公司内部员工违规操纵案例某金融公司发生了一起内部人员违规操纵资金，从而导致巨额损失的案例。
经调查发现，此次事件是由于企业内部控制失效所致，主要原因有以下几点：企业内部管理体系不规范。
金融公司在内部控制方面存在政策和制度不健全、管理不到位的问题，导致内部人员利用漏洞和空子进行违规操作。
内部人员监管不足。
企业对于内部人员的行为监管不够严格，导致某些员工利用自身职权进行操纵操作，得手后也没有得到及时制止。
内部控制信息系统不完善。
金融公司在内部控制信息系统方面存在短板，内部人员利用这一漏洞进行非法操作，企业管理层无法及时发现和处理。
我国企业内部控制失败案例分析
我国企业内部控制失败案例分析目录第一节三鹿集团公司内部控制案例分析 (2)第二节中海集团釜山公司内部控制案例分析 (12)第三节中航油新加坡公司内部控制案例分析 (19)第一节三鹿集团公司内部控制案例分析河北石家庄三鹿集团股份有限公司（以下简称三鹿集团）是国内最大的奶粉生产企业，在乳制品加工企业中位居全国第三名。
作为农业产业化国家重点龙头企业和河北省、石家庄市重点支持的企业，三鹿集团先后荣获全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业优秀企业、中国优秀诚信企业等省以上荣誉称号二百余项。
其主导产品三鹿配方奶粉被国家技术监督局列为全国首批重点保护的13个品牌之一，产销量已连续15年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前三名，年销售额达100亿元。
三鹿集团的前身，是成立于1956年的幸福乳业生产合作社。
1983年，在乳品行业率先研制、生产婴儿配方奶粉，“三鹿牌”母乳化奶粉获“全国轻工业优秀新产品奖”。
1993年开始，在乳品行业率先实施品牌运营及集团化战略运作，借助低成本扩张，以资本运营为突破口，先后与北京、河北、天津、河南、甘肃、广东、江苏、山东、安徽等省市的多家企业进行控股、合资、合作。
1996年，由石家庄乳业公司作为大股东发起成立三鹿集团，田文华担任三鹿集团董事长、总经理和党委书记，先后荣获全国质量管理先进工作者、首届中国创业企业家、全国优秀女企业家等100多项荣誉称号。
2002年，三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双荣获“中国名牌产品”荣誉称号，“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”。
2005年，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一。
2006年，引入贵为全球最大乳品原料出口商的实力股东新西兰恒天然集团，在国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”中位居乳品行业第一位，经“中国品牌500强”组委会评定的“三鹿”品牌价值高达149.07亿元。
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国有企业典型内部控制失效案例分析2009—7—28近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资,二是金融工具投机，三是生产安全事故.撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。
鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务.下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。
1。
多元化投资(1）三九集团的财务危机从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业,形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业,房产等几大产业并举的格局。
但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3。
74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司)所持有的公司部分股权已被司法机关冻结.至此,整个三九集团的财务危机全面爆发.截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间,两者合计,整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元.三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热,我盲目上项目。
”案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：(1）集团财务管理失控;（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；(3）集团过度投资引起的过度负债。
另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元,资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域,成为名副其实的“国企大系"。
进入21世纪以来,华源更以“大生命产业"示人,跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬,上海银行对华源一笔1。
8亿元贷款到期;此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷,因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧,作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251。
14亿元（其中子公司为209。
86亿元，母公司为41。
28亿元）。
另一方面,旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。
据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的,大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真.案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域,不断“并购－重组－上市－整合",实则是有并购无重组、有上市无整合。
华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂.华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债,投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误;(2)并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；(3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假,应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用2006年4月14日，G澳柯玛（600336。
SH）发布重大事项公告:公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难.至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19。
47亿元资金。
澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资(包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等）,投资决策失误造成巨大损失。
资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急.澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式,是鲁群生近17年的家长式管理模式。
鲁群生在特定环境中创业成功,然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标.而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路.“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强,发而使其一盘散沙”.澳柯玛集团大额占用上市公司资金,用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。
应当说,造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
（4）以上3个案例的归纳与分析以上案例，简单归纳如下：多元化投资引发资金链断裂的重大风险,其主要原因是决策失误、非主业/非相关性投资、快速扩张、过度负债等。
以上这三家大型国有企业，都是通过多元化投资实现快速扩张的,又是以高度依赖借款支撑其快速扩张的，最终引发了整个集团危机。
应当说此类操作模式及其风险发生案无论是国外还是国内并不鲜见：比如1997年日本发生的八百伴（YOHAN）破产案（日本战后最大的一宗企业破产案);又比如2004年国内发生的德隆系崩溃案。
企业多元化投资,包括非主业投资和非相关性投资，是进入一个新的行业领域，企业往往对其认识模糊,容易引发决策失误;另外,高度依赖借款投资，是引发风险发生的重大诱因。
也即多元化投资伴随的经营风险和财务风险都很大,因而发生的概率和损失也会很大.尤其在中国，金融体制对大型国有企业的纵容和资本市场监管不力，都提高了此类风险发生的概率.另外，多元化投资风险很多都归因到决策失误，尤其是企业高层管理人员出现强势个体领导时，特别容易受到领导个人权威的影响，使个人决策代替或凌驾于集体决策，致使导致“成也萧何、败也萧何”。
2．金融工具投机（1)中航油的金融衍生工具投机中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司;是新加坡交易所主板挂牌企业.中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5。
54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。
而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司;中航油成立有风险委员会,还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务.但总裁陈久霖擅自扩大业务范围,从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。
陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法.陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同.陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元;但是没想到国际油价一路攀升。
中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶,致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5。
54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。
报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失:（1）后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断;(2）不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值;（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值;（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7)整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评：中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。
国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。
"1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。
禁止不通过期货交易所的场外期货交易。
"第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。
”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易,不得进行投机交易。
”对从事金融衍生业务操作来看,中航油在国际金融市场上还只是个新手;直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石".中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”,导致监控机制的失效;直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标.其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。
其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。
2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。
2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布,2005财年巨亏17.94亿元人民币;公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨,以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升;但这显然难以说服市场.南方航空集团属于国有大型企业,在银行贷款方面具备良好的信誉凭证,不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。
用银行的钱来进行投资理财,确实是赚钱的商机.南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。