浅谈企业集团的财务管理存在问题及对策

企业管理集团以财务管理为中心，应注意做好以下工作：建立健全以财务管理为核心的管理体系。

企业集团的各项管理（如生产管理、质量管理等）都要服务和服从于经营需要，有利于改善和提高工作效率及经济效益，不能搞形式主义，更不能各自为政。

它们之间应以财务管理为核心，相互配套，相互补充，相互协调和相互衔接，单项管理制度或方法的改变要统筹考虑其对整个管理体系的影响。

特别要注重建立健全各种财务规章制度，在日常管理中严格执行各项制度。

企业集团理顺产权关系后，要积极行使出资人的权利，要根据企业进入中央管理后的具体要求，在充分调查研究的基础上，建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。

制定的各项管理制度要装订成册，定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训，教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度，熟悉各项制度的具体规定，在日常工作中认真执行各项规章制度。

集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查，发现问题及时纠正。

使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化，从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。

建立健全会计信息和统计信息相结合的电算化管理。

通过迅速、高效的电算化管理，将企业生产情况与财务情况及时客观地反映出来，并深入分析，寻找经营管理中的薄弱环节，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

各项决策包括筹资决策、投资决策、经营决策等要在保证企业持续经营和发展的基础上进行。

企业对其发展目标，要量力而行，平衡好眼前利益与长远利益的关系，充分考虑各种影响因素，运用科学方法进行严密的可行性分析和成本效益测算。

一个项目或者一个环节的失误，可能会使几十年积累的财富毁于一旦。

加强成本效益管理。

成本管理是财务管理的工作重点之一，传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出。

不错，降低成本必然能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。

市场经济强调的是市场，在市场机制的调控下，物价有变动，产品升级换代周期缩短，这一切使得不同时期的产品成本具有很多不可比因素。

如果只简单强调降低成本而使企业生产技术固步不前，产品质量得不到保障，因缺乏竞争力而与市场失之交臂，就会从战略上动摇企业的生存基础。

因此，财务意义上的成本管理是成本效益管理，是要节约那些效率不高的成本，控制那些管理不善的费用，减少那些不必要的支出。

而对那些能够给企业带来产品结构升级，提高产品质量，市场竞争力和经济效益还有那些虽然眼前增加了负担但从长远看能使企业持续经营和蓬勃发展的费用支出，则必须给予保证。

加强风险管理。

市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的谨慎和高风险高收益的诱惑，往往使企业在决策面前进退两难。

风险管理就显得尤为重要。

充分衡量风险的程度，结合自身的承受能力，通过比较、分析等方法权衡得失，选择最佳方案以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。

但需要注意的是，在作出决定之前要针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，使企业在风险出现时不致惊慌失措，束手无策。

二、我国当前企业集团财务管理面临的问题（一）企业集团财务管理观念落后，缺乏科学性在我国，由于长期以来在思想上受到计划经济的影响和约束，集团财务人员的观念比较滞后，尚未建立起诸如货币时间价值、风险价值、机会成本等科学管理的概念。

这些反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析机会成本。

所以当前我国很多企业集团财务管理的现状是以资金结算管理为主，而在投资、筹资以及收益分配等主要工作上比较薄弱，财务管理工作缺乏科学性。

（二）企业集团财务管理内容不足，缺乏动态性从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。

事中的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。

至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。

既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。

（三）企业集团财务管理各自为政，缺乏一体性目前，不少企业集团在财务管理上过度分权，造成核心企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。

这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。

这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带─资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。

（四）企业集团资产质量状况堪忧，“资金紧张”制约着集团的发展企业集团要扩大经营规模、资产规模，必须要有资金为前提，同时还要进行资产的运作。

培育上市公司，增加融资渠道，将企业资本推向金融市场，以盘活资本，这是企业融资的手段之一。

但目前我国有很多企业集团面临资金短缺的困境，这是目前制约企业集团发展的瓶颈。

同时企业集团现有的资产质量也堪忧，很多国有及国有控股、集体绝对控股、民营企业集团的资产质量状况较差，资产负债率高达70%甚至以上。

这直接制约着企业集团的发展，制约着企业集团整体竞争力的提升。

（五）企业集团财务管理监管不利，缺乏力度，内部管理机制不健全目前由于集团财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。

同时由于缺乏对企业经营者的激励和约束机制，企业集团经营管理者的开拓创新精神受到严重影响，使企业资产流失和决策失误现象时有发生，有的甚至导致集团亏损。

这里至少有几个主要原因：一是少数财会人员素质差，既不按会计制度办事，还钻财经制度的空子，迎合本企业领导的不正当要求，甚至出坏主意，坏点子；二是放权过多，约束机制没有形成，使下属企业处置资产的权利不受约束，导致资产的大量流失；三是集团内部缺乏有效的管理机制。

三、强化我国企业集团财务管理的措施基于我国企业集团目前存在的上述问题，本人实地调查研究了中国金可达集团的财务管理。

在学习实践中，将在学校学习到的理论知识与企业集团财务管理的实际状况加以比较研究思考，提出自己的一些看法，以期对加强我国当前企业集团财务管理抛砖引玉。

（一）实行严密的财务预测算，为正确决策保驾护航预测算是国际上大集团、大公司通行的财务管理办法。

一个企业集团通过长期决策和短期决策，分别提出了自已的长期战略目标和短期经营目标。

为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标的途径和方法，所谓预算就是将决策的目标具体地、系统地反映出来的计划的数量说明。

有了全面预算，企业就能按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲。

快速适应市场的财务预测算。

市场总是变化莫测、捉摸不定的，特别是一些原材料的价格，因各种原因，变化幅度很大。

如2000年6月份，金可达集团采购啤酒原材料大麦，因采购价格突破了公司年度计划的控制值，但由于啤酒市场价格也相应地高于计划值，因而从表面上看来，产品卖得不错，有利润空间。

但事后，该公司才发现全季度的利润没有达到预期水平。

从这时起，他们才感到了真正做到“眼睛盯看市场，工夫下在现场”，做好动态反映原材料、产成品市场价格变动的预测算极为重要。

所以，财务部门要适时地根据国内外市场的变化，经常对不同原材料、不同价位做好预测算工作。

通过比较分析事先确定的价格控制范围，为快速决策提供较为科学的依据。

为此，财务部门要设定三个内部控制价格：一是企业预测的市场价格；二是根据产品价格和目标利润要求算出的原材料价格控制目标，即“保利临界价格”；三是根据产品价格算出的利润为零时的原材料价格控制目标，即“保本临界价格”。

财务部门要根据企业利润实现情况和国内外产品价格的变动情况等，动态地对“保利临界价格”和“保本临界价格”进行测算调整。

衔接市场和生产经营的滚动预算。

预算管理要主动面向战略，成为落实企业发展战略的有效手段。

企业集团要通过滚动预算管理强化年度预算计划和经营规划的衔接，保证战略举措处于受控状态；要坚持以获得最佳效益为中心、以市场为导向，来强化企业的财务管理。

如金可达集团财务部每年第三季度开始，就要组织编制下一年度的综合计划和预算，要按照年度综合计划的执行情况和对下一年度的市场预测，以实现利润为目标、以销售计划为先导、以利润测算为指针，将生产、销售、采购、技改、基建、大修以及加工投资等各方面工作作统筹安排，最终形成优化的综合计划和滚动的财务预算。

在对年度计划进行滚动测算的过程中，财务部要做好每一季、每一月的预算执行情况分析报告，及时总结经验，揭示存在的问题，提出解决的措施。

并及时修订下一季尤其是即将来临的月份的预算。

实际执行了一个月的预算，就即时增添一个月的预算安排。

这样，通过事前的财务预测和计划预算、事中的财务控制和检查、事后的财务分析和采取相应的措施，使利润始终处于完全受控状态，企业主要领导人对企业发展情况始终心中有数，从而正确决策，最终确保全年目标利润的实现。

（二）重视资本经营，追求“资本可持续有效增值”在市场经济条件下，一切生产要素都表现为资本，企业经营实质上是资本经营。

企业由生产经营、商品经营向资本经营转向是市场经济发展到一定时期的产物，是现代企业经营和管理的新飞跃和新发展，是建立现代企业制度的本质要求，是现代市场经济发展的必然趋势。

资本经营，就是通过改变资产的实物组合形态或存在方式，通过吸收、集聚资产的方式实现资产经营规模的扩张和增值，是以实现资本保值增值为目的，通过生产要素的流动与重组和资本结构的优化配置，对企业全部资产或资本进行综合运营的一种经营活动。

（三）实行科学的对外投资财务评价对外投资财务评价主要是对新建项目的投资、技改投资和资产重组式的投资财务评价。

特别是资产收购、兼并和债务重组。

对外投资财务评价要以突出主导产业，围绕相关产业做大做强做精做久这一指导思想来规范我们的投资评价行为。

所以作为企业的投资管理评价职能部门——财务部就站在了非常清晰和坚实的企业背景基础上，对于什么样的项目值得投资，什么样的不值得投资，什么样的项目是符合企业长远发展利益的，是旨在促进主业、壮大企业核心竞争力的，而什么样的投资是看重眼前利益的，是不利于企业做大做强做精做久的等等，都有了比较切合实际的标准。