浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容

浅谈企业集团财务管理的特征与主要内容

作者：陈晓琴

企业集团内部的组织机构相对比较复杂，一般包括以下层次：集团母公司、全资子公司、控股子公司、参股子公司。企业集团往往根据集团的层次结构及自己的集权分权实际情况，建立自己相应的财务组织机构。因此企业集团财务管理不能仅限于集团管理总部（也叫母公司或集团公司）自身，还必须关注对子公司、分部或分公司以及其他成员企业的财务管理与控制。

一、企业集团的财务管理特征

（一）以总部一元化为核心领导已成为企业集团财务管理的主体。

由于企业集团面对的是多级法人结构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集团母公司或管理总部想要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保集团财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司等成员企业保持有效的控制权为前提。

换言之，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，企业集团必须以总部为核心、进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业必须服从总部对财务资源实行的一体化整合重组。只有一元化的领导、一体化的财务战略与财务政策、规范化的财务制度，企业集团才能产生最大的协同效应，成员之间的利益关系才能得以有效的解决。（二）通过各种资源的有效整合与企业管理的协调，实现整体利益的最大化是企业集团财务管理的终极目标。

最大限度地实现企业价值或股东资本保值增值目标是企业集团存在的最终目的。然而这一目的能否达成，首先取决于该企业是否具有市场的竞争优势，脱离了对市场竞争优势的充分依托，企业价值或股东财富目标最大化也就失去了源泉。而市场竞争优势的确立，则有赖于企业集团内部资源配置的高效率性。

资源整合包括等人力资源、生产资料资源、财务管理资源、技术信息资源、品牌及市场竞争优势等整合利用。管理的协调性指母公司、子公司以及其他各成员必须遵守集团公司的经营战略和发展方向，达成企业协调有序性运行。

因此，在企业集团财务管理目标的定位上，必须从集团整体利益最大化出发，通过财务战略和财务政策去协调处理各方面的权责利关系，最大限度地调动成员企业经营积极性、创造性与责任感，形成有市场竞争力的整合优势，提高资金使用效益，实现企业集团持续性地盈利性增长。

（三）采用的财务管理对策及财务控制手段将更加复杂，风险控制能力明显强于单个企业，企业集团财务管理的核心作用日趋显著。

与企业集团大规模的产销活动相适应，企业集团的财务管理在投资决策、资金运作、结算控制等方面出现了全新的方式：

企业集团的资金运动涉及多个财务主体及其不同的层面，是一个极其复杂的复合式的结构体系。正由于企业集团具有财务资源支持及优势互补，成员企业能够进入更加广泛的财务活动领域，在融资、投资以及利润分配等形式和手段上也有更大的创新空间。

另一方面，高科技信息网络拓宽了财务管理的空间，企业集团对下属机构可实施远程结算和远程监控，财务管理也从分散走向集中。财务信息的准确性、时效性、风险可控性显而易见，因此相对单个企业，企业集团所需承担的风险明显的要低很多。（四）以全面预算管理为核心的财务管理，成为企业集团的总体资源实施有效配置的基

本方式和财务控制的基本手段。

全面预算管理就是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，企业集团的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理则成为企业集团财务管理的核心。

随着现代企业发展的进程，预算管理不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，更重要的是：它还促进了现代企业的管理理念及管理机制的变革。预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着企业集团的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用。

三、企业集团财务管理的主要内容

现代企业财务管理是整个企业管理的主要组成部分，并具有其独特的个性，企业集团财务管理也是如此。企业集团财务管理的内容主要包括：预算管理、资金管理、资产管理、核算管理、资本运营管理和风险管理六大部分。

（一）推行全面预算管理、实现资源整合效益最大化，是企业集团财务管理的重要内容。

预算管理是企业集团财务管理的基础，它以市场开拓为龙头、以效益和效率为核心，以财务预测、财务决策为起点，将企业集团的经营理财活动全部纳入严格的预算控制体系，财务管理实际上成为预算控制体系的中枢。在预算管理中应注意的是：

1、预算目标必须明确，并且环环相扣。

制定预算目标，应根据企业集团的外部环境、集团资源配置的整体结构及股东内在要求，并与企业集团将来的发展方向、应达到的竞争水平及应实现的经营成果保持一致。

在明确企业集团的经营目标前提下，子公司及职能部门的分级预算目标必须与集团公司总目标保持协调、一致。即通过对企业集团经营目标的层层分解、编制、控制和分析等诸多环节，突出责任控制的思想，将集团预算目标落实到每个成员企业乃至员工个人发展目标中。

2、权利与责任、目标相辅相成，是处理企业集团权责利关系的基本准则。

无论是投资中心、利润中心还是成本中心等哪种层次，企业集团对权责利关系的协调与利益分配的关注都是共同的。因此，预算指标的制订和衡量标准，是协调权责利关系中应当重点关注的。

①可衡量性，即能够以设定的标准去衡量目标：针对定量指标和定性指标，确定

未来评估所需要的项目及相应的评估标准，通过这些标准衡量预定目标是否已

达成？

②可执行性，并具有足够的挑战性。即预算目标是否具有可操作性？是否能够调

动成员企业的主观激情？

③具有考评和激励机制。即能否客观评估上一年度目标的达成情况？评估员工管

理能力及工作绩效？考评结果是否与激励机制挂钩？能否成为未来设定目标

及发展方向的重要工具？

3、分环节的预算目标下达与集团资源的总体整合，是实现企业利益最大化的重要手段。

预算管理一般分为企业经营预算和企业财务预算，下面以经营预算为例进行说明：经营预算是企业集团预算管理中最基本的方式，一般根据销售、生产、市场及管理等不同业务环节，根据销售总部、市场总部、生产总部、采购总部、财务总部等不同责任中心，实施业务的分段预算、资源的总体整合。

分段预算主要包括销售预测、生产变动成本预算、材料采购预算、固定性管理费用预算（包括制造费用、管理费用、销售费用及集团费用等）、分销费用预算、广告及市