和君创业-沱牌公司组织结构设计与人力资源管理-48页-2000

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沱牌组织结构调整的方向
1. 理顺关系，建立规范的组织体制 集团对下属公司的管理控制体制 股份公司的组织经营体制 2. 建立集团和股份公司的科学决策机制 决策系统 信息支持系统 3. 建立集团和股份公司的目标控制机制 成本控制 质量控制 4. 建立集团和股份公司的规范执行机制
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沱牌组织结构调整的原则
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战略如何决定组织
战略的维度 一个战略的不同侧面构成战略的维度，这是我们了解战略决定组织的途径。 1、目标 2、进取性 3、战略中心
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产业转型战略与组织设计
1、产业转型战略是当传统产业转入成熟和即将衰退时，将公司的业务重点 向新兴行业转移。其特点是（1）传统产业仍将在一定时间内承担主业责 任，保持其良好的赢利性是转型战略能否成功的重要基础；（2）新产业 与传统产业在业务性质上差距较大，同时在资源需求上也有很大差异； 2、产业转型战略对组织的要求：（1）对传统产业和新产业，按业务板块分 开进行管理；（2）对不同板块，依据该产业外部环境特点，设计相应的 组织结构，以顺应不同的发展要求；（3）对传统产业，当企业仍存在竞 争力时，须采取适度积极进攻战略，以尽量多获利，延缓衰退。
1. 战略统率组织的原则。 2. 集中控制，分权管理。 3. 全新设计，分步调整。 4. 责、权、利相统一。 5. 组织调整与人力资源配备相协调。 6. 组织设计与信息系统建设结合。
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集团组织设计的重点问题
1. 将集团组织结构与股份公司组织结构独立开来，并在总部设立专门的部 门负责集团总体的规划、平衡和协调； 2. 集团按业务板块对各子公司（及下属公司）进行管理，理顺关系，同时 应明确划分为各个层级，并明确各层级相应的职责和权利； 3. 建立以全面预算管理为主体的完善的财务控制和核算体系，明确规定核 算范围和核算对象； 4. 逐步建立和保持集团公司在整个集团中的领导地位，改变现有结构中重 股份，轻集团的状况，建立集团公司的利益核心地位。 5. 将投资权集中到集团公司，以避免投资领域过宽，缩小投资风险。
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沱牌组织现状与主要问题
七、控制机制不科学，组织制度执行不力。 1. 一些职能部门的主要精力花在对下属工厂/单位的事中控制上，相反，由 于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。如劳人部， 分配大量人员在各车间算工资，而对用人计划、人力开发、人员效率、激 励约束机制等考虑太少。 2. 由于历史形成的人治管理、集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但 执行上难以保证完全按制度进行。人治管理的最大问题是：随意性太大， 一定情况下，制订制度的人很可能会同时破坏制度。 3. 集权管理的问题是：集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中 到一起进行管理，增加了复杂性和管理的难度；而下面没有权利的单位则 感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。
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沱牌组织现状与主要问题
六、部门设置、职能分工存在不明确、不合理现象。 1. 部门设置带有明显的计划经济下生产工厂的特征，如三总负责制、设立 劳动人事部而非人力资源部等 ，这些已经难以适应环境的新发展。 2. 虽然长期以来为适应经营环境变化作过一些短期的、局部的调整（如企 业形象管理中心），但由于没有统一规划和重新设计，组织职能呈现出打 补丁的痕迹，在计划、决策、控制等机制上存在比较明显缺陷。 2. 以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，在没有人力资源部情 况下应该由劳人部承担，但沱牌的现状是由工会职教中心承担，让培训成 为一个福利性项目，而不是由人力资源需求决定。 3. 沱牌股份公司有一些下属控股和参股的公司，但没有相应的部门来管理 这部分投资，而是有总经理/副总经理在分管，这种人治而非法治的现象 在公司组织中随处可见。
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沱牌组织现状与主要问题
五、对营销重视不够。 1. 虽然沱牌公司的白酒销售量近年来保持了较高的增长速度，但仍然没有 实现从销售到营销的转变，从观念上到职能管理上都缺乏重视。 2. 原有销售公司的组织中，几乎没有全面的市场营销职能，市场发展部下 属的VI工作室、市场开发科、信息督导科，仅承担部分营销功能，营销规 划、营销策略、营销管理等职能都没有配备相应科室。 3. 沱牌近年来尽管销售量保持了较大幅度的平稳增长，但销售额却增长乏 力，收入持平和成本增加直接导致利润逐年下滑，导致危机出现的直接原 因就是重销售（量），轻营销（利）。 4. 这种局面的形成的根本原因是观念上对营销的忽视，而最直接的原因则 是没有组织保障，没有相应的营销队伍来履行该项职能。
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集团组织结构
投 资 中 心 四川沱牌集团有限公司
办公室 四 川 利 润 成 本 中 心 公 司 公 司 司 术 公 限 技 发 有 物 开 药 业 生 品 牌 产 / 牌 旦 沱 农 沱 复 天 合 海 林 上 吉
资财部 四 川 沱 牌 曲 酒 股 份 有 限 公 司
审计部 四
沱牌组织现状与主要问题
四、决策机制落后，没有决策信息系统支持。 1. 整体上，企业并缺乏严格、理性、科学的决策机制，大部分重要决策由 总经理一个人拍板，没有形成高层集体讨论、共同决策的机制。 2. 由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分 属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏 有效的信息沟通，决策的盲目性较大； 3. 公司没有专门的信息机构，信息量十分有限，更谈不上统一的信息网络， 直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。缺乏充分的信息支持，极易 造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽，使决策缺乏充分的分析论证，公 司管理的决策信息化任重而道远。
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沱牌组织现状与主要问题
二、集团公司与股份公司没有分开。 1. 集团与股份公司的职能部门虽然在形式上已经分开，但实际上是一套人马， 两块牌子，二者的组织间存在职责界定不清，人员责任模糊等情况，自然 就缺乏企业集团的经营和控制体制。 2. 集团公司与股份公司的酒业主体没有脱离，集团公司整体运作功能与白 酒产品的经营功能混在一起，造成了集团公司的战略研究、产业扩张、多 样化经营与交易协调等功能难以充分发挥，整个集团运作无序，甚至由于 重股份、轻集团，集团几乎接近于一个虚设机构。 3. 与此同时，酒业作为集团的主业，没有为其营造出独立的经营环境，这 样酒业的主体地位将难以体现，并将不可避免的影响股份公司经营积极性， 只是在目前集团的地位没有股份公司突出，矛盾得以隐藏。
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项目背景与目标
四川沱牌集团公司经过和君创业公司的咨询后，确定了向生物制药产业和农 业一体化产业转型的战略，对传统主业——酒业，将采取适度市场扩张的战 略。白酒产业在近年内仍将是集团最主要的现金来源和利润获取手段。 战略的顺利实施需要适当的组织来配合，同时由于沱牌集团和沱牌股份原来 的组织结构都存在一些问题，重新设计组织结构就产生了必然性。 本咨询报告将参照战略规划的整体要求，对公司组织结构进行相应调整和部 分重新设计。项目工作的总体目标是借鉴先进企业集团的组织经验，按照公 司流程要求，协助沱牌理顺组织结构，明确部门责权，保证战略实施。
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战略如何决定组织
环境——战略——组织体系 1、环境决定战略。战略的制订和变革通常缘于外界环境的变化，企业为了在变 化的环境中保持生命力，会采取适当的战略。 2、战略决定组织。战略实施的最基本保障是组织结构，重大的战略转变通常需 要全新的组织设计。 3、环境影响组织。环境通过战略决定组织的同时，还直接对组织产生影响，组 织只有首先很好地适应环境，才能对战略发生积极影响。
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组织调整程序和报告范围
1. 围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最 优化，这是组织设计的出发点。 2. 设置控制优化管理业务流程的组织结构。 3. 按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是 组织结构的基本单位。由岗位组成科室，由科室组成管理系统。 4. 规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入 与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优 化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。 5. 给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接 影响着工作效率。 6. 规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
办公室
劳人部
资财部
审计部
四川沱牌集团有限公司 四川沱牌 公司
四 川 沱 川
四 海
上 四 川
四
沱 牌
沱 牌 曲
沱 牌 贡 酒
沱 四 川 天 华 包
沱 牌 大 酒 店
6
公司
沱牌组织现状与主要问题
一、产权关系与业务管理不一致。 1. 未来沱牌的三大主要业务是白酒、制药（生物制药）、农业一体化，其中白酒 和农业一体化存在一定相关性，因为短期内后者的基础仍然是酒精酿造。 2. 与上述业务对应有四个实体：四川沱牌曲酒股份有限公司（白酒）、四川沱牌 药业有限公司（制药）、吉林天合农产品开发有限公司（酒精酿造和农业一体 化）、上海复旦沱牌生物技术有限公司（生物技术）。目前的组织情况是：生 物技术公司（生物技术）作为股份公司（白酒）的下属，由其管理，但与药业 公司分开；同时天合（酒精酿造）也和股份（白酒）分开。这种结构没有将相 近或同类业务统一管理，对管理效率有一定跗面影响。 3. 在股份公司下属子公司和参股公司中，虽然都与白酒主业相关，但因为在集团 中同时存在类似业务的公司，在管理层级上显得混乱无序。如包装制品企业， 销售贸易企业等。
人力资源部 投 资 管 理 公 司 四川沱牌 四川 四川 四川 四川沱牌公司 四川沱牌 四川 公司
部
有限公司 有限公司 有限公司
有限公司 有限公司 资
/
/ 资
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集团组织设置说明
1. 与产业转型战略相适应，采取分板块管理，各成为利润中心。目前，在集团与 其子公司之间暂不设板块管理机构，短期内先采取托管的方式进行整合。 酒业/农业板块——四川沱牌曲酒股份有限公司、吉林天合农产品开发公司； 药业/生物板块——四川沱牌药业有限公司、上海复旦沱牌生物技术公司。 2. 产权隶属与组织管理分开。按照业务板块管理时，组织结构与产权归属产生矛 盾，这时可采取托管的方法，即： 将上海复旦沱牌生物技术公司托管给四川沱牌药业有限公司； 将吉林天合农产品开发公司托管给四川沱牌曲酒股份有限公司。 3. 对其它投资，由投资管理公司统一管理，获取资本收益。