第十讲战略性薪资计划的制定ppt课件
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战略管理-战略性薪酬实操框架(PPT70页)
工作环境
1. 能力强且公正的领导 2. 合理的政策 3. 融洽的工作氛围 4. 志趣相投的同事 5. 恰当的地位标志 6. 舒适的工作条件 7. 弹性的工作制 8. 便利的交通通讯
企业形象
1. 社会效益好 2. 企业有品牌 3. 企业文化和价值观 被社会认可 4. 企业规模大 5. 经济效益好 6. 企业的产品 7. 受到社会公认 8. 企业的产品和 服务属于前沿
整体性薪酬决策综合衡量因素
整体性薪酬决策要综合考虑薪酬决定的依据、公司的薪酬水平、各序列岗位的薪酬构成、薪酬的宽带等级档级以及薪酬机制如何 灵活高效
战略管理
薪酬决定标准
按照什么依据来决定薪酬？岗位、能力、绩效、市场状况？
薪酬市场定位
与竞争对手或市场平均水平相比，如何定位我们的整体薪酬水平？
整
体
性
薪酬 决
目的：
第一，奖励恰当的人员 第二，为恰当的事奖励 第三，用适当的方式奖励 第四，以适当的水平奖励
整体性薪酬管理体系的第一要点——关注付薪依据
战略管理
（岗位） 依据岗位对组织 的价值与影响而付酬
（市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬
市场付薪依 据参考
岗位价值付 薪参考
绩效导向付 薪依据
战略性薪酬实操框架
盛高咨询集团 合伙人 首席知识官 赵日磊
此报告仅供客户内部使用，未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
盛高咨询
Sangoal Consulting
远见卓识成就基业长青
目录
一、整体性薪酬理念概述 二、薪酬设计的一般原则 三、薪酬管理四个基本问题 四、宽带薪酬与传统薪酬的区别 五、宽带薪酬体系设计操作步骤
《薪酬管理》第二章-战略性薪酬管理PPT课件
反映工作责任
内部薪酬的公平性
支持晋升、提供发展 按照四个因素对工
机会
作进行排序：知识和
培育团队文化
技能、复杂性、经营 影响、战略价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
3
图表2-1 三种薪酬战略的比较（续）
谷歌公司
外部 竞争 性
探索薪酬和福利 管理的新概念
慷慨的、独一无 二的福利
美敦力公司
美林公司
•平衡工作与生活的福利 •无临时解雇政策
•削减管理层使组织扁平化 •重新设计工作以增加灵活性 •提高激励工资以推动绩效差异化
•持续不断地抑制成本
back
全食食品超市（Whole Foods）
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
9
John Mackey
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
10
关注竞争对手的劳动力成本 增加可变工资 强调生产效率 重视系统控制和工作规范
以客户为中心：向客户提供解决方案 基于客户满意的激励工资
增加客户预期 快速进入市场
基于客户合同的职位价值和技能
价值
2020/4/10
第2章 战略性薪酬管理
7
CASE STUDY
IBM公司的战略和文化转型
•成熟的职位评价体系 •清晰地决策结构
竞争优势
back 6
图表2-3 使薪酬体系与经营战略相适应
战略
经营策略的响应
薪酬体系
创新者：增加 产品复杂性和 缩短产品的生 命周期
产品领先 转向大规模定制化 生产周期
产品和生产过程中的薪酬创新 基于市场定价的工资 弹性化-宽泛化的职位描述
削减成本者： 关注效率
《薪酬设计方案》PPT课件
除了基本薪资和奖金外，员工福利、培训 、晋升等全面薪酬元素将越来越受到重视 。
智能化技术应用
员工参与度提升
随着人工智能、大数据等技术的发展，薪 酬设计将更加智能化和精细化，提高管理 效率和准确性。
未来企业将更加注重员工的参与度和话语 权，让员工参与到薪酬设计的过程中来， 提高方案的公平性和认可度。
THANKS
激励机制创新
通过引入绩效奖金、股票期权等激励手段，有效 激发了员工的工作积极性和创造力。
福利政策完善
在法定福利基础上，增设了多项企业特色福利， 如员工旅游、健康保险等，提升了员工幸福感。
经验教训分享
深入调研市场
在制定薪酬设计方案前，应充分调研市场薪酬水平和行业趋势，确保方案具有竞争力和可 持续性。
机制。
中层管理人员
采用宽带薪酬结构，强调绩效导 向，加大绩效工资比重，同时提 供培训、晋升机会等非物质激励
。
基层员工
关注市场薪酬水平和内部公平性 ，根据岗位价值和个人能力确定 薪酬水平，提供多样化的福利和
奖励措施。
激励机制完善举措提
短期激励
设计灵活多样的短期激励方案，如销售提成、项目奖金、年终奖 金等，激发员工积极性和创造力。
梳理现有薪酬体系
对公司现有薪酬体系进行全面梳理，包括薪酬构成、薪酬 水平、薪酬差距、薪酬调整机制等方面，为后续优化提供 参考。
制定薪酬优化目标
结合公司战略和人力资源规划，制定薪酬优化的具体目标 ，如提升员工满意度、吸引和留住优秀人才、激励员工绩 效提升等。
不同层级员工差异化策略设计
高层管理人员
采用年薪制，注重长期激励，如 股票期权、虚拟股权等，同时考 虑设置竞业限制和离职金等约束
战略性薪酬管理
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第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• 综上所述，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪 酬 管 理 ， 必 须 清 醒 地 认 识 到 ， 虽 然薪 酬 与 薪 酬 管 理 对 员工与企业都有重大的影响作用，但是薪酬本身并不 能 领 导 企 业 的 变 革 过程 ， 不 能 界 定 应 当 进 行 何 种 变 革 ， 也不能决定应当建立何种价值观， 更不能取代有效的 领导 。 因 此 ， 在 大 多 数 情 况 下 ， 薪 酬 制 度 和 薪 酬 政 策 应 当 服 从 而 不 是 领 导 企 业 的 总 体 经 营 战 略以 及 与 之 相 关 的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的 一 个 重 要 源 泉 ， 薪 酬 和 薪酬 管 理 必 须 能 够 支 持 企 业 的 经营战略，与企业的文化相容， 并且具有对外界压力 做 出 快 速 反应 的 能 力 。
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第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• （ ５） 如 何 管 理 薪 酬 体 系 • 即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明度应
该 是 怎 样 的 ？ 应 该 由 谁 来 设 计 和 管理 薪 酬 体 系 ？ • （ ６） 如 何 提 高 薪 酬 管 理 的 有 效 性 • 即如何控制薪酬管理成本？如何提高薪酬管理成本的
• 优势的薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策。它 主要回答以下几个方面的问题：
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第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• （ １） 薪 酬 管 理 的 目 标 是 什 么 • 即薪酬如何支持企业的经营管理？当企业面临着经营
和 文 化 压 力 时 ， 应 该 如 何 调 整 自 己的 薪 酬 战 略 ？ • （ ２） 如 何 实 现 薪 酬 的 内 部 一 致 性 • 即在企业内部，如何对不同的职位和不同的技能或不
第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• 综上所述，企业必须从战略的层面来看待薪酬以及薪 酬 管 理 ， 必 须 清 醒 地 认 识 到 ， 虽 然薪 酬 与 薪 酬 管 理 对 员工与企业都有重大的影响作用，但是薪酬本身并不 能 领 导 企 业 的 变 革 过程 ， 不 能 界 定 应 当 进 行 何 种 变 革 ， 也不能决定应当建立何种价值观， 更不能取代有效的 领导 。 因 此 ， 在 大 多 数 情 况 下 ， 薪 酬 制 度 和 薪 酬 政 策 应 当 服 从 而 不 是 领 导 企 业 的 总 体 经 营 战 略以 及 与 之 相 关 的其他人力资源管理政策。作为企业赢得竞争优势的 一 个 重 要 源 泉 ， 薪 酬 和 薪酬 管 理 必 须 能 够 支 持 企 业 的 经营战略，与企业的文化相容， 并且具有对外界压力 做 出 快 速 反应 的 能 力 。
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第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• （ ５） 如 何 管 理 薪 酬 体 系 • 即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明度应
该 是 怎 样 的 ？ 应 该 由 谁 来 设 计 和 管理 薪 酬 体 系 ？ • （ ６） 如 何 提 高 薪 酬 管 理 的 有 效 性 • 即如何控制薪酬管理成本？如何提高薪酬管理成本的
• 优势的薪酬决策就是我们所说的战略性薪酬决策。它 主要回答以下几个方面的问题：
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第一节 战略性薪酬管理的内涵和特点
• （ １） 薪 酬 管 理 的 目 标 是 什 么 • 即薪酬如何支持企业的经营管理？当企业面临着经营
和 文 化 压 力 时 ， 应 该 如 何 调 整 自 己的 薪 酬 战 略 ？ • （ ２） 如 何 实 现 薪 酬 的 内 部 一 致 性 • 即在企业内部，如何对不同的职位和不同的技能或不
战略性薪酬管理教材(PPT 25张)
略(enterprise strategy) 全面薪酬战略(total compensation strategy)
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
9
二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
16
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
17
第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
【引导案例】 难题：企业转型路上“薪”事重重
3
第一节 企业战略与人力资源战略
企业的薪酬 战略必须有 针对性，与 企业所处的 发展阶段、 企业的战略、 企业的组织 结构及企业 的文化相匹 配，并对其 起到支持作 用，如图2-1 所示。
8
二、战略薪酬管理的作用与内涵
所谓战略性薪酬 管理就是以企业 发展战略为依据， 根据企业某一阶 段的内部、外部 总体情况，正确 选择薪酬策略、 系统设计薪酬体 系并实施动态管 理，使之促进企 业战略目标实现 的活动。其基本 类型如图2-2所示。
9
二、战略薪酬管理的作用与内涵
1. 战略性薪酬管理的必要性 2. 战略性薪酬管理的内涵 关于薪酬战略与企业经营战略、人力资源战略、员工的态度与行为表现、来自5一、企业战略与薪酬战略
1. 成长战略
2. 稳定战略或集中战略
3. 收缩战略或精简战略
16
二、竞争战略与薪酬战略
1. 创新战略 2. 成本领袖战略
3. 客户中心战略
17
第四节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略
一、全面薪酬战略的产生 全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬
支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。当 时美国公司处在结构大调整时期，许多公司将相对 稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基 于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。 “全面薪酬战略”的概念也在此基础上产生。 公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在” 的两大类，两者的组合，称为“全面薪酬”。 外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它 们相互补充，缺一不可。
第二章-战略性薪酬管理ppt课件
精品课件
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
• 质量价值券在生产过程中的实行，使海尔上 下工序建立起严格的质量监督机制，每个工 人都把下道工序当作用户，质量指标日益提 高。
精品课件
精品课件
第二节 从传统薪酬战略到 全面报酬战略
• 1.传统薪酬战略 • 2.全面薪酬战略 • 3.全面报酬战略
精品课件
• 薪酬策略：基本薪酬领先于市场水平，以获取和 留住具有创新精神和能力的员工；广泛采用绩效 加薪政策，承认员工过去令人满意的工作行为； 重视长期激励计划，以及非经济报酬的支付。
精品课件
3）客户中心战略
• 客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、 服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。 客户满意度是企业关注的关键指标。
精品课件
2.组织战略与薪酬战略的匹配
• （1）公司战略与薪酬战略 • （2）竞争战略与薪酬战略 • （3）人才战略与薪酬战略
精品课件
（1）公司战略与薪酬战略
• 1）成长战略 • 2）稳定战略 • 3）收缩战略
精品课件
1）成长战略
• 成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创 新以及合并等内容的战略。
Compensation Management
第二章 战略性薪酬管理
精品课件
框架
• 第一节 战略性薪酬管理与企业战略 • 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略
精品课件
第一节 战略性薪酬管理与企业战略
• 1.战略性薪酬管理 • 2.组织战略与薪酬战略的匹配
精品课件
1.战略性薪酬管理
• 战略性薪酬管理是围绕企业战略来思考和设计 以及管理企业薪酬系统的一种新理念，它着眼 于薪酬的战略支持功能。战略性薪酬管理的核 心是作出一系列战略性薪酬决策，以帮助组织 赢得并保持竞争优势。
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工资曲线上的点就是每个工资等级中职 位的目标工资。
对工资率进行微调
设计工资率系列 定义：每个工资等下面设有几个工资级，给
每个工资等制定一套工资率。
优点
雇主可以在一个工资等级范围内， 对不同绩效或资历不同的人， 灵活给付工资达到吸引和留住 优秀的人才的目的。
对工资率进行微调
✓ 调整偏差工资率通常要设计一套新的工资率系列。 图表
有三种薪资调查形式可供选择：
o 通过薪酬调查，直接根据市场价格确 定类似职位的报酬水平
o 将调查数据用于确定基准职位，即工 资等级
o 调查搜集有关保障、病假、休期等福 利信息
薪资调查
o 雇主的正式与非调查来收集有
关其他雇主报酬水平的信息。
o 非正式调查：以非正式电话访谈其他雇主
人力资源管理
第十讲 薪酬管理
• 博士.教授.
一、基本薪资的确定
▪ 雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在 而获得的各种形式的薪资和报酬。
▪ 2个构成部分：直接经济报酬和间接经济 报酬。
▪ 支付直接经济报酬的2种基本方式 ——根据工作时间支付 ——根据绩效支付
关于报酬的几个基本问题
❖雇员报酬：雇员因雇用而获得的各种形式的
缺点：过分主观估计，没有给出测量每项职位相对其他 职位价值的标准
职位分类法
定义：
类是将工作内容和性质等相似的职位归为一类。 级是指职位除复杂程度相似外，其他方面都不同
职位分类的方法两种：
1制定“类说明书”，据此把职位分类 2给每一类职位制定一系列分类标准，然后依据标准对职
位分类
计点法
方法：
确定多个职位报酬要素，每个要素要分为几 个等级，并给他们付与对应的值，把每个报酬 要素的点值加总，可得到每个职位的总点值。
结合中国国情，雇主必须考虑的因素：法 律，政策和公平
劳动法中有对最低工资标准，反对性别 和种族歧视，社会保险等的规定
企业的报酬政策 公平：内部公平和外部公平
基本薪资的确定
▪ 薪酬管理中应考虑的法律因素 ▪ 工会对薪酬决策的影响 ▪ 公司政策和竞争战略 ▪ 公平及其对基本薪资的影响
二、基本薪资水平的确定
支付。
直接货币报酬
间接货币报酬
工资，薪水 奖金，红利
保险，休假等
钱在激励中的作用
▪ 钱是万能的吗？
钱—— 能进行物质激励（物质享受）
——满足不了精神激励（成就感， 归属感，权利，自我实现）
工资决定的基准
➢两个基准：时间增加量和产品数量。 ➢计时工资制：依据工作时间获取报酬，
如小时工资，日工资，月工资，年工资。 ➢计件工资制：和产品（或件数）直接挂
GS-10 24011 24811 25611 26411 27211 28011 28811 29611 30411 31211
修正工资偏差率
▪
职位评价的替代方案
技能工资制：雇主根据雇员能够在工作中使用
知识的广度，深度和类型，而不是根据雇员目
前所在职位来确定工资。
技能工资制
职位评价制度
1技能决定收入 2与资历联系也不大， 3可以在能胜任的职位 间灵活流动。
要素比较法
特点：要分析多个报酬要素，是排序法的改进。 排序法： 对象是职位，依据标准是总体指标。
要素比较法：
针对多个报酬指标，对职位多次排序， 然后把每个职位的各序列分加权得出一个总体 序列分。
类似职位归入同一工资等级
一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致 相同的几个职位。运用职位评价方法对职位进 行评价，把类似职位归入一个工资等级里。
1职位决定收入 2重视资历 3职位变动不够灵活
职位评价的替代方案
▪ 市场定价工资制：利用市场直接为职位定工资。 方法：
1参考市场 上的基准 职位的工 资，参考 位说明书
2同类似职 位的市场 工资水平 相比较
3调整确定 非基准职 位的工资
❖ 不同性质的职位所选的报酬因素是不同的。如 管理人员而言，决策能力是着重考虑的因素。
职位评价方法
1排序法 2职位分类法
3计点法 4要素比较法
排序法
▪ 包括以下几个步骤：
1获取 职位 信息
2选择等级 参照物并 对职位分等
3 选择
4对 职位 进行 排序
5 综合 排序结果
报酬因素
优点：最简单和最容易说明的职位评价方法
联邦政府的工资表：GS8-GS10级
单位：美元
工资 等
GS-8
工资等中的工资级
1
2
3
4
5
6
7
8
19740 20398 21056 21714 22372 23030 23688 24346
9
10
25004 25662
GS-9 21804 22531 23258 23985 24712 25439 26166 26893 27620 28347
o 商业性，专业性和政府薪资调查
o
如每年劳动统计局出版的研究报告
o 最后将调查数据用于确定基准职位
职位评价：确定每个职位的相对 价值
❖职位评价（job evaluation) 目的在于判定一个职位的相对价值。基本程序 是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。
❖报酬因素（compensable factors):在职位评 价时用于判断这个职位比那个因素更有价值所 依据的因素，帮助确定各职位的报酬水平。如 技术，责任，努力程度，工作条件等。
归入一个工资等级
同一位次 同一类 点值相同 相同位次
排序法
职位分类法 要素计点法 要素比较法
确定每个工资级别表示的工资水平： 工资曲线
图表：工资曲线
工资曲线
利用工资曲线来确定职位工资水平包括以下几个 步骤：
1确定每个工资等级中的平均工资
2把每个工资级别的工资率标绘在工资曲线上， 然后作这些点的一条回归线。 3确定职位的工资水平
▪ 步骤一：薪资调查 ▪ 步骤二：职位评价 ▪ 步骤三：将类似的职位归入同一个薪资
等级 ▪ 步骤四：为每一个薪资等级定价——薪
资曲线 ▪ 步骤五：对薪资水平进行微调
确定工资率
▪ 确定工资率包括以下五步骤：
薪酬 调查
确定 职位 相对 价值
职位 归入 工资 等级
绘制 工资 曲线
微调 工资 率
薪资调查
钩。如生产工人的产量和销售员的销售 量。
薪酬管理中应考虑的法律因素
▪ 美国有许多法律对最低工资、加班工资 率、福利等都进行了具体规定。
——1938年《公平劳工标准法案》 ——1963年的《同工同酬法案》 ——1974年的《雇员退休收入保障法案》 ——影响薪酬管理的其他法律规定
确定报酬率需考虑的基本因素
对工资率进行微调
设计工资率系列 定义：每个工资等下面设有几个工资级，给
每个工资等制定一套工资率。
优点
雇主可以在一个工资等级范围内， 对不同绩效或资历不同的人， 灵活给付工资达到吸引和留住 优秀的人才的目的。
对工资率进行微调
✓ 调整偏差工资率通常要设计一套新的工资率系列。 图表
有三种薪资调查形式可供选择：
o 通过薪酬调查，直接根据市场价格确 定类似职位的报酬水平
o 将调查数据用于确定基准职位，即工 资等级
o 调查搜集有关保障、病假、休期等福 利信息
薪资调查
o 雇主的正式与非调查来收集有
关其他雇主报酬水平的信息。
o 非正式调查：以非正式电话访谈其他雇主
人力资源管理
第十讲 薪酬管理
• 博士.教授.
一、基本薪资的确定
▪ 雇员薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在 而获得的各种形式的薪资和报酬。
▪ 2个构成部分：直接经济报酬和间接经济 报酬。
▪ 支付直接经济报酬的2种基本方式 ——根据工作时间支付 ——根据绩效支付
关于报酬的几个基本问题
❖雇员报酬：雇员因雇用而获得的各种形式的
缺点：过分主观估计，没有给出测量每项职位相对其他 职位价值的标准
职位分类法
定义：
类是将工作内容和性质等相似的职位归为一类。 级是指职位除复杂程度相似外，其他方面都不同
职位分类的方法两种：
1制定“类说明书”，据此把职位分类 2给每一类职位制定一系列分类标准，然后依据标准对职
位分类
计点法
方法：
确定多个职位报酬要素，每个要素要分为几 个等级，并给他们付与对应的值，把每个报酬 要素的点值加总，可得到每个职位的总点值。
结合中国国情，雇主必须考虑的因素：法 律，政策和公平
劳动法中有对最低工资标准，反对性别 和种族歧视，社会保险等的规定
企业的报酬政策 公平：内部公平和外部公平
基本薪资的确定
▪ 薪酬管理中应考虑的法律因素 ▪ 工会对薪酬决策的影响 ▪ 公司政策和竞争战略 ▪ 公平及其对基本薪资的影响
二、基本薪资水平的确定
支付。
直接货币报酬
间接货币报酬
工资，薪水 奖金，红利
保险，休假等
钱在激励中的作用
▪ 钱是万能的吗？
钱—— 能进行物质激励（物质享受）
——满足不了精神激励（成就感， 归属感，权利，自我实现）
工资决定的基准
➢两个基准：时间增加量和产品数量。 ➢计时工资制：依据工作时间获取报酬，
如小时工资，日工资，月工资，年工资。 ➢计件工资制：和产品（或件数）直接挂
GS-10 24011 24811 25611 26411 27211 28011 28811 29611 30411 31211
修正工资偏差率
▪
职位评价的替代方案
技能工资制：雇主根据雇员能够在工作中使用
知识的广度，深度和类型，而不是根据雇员目
前所在职位来确定工资。
技能工资制
职位评价制度
1技能决定收入 2与资历联系也不大， 3可以在能胜任的职位 间灵活流动。
要素比较法
特点：要分析多个报酬要素，是排序法的改进。 排序法： 对象是职位，依据标准是总体指标。
要素比较法：
针对多个报酬指标，对职位多次排序， 然后把每个职位的各序列分加权得出一个总体 序列分。
类似职位归入同一工资等级
一个工资等级包括操作复杂程度或重要性大致 相同的几个职位。运用职位评价方法对职位进 行评价，把类似职位归入一个工资等级里。
1职位决定收入 2重视资历 3职位变动不够灵活
职位评价的替代方案
▪ 市场定价工资制：利用市场直接为职位定工资。 方法：
1参考市场 上的基准 职位的工 资，参考 位说明书
2同类似职 位的市场 工资水平 相比较
3调整确定 非基准职 位的工资
❖ 不同性质的职位所选的报酬因素是不同的。如 管理人员而言，决策能力是着重考虑的因素。
职位评价方法
1排序法 2职位分类法
3计点法 4要素比较法
排序法
▪ 包括以下几个步骤：
1获取 职位 信息
2选择等级 参照物并 对职位分等
3 选择
4对 职位 进行 排序
5 综合 排序结果
报酬因素
优点：最简单和最容易说明的职位评价方法
联邦政府的工资表：GS8-GS10级
单位：美元
工资 等
GS-8
工资等中的工资级
1
2
3
4
5
6
7
8
19740 20398 21056 21714 22372 23030 23688 24346
9
10
25004 25662
GS-9 21804 22531 23258 23985 24712 25439 26166 26893 27620 28347
o 商业性，专业性和政府薪资调查
o
如每年劳动统计局出版的研究报告
o 最后将调查数据用于确定基准职位
职位评价：确定每个职位的相对 价值
❖职位评价（job evaluation) 目的在于判定一个职位的相对价值。基本程序 是对每一个职位所包含的内容进行相互比较。
❖报酬因素（compensable factors):在职位评 价时用于判断这个职位比那个因素更有价值所 依据的因素，帮助确定各职位的报酬水平。如 技术，责任，努力程度，工作条件等。
归入一个工资等级
同一位次 同一类 点值相同 相同位次
排序法
职位分类法 要素计点法 要素比较法
确定每个工资级别表示的工资水平： 工资曲线
图表：工资曲线
工资曲线
利用工资曲线来确定职位工资水平包括以下几个 步骤：
1确定每个工资等级中的平均工资
2把每个工资级别的工资率标绘在工资曲线上， 然后作这些点的一条回归线。 3确定职位的工资水平
▪ 步骤一：薪资调查 ▪ 步骤二：职位评价 ▪ 步骤三：将类似的职位归入同一个薪资
等级 ▪ 步骤四：为每一个薪资等级定价——薪
资曲线 ▪ 步骤五：对薪资水平进行微调
确定工资率
▪ 确定工资率包括以下五步骤：
薪酬 调查
确定 职位 相对 价值
职位 归入 工资 等级
绘制 工资 曲线
微调 工资 率
薪资调查
钩。如生产工人的产量和销售员的销售 量。
薪酬管理中应考虑的法律因素
▪ 美国有许多法律对最低工资、加班工资 率、福利等都进行了具体规定。
——1938年《公平劳工标准法案》 ——1963年的《同工同酬法案》 ——1974年的《雇员退休收入保障法案》 ——影响薪酬管理的其他法律规定
确定报酬率需考虑的基本因素