绩效与薪酬管理PPT课件

•制度年度目标 •分解目标 •对下属进行考核 •提供绩效支持 •进行内部沟通 •推动绩效管理
•提供资源 •提供培训 •起草制度 •考核与薪酬挂钩 •制度沟通计划 •制定个人发展计划
人力资源部
wenku.baidu.com
考核委员会
考核者
（直接管理者）
民主管理委 员会
相关部门 满意度评价
考核 沟通
被考核者
（部门/个人）
相关部门 满意度评价
2、目标管理法 （６）组成个人目标的因素
职位职责目标
非重复性工作目标 学习与发展目标
例子：
学习与发展目标： 为了实现绩效目标，个人需要发展的 领域和行动计划
（７）目标管理的实施程序
1.绩效目标 设定
2.确定目标 达成的时间 框架
•· 明确组织战 略，自上至下 逐级分解组织 目标 ·上下级共同确 定各层绩效目 标 ·上下级就绩效 标准及如何测 量达成共识
职位职责目标
对于日常工作职责的期望
非重复性工作目标
学习与发展目标
例子：
岗位职责 目标 客户服务 至少90％以上能够按照客户要求的时间提供服务
2、目标管理法 （６）组成个人目标的因素
职位职责目标
非重复性工作目标 非重复性的工作目标
学习与发展目标
例子：
• 在2010年12月31日之前通过ISO9001认证 • 在9月30日之前找到降低XYZ服务成本至少5％的方法
•· 确定各项绩 效目标的重要 程度 · 确定各项绩 效指标的重要 程度 · 上下级就绩 效目标完成的 时间期限进行 沟通并确认
3.实际绩效 水平与绩效 目标相比较
4.设定新的 绩效目标
•· 发现异常的 绩效水平并分 析产生的原因 ·上下级就绩效 改进达成共识 · 制定解决办法 和纠正方案 ·为目标修正提 反馈信息供
2、目标管理技术
（4）目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
主管目标 员工目标
总目标
2、目标管理技术
（5）目标分解流程图
经理 经理目标
具体 措施
细分
主管
转化
主管目标
具体 措施
细分 转化
员工 员工目标
具体 措施
2、目标管理法 （６）组成个人目标的因素
绩效管理组织与责任体系
企业战略目标
绩效管理组织与责任体系
绩 效 目
绩效 企业策略目标与KPI 管理
标
体 系
部门业务重点与KPI
岗位业务重点与KPI
绩效计划
高层管理者绩效考核
绩 效
考
中层管理者
核
制
度
基层员工绩效考核 设
计
绩效反馈 面谈
绩效管理过程
绩效考核
绩效实施
企业总经理是绩效管理 体系的源动力一带头人； 各部门负责人是主角； 财务部是数据提供者； 人力资源部是变革推动者。
•绘制客户关系图 •为各项工作产出 划分权重
•针对不同的工作产 出确定使用的指标 类型 •利用SMART原则设 计考核指标 •为各项考核指标划 分权重
•设定基本标准与 卓越标准
人与客观标准比
行为观察法
目标管理法 人与目标比
目标管理法 直接指标法 绩效标准法
二、绩效考核中的多角度评价
多角度评价意味着考核主体是多元的
被考核者上级
客户代表
考核委员会调整
被考核者同级A
被考核者
被考核者同级B
上级评价
被考核者下级
其他
自我评价
360度评价：
另一种常用方法：
建立绩效指标体系及绩效管理体系
选择一种绩效指标 体系的建设技术：
平衡计分卡 目标管理 关键绩效指标分解 标杆管理 鱼刺图战略分解
构建绩效管理体系：
分解图 指标库 目标卡 跟踪单
（一）绩效指标体系的建立技术 1、综合平衡计分卡技术
财务方面
客户满意
战略
员工学习
内部管理
2、目标管理技术
（1）目标：目标是在一定时期内对组织、部门及个体活动 的期望，是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织 、 部门及个体活动的有效性的标准。 （2）目标管理：通过分解组织目标到部门，再到员工，并 通过一定的管理手段，运作整个企业完成组织目标的一种 管理方法称作目标管理。
2、目标管理技术
（3）目标管理的优点 ①目标管理通过专门的设计的过程，将组织整体目标逐级分解。转
换为部门、员工的分目标，形成了一个完整的目标锁链和目标体系 。
②通过目标管理可以改善上下级之间的关系。 ③制定企业长期战略目标以及为实现长期目标服务的短期目标，在 目标的约束下，会使企业的所有经营活动围绕着目标进行，确保部 门、员工绩效行为的战略一致性，而不至于偏离“轨道” 。
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
确
执
定
行
考
绩
绩
考
工
工
核
效
效
核
作
作
评
审
面
申
任
任
价
核
谈
诉
务
务
第二部分 提升绩效管理的工具与方法
一、绩效考核的常用方法
考核方法分类
排序法
考 核
相对考核法
比较法 人与人比
交替排序法 成对比较法 强制分布法
方
法 分 类
绝对考核法
量表法
关键事件法 行为锚定等级评价法
第一部分：绩效管理的概论 第二部分：提升绩效管理的工具与方法 第三部分：建立全面的绩效管理体系 第四部分：绩效与薪酬体系
第一部分 绩效管理的概论
绩效管理是企业价值分配的基础 企业的经营运作过程：
价值创造
价值评估
价值分配
绩效管理通过对价值创造的准确评价， 为价值分配输入所需要的信息，保证 价值分配的客观性。
• 根据组织战 略及考核结果 调整绩效目标 ·为新一轮绩 效循环设立绩 效标准 · 上下级共同 确定各层级绩 效目标就如何 测量达成共识
（８）实施目标管理的原则
1、目标一定是上下级一致认同的。 2、这个目标一定符合SMART原则。 （1）S（Specific）,具体的。 目标尽可能具体，缩小范围。 （2）M（Measurable）,可衡量的。目标有衡量的标准和尺度。 （3）A（Attainable）,可达到的。目标设定必须是经过努力可以达到 的。 （4）R（Relevant）,现实的。尽可能体现客观要求与其他任务的关联 性。 （5）T（Time bound）,有时限的。计划目标完成有时间规定。
例如：于是2008年，使本公司在国内的市场占有率提升30%，在3年内使本 公司利润升达14%，于2009年，使本公司生产能力扩充至50万件。
（一）绩效指标体系的建立技术 ３、客户关系图法
修正
修正
修正
反馈
1、确定工作 产出
2、建立考核 指标
3、设定考核 标准
KPI指标体系
•明确组织目标,自 上而下逐级分解