信息系统项目管理师 高级 下午考点

1.项目干系人每个项目的关键干系人除客户和用户外，还包括如下一些人：①项目经理；②执行组织；③项目团队成员；④项目发起人；⑤职能经理；⑥影响者；⑦项目管理办公室（PMO）。

2.PMO的一些关键特征①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源；②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准；③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料；④为所有项目进行集中的配置管理；⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理；⑥项目工具（如企业级项目管理软件）的实施和管理中心；⑦项目之间的沟通管理协调中心；⑧对项目经理进行指导的平台；⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中监控；⑩在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准。

3.项目立项前的几个过程①机会研究：是对项目的意向性判断，初步确定项目的方向；②初步可行性研究：是在项目意向确定后，对项目的初步估计；③详细可行性研究：是项目在初步可行性研究的基础上，对项目的市场、投资收益、技术方案、资金筹措等的具体分析；④项目论证：是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险的可控性等的综合分析；⑤项目评估：有第三方机构根据国家相关政策法规，对拟建项目多层次、多角度进行的评价和判断。

4.项目建议书（又称立项申请）的核心内容①项目的必要性；②项目的市场预测；③产品方案或服务的市场预测；④项目建设必须的条件。

5.项目建议书的主要内容①项目名称；②项目建设的必要性和依据；③项目目的、作用和意义；④项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势；⑤研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案，和试验地点、规模、进度安排；⑥项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件；⑦项目负责人、项目主要技术人员；⑧项目的起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标；⑨项目经费预算、用途和用款计划。

6.详细可行性研究的内容①概述；②需求确定；③现有资源、设施情况分析；④设计（初步）技术方法；⑤项目实施进度计划建设；⑥投资估算和资金筹措计划；⑦项目组织、人力资源、技术培训计划；⑧经济和社会效益分析；⑨合作、协作方式。

7.项目论证的作用①确定项目是否实施的依据；②筹措资金、向银行贷款的依据；③编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；④项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证。

8.项目章程的内容①基于项目干系人的需求和期望提出的要求；②项目必须满足的业务需求或产品需求；③项目的目的或项目立项的理由；④委派的项目经理及项目经理的权限级别；⑤概要的里程碑进度计划；⑥项目干系人的影响；⑦职能组织及其参与；⑧组织的、环境的和外部的假设和约束；⑨论证项目的业务方案，包括投资回报率；⑩概要预算。

9.初步项目范围说明书的内容①项目和范围的目标；②产品或服务的需求和特性；③项目的需求和可交付物；④产品验收标准；⑤项目的边界；⑥项目的约束条件；⑦项目假设；⑧最初的项目组织；⑨最初定义的风险；⑩进度里程碑等10.项目管理计划的内容①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等；②项目经理、项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和项目实施小组人员；③项目的总体技术解决方案；④对用于完成这些过程的工具和技术的描述；⑤选择项目的生命周期和相关的项目阶段；⑥项目最终目标和阶段性目标；⑦进度计划；⑧项目预算；⑨变更流程和变更控制委员会；⑩沟通管理计划等；16.项目工作分解包括的活动①识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；②构造和组织WBS；③把高层的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；④为WBS的工作单元分配代码；⑤确认工作分解的程度是必要和充分的。

17.项目工作分解的主要步骤①识别和确认项目的阶段和主要可交付物；②分解并确认每个组成部分是否分解得足够详细；③确认项目主要可交付成果的组成要素；④核实分解的正确性。

18.分解WBS结构的原则①在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分；②一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；③相同层次的工作单元应有相同性质；④工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；⑤便于项目管理进行计划和控制的管理需要；⑥最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；⑦应包括项目管理工作，包括分包出去的工作。

19.变更产生的原因①项目外部环境发生变化，例如，政府政策的问题。

②项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

③市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

④项目实施组织本身发生变化。

⑤客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

20.范围变更控制关心的问题①确定范围变更是否已经发生；②对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到了一致的认可；③当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。

21.工作分解结构的主要用途①展现项目全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作；②清晰地表示各项目工作之间的相互联系；③帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作；④定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况。

22.进度控制的内容①确定项目进度的当前状态；②对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展；③确定项目进度已经变更；④当变更发生时管理实际的变更。

23.缩短活动工期的方法①投入更多的资源以加速活动进程；②指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；③减少活动范围或降低活动要求；④通过改进方法或技术提高生产效率。

24.成本估算的步骤①识别并分析成本的构成科目；②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小；③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。

25.编制项目成本预算应遵循的原则①项目成本预算要以项目需求为基础；②项目成本预算要与项目目标联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标；③项目成本预算要切实可行；④项目成本预算应当留有弹性。

26.制定项目成本预算的步骤①将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包；②将各个工作包成本再分配到该工作包包含的各项活动；③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

27.项目成本控制的内容①对造成成本基准变更的因素施加影响；②确保变更请求获得同意；③当变更发生时，管理这些实际的变更；④保证潜在的的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金；⑤监督成本执行（绩效），找出与成本基准的偏差；⑥准确记录所有的与成本基准的偏差；⑦防止错误的、不恰当的或未经批准的变更被纳入成本或资源使用报告中；⑧就审定的变更，通知项目干系人；⑨采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。

28.质量管理流程①确立质量标准体系。

②对项目实施进行质量监控。

③将实际与标准对照。

④纠偏纠错。

29.质量保证活动的基本内容①制定质量标准；②制定质量控制流程；③提出质量保证所采用的方法和技术；④建立保证体系。

30.项目质量控制过程的基本步骤①选择控制对象；②为控制对象确定标准或目标；③制定实施计划，确定保证措施；④按计划执行；⑤对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；⑥发现并分析偏差；⑦根据偏差采取相应对策。

31.人力资源计划的基本内容①角色和职责的分配；②项目的组织结构图；③人员配备管理计划。

32.人员配备管理计划的基本内容①组建项目团队；②时间表；③人力资源释放安排；④培训需求；⑤表彰和奖励；⑥遵守的规定；⑦安全性。

33.项目团队建设的目标①提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效；②提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作；③创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员交叉培训和切磋以共享经验和知识。

34.成功的项目团队的特点①团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；②团队的组织结构清晰，岗位明确；③有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；④项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；⑤共同制定并遵守的组织纪律；⑥协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习。

35.沟通管理计划的主要内容①项目干系人沟通要求；②对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度；③信息接收的个人或组织；④传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件或新闻发布等；⑤沟通频率，如每周沟通等；⑥上报过程，对下层无法解决的问题，确定问题上报的时间和管理链；⑦随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法；⑧通用词语表。

36.绩效报告的主要内容①项目的进展和调整情况；②项目的完成情况；③项目总投入、资金到位情况；④项目资金实际支出情况；⑤项目主要效益情况；⑥财务制度执行情况；⑦项目团队各职能团队的绩效；⑧项目执行中存在的问题和改进措施；⑨预测：随着项目的进展，根据获得的工作绩效信息对以前的预测进行更新并重新签发；⑩变更请求：对项目绩效进行分析后，通常需要对项目的某些方面进行变更，这些变更请求应按整体变更控制过程所描述的办法进行处理。

37.无效合同的特点①一方以欺诈、胁迫的手段订立的合同；②恶意串通、损害国家、集体或者第三人利益；③以合法形式掩盖非法目的；④损害社会公共利益；⑤违反法律、行政法规的强制性规定。

38.违约责任的承担方式①继续履行；②采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款等）；③赔偿损失；④支付约定违约金或定金。

39.合同变更价款的方法①首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款。

②合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款。

③合同中只有类似于项目变更的价格，可以参考类似价格变更合同价款。

④合同中没有适用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。

40.索赔的依据①国家有关的法律。

如《合同法》、法规和地方性法规；②国家、部门和地方有关信息系统工程的标准、规范和文件；③本项目的实施合同文件，包括招标文件、合同文本和附件；④有关的凭证，包括来往文件、签证及更改通知、会议纪要、进度表、产品采购等；⑤其他相关文件，包括市场行情记录、各种会计核算资料等。

41.采购管理计划的内容①采用的合同类型；②标准的采购文件；③管理多个供应商；④协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；⑤能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；⑥处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并于他们一起协调项目进度制定过程；⑦进行“自制、外购”决策，并于活动资源估算过程、制定进度计划过程联系起来；⑧确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制定过程、进度控制过程相协调；⑨确定履约保证金或保险合同，以减轻项目的风险；⑩为卖方提供指导，以帮助其制定与维护工作分解结构；⑪确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；⑫确定通过资格预审的卖方；⑬管理合同和评估卖方的衡量指标。